בני לנדא: עברתי מחלום א' לחלום ב'

פעם היה כאן תעשיין עם חלום, זן נדיר ולא מוכר במחוזותינו. בהתחלה צחקו עליו, אחר-כך לעגו לו, אחר-כך הבינו שהוא מדבר ברצינות, ופתאום ראו שהוא גם מצליח, לאחר מכן עברו להערצה, ובסופו של דבר שוב שפכו עליו קיתונות של ביקורת. אבל אין ספק כי בני לנדא הוא זה שצחק אחרון.
כשנתיים מאז שמכר את הבייבי" שלו, אינדיגו, להיולט פקארד (HP) תמורת 830 מיליון דולר, החיים מחייכים אליו.

לנדא, הגשמת חלום?

"אני מרגיש שהגשמתי, אבל לא את אותו חלום שחלמתי בתחילת הדרך. אני גאה בכך שהצלחנו להביא את HP לארץ. היא מחויבת לישראל ואנחנו כובשים יחד את השוק. זה הישג פנומנלי מבחינתי, אבל זה לא אותו החלום שחלמתי. אני חלמתי שאנחנו נהיה HP. חשבתי שנהיה המובילים לבד".

אם כך, המכירה ל-HP היא בבחינת ויתור על החלום. חלום לחוד ומציאות לחוד?

"במידה מסוימת. המציאות הישראלית, ובשווקים בכלל, לא אפשרה לנו - לאף חברה ישראלית - להפוך לנוקיה המקומית. אני האמנתי שאנחנו כן נהיה. אבל עם זאת, אנחנו מעסיקים אלפי משפחות, מייצרים, מייצאים. זה דבר פנטסטי. אני גאה בזה".

אין תחושת אכזבה מכך שהחברה בעצם מעולם לא הרוויחה אגורה?

"אין לי שום בעיה לחיות עם זה. המטרה שלי היתה לבנות תעשייה עולמית שתתמודד עם ענקים. המטרה לא היתה להגיע רק לחברה שעושה כסף. אם זו היתה המטרה היחידה, לא הייתי מקים את החברה בארץ. צריך הרבה סבלנות לבניית חברת ענק שתוביל תעשייה עולמית גדולה. מי שאין לו סבלנות ורץ לרווחיות, וזה לא שאני מזלזל ברווחיות, סופו לא יהיה טוב. כדי לבנות עסק בריא צריך תקופה ארוכה של השקעות. יכולנו בקלות להיות רווחיים. אם היינו מקצצים את ההשקעות במחקר ופיתוח או מוותרים על השיווק הישיר ללקוחות ומקטינים את הוצאות השיווק, היינו רואים רווחיות בלי בעיה. היו כאלה שאמרו לי אז: תראה את חברת זייקון הבלגית. הם היו רווחיים, אבל הם השקיעו מעט במו"פ וללא הוצאות שיווק, כי עבדו דרך מפיצים. באינדיגו עבדנו ישיר כי היה חשוב לי שנכיר את הלקוחות אישית, נבין את השוק. זה לא לקח הרבה זמן והבסנו אותם. הגענו ל-80% נתח שוק, בעוד שהם פשטו את הרגל, בדיוק מהסיבות הללו.
"סבלנות זה ודאי חלק מהעניין. אבל אינדיגו היא חברה בת 26 שנה. זה הרבה סבלנות. אני דמיינתי שיום אחד החברה תהיה מאוד רווחית. בימים של עליונות טכנולוגית, חשבתי שזה לא יהיה שיקול נכון להקריב את העתיד בשביל ההווה. בוול-סטריט לא תמיד אהבו את זה. נכון שהגישה שלי לא תמיד מצאה חן בעיני וול-סטריט. מה שמעניין את וול-סטריט זו רווחיות בטווח הקצר. הם מסתכלים מרבעון לרבעון. היו לנו גם ימים מאוד קשים בדרך, וכזכור, לא הכל הלך חלק. כשהתחלנו למכור, כולם עמדו בתור. אחרי כמה זמן היתה נפילה, ופתאום הכל החל לרעוד. כשניתחנו את הדברים ראינו שהמוצר לא מספיק אמין, הלקוחות לא מספיק בוגרים, והביקוש לא מספיק יציב. נקטנו צעדים שהיו הכרחיים, על אף שבוול-סטריט שנאו אותם. לקחנו פסק זמן של שנתיים-שלוש כדי להשקיע במוצר ולפתח אותו".

באותם ימים הצטערת על ההחלטה להפוך לחברה לציבורית?

"אני לא יכול להתעלם מהצורך שהיה לנו בגיוס כסף, אבל זה בהחלט הכביד עלינו. בוול-סטריט לא אוהבים חברות שמסתכלות על הטווח הארוך. היינו צריכים להחליט: או לרצות את הלקוחות - או את בעלי המניות. לא היתה ברירה, והייתי מוכן לכל הביקורת שחטפנו. על אף שמעמד של חברה ציבורית מכביד, אני לרגע לא מצטער. קודם-כל, לא היתה אלטרנטיבה, אבל מעבר לכך, יש גם משהו חיובי במשמעת שהם מכניסים לחברה. יש פידבק מאוד חזק של השוק, בלי רחמנות. זה גורם לך להסתכל במראה כל בוקר מחדש. לראות את פצעי הבגרות".

היית אדם מאוד פרטי, ויום אחד אתה פותח את הפורצ'ן ורואה את תמונתך עם הכותרת: "לנדא שווה מיליארד דולר". איך הרגשת?

"שנאתי את זה, אבל זה לא ממש הפריע לי להמשיך בחיי. הדאיג אותי הרבה יותר שהילדים שלי לא יתבלבלו. הייתי צריך להסביר להם איזה קשקוש זה. זה כמו לשחק בשטרות של משחק מונופול. לא מכרתי מניה אחת של החברה ולא ראיתי מזה גרוש. זה לא שאני מתלונן, כי כשהכנסנו את ג'ורג' סורוס ראיתי כסף, וכמובן גם במכירה ל-HP, אבל כל הפרסומים האלה היו סתם כמו משחק של ניירות. כשאני אומר שלא רציתי שהילדים שלי יתבלבלו, אני מתייחס למה שקורה הרבה פעמים למנהלים שמתקדמים ונהיים יותר חשובים במערכת, והם פשוט מתבלבלים בעניין החשיבות הזו. הם שוכחים שהם אמנם חשובים לחברה, ומגיע להם יותר שכר ובונוסים, אבל הם מתנהגים כאילו הם חושבים שהם אנשים יותר חשובים. נדמה להם שמגיע להם יותר יחס ויותר כבוד מאחרים. זו ממש מחלה שפשטה, שאנשים שיש להם יותר כסף חושבים שהם יותר חשובים מאחרים. לא רציתי שהילדים שלי יתבלבלו".

הילדים שלך הולכים בדרכך?

"ממש לא. הבת שלי רקדנית באנסמבל של להקת בת-שבע, הבן שלי נגן גיטרה חשמלית וכותב שירים, והקטן לומד בתלמה ילין. כולם אמנים וכל זה ממש לא מדבר אליהם, וזה לגמרי בסדר".

אפרופו ילדים, במרוצת השנים אמרו כי הקושי שלך להיפרד מאינדיגו הוא כמו הקושי של הורה להיפרד מהבייבי שלו.

"גם אני עברתי תהליך. בהתחלה לא חלמתי שיום אחד אמכור את אינדיגו. אבל זה לא נכון שלא היינו מוכנים להתמזג עם חברות אחרות. השיקול לא היה המחיר, אלא מה דרוש כדי שהחברה תוביל את השוק העולמי ושאינדיגו תהיה בראש מהפכת הדפוס הדיגיטלי. אני רציתי מאוד אז להתמזג עם סאיטקס. כתבו שאני מתקשה להיפרד מאינדיגו, אבל זה ממש לא היה נכון. אני מאוד רציתי את המיזוג הזה. חשבתי שזה ייצור מעצמה פנטסטית, כחול-לבן. החמצנו את ההזדמנות וזהו".

למה?

"הם בטח אומרים שבגללי. אבל האמת היא, שלא ניתן היה אז להגיע להבנה גם מצידם. אני הייתי משוכנע שחייבים לעשות את זה. שתי חברות באותו תחום, שתיהן מקבלות סיוע מהממשלה. אני חשבתי שזה באמת יאפשר לנו לפרוץ יחד. זה לא התאפשר, וכיום אני לא בטוח כלל שזה היה מצליח".

אתה בטח לא מצטער.

"מבחינת מדינת ישראל והגאווה האישית שלי, אני מרגיש ש'עשיתי' את זה, I did it my way. ועשיתי את זה לבד. כל הייצור של מכונות הדפוס הדיגיטלי נעשה כאן. אנחנו מרחיבבים את מפעל הדיו ובונים עוד אחד בקרית-גת. אנחנו כאן, ו-HP כאן בזכותנו".

ואתה מסתכל על סאיטקס בשמחה לאיד?

"אין שמחה לאיד. זה נורא עצוב. מה אפשר לומר. עצוב לי גם שזייקון נפלה, גם הם היו חלוצים. על אחת כמה וכמה כשמדובר בחברה ישראלית, פשוט כואב הלב לראות מה קרה לסאיטקס".

אינדיגו היתה אחת ההשקעות הבולטות של המיליארדר ג'ורג' סורוס בישראל. מה היה יחסו למהלכים באינדיגו? אתם עוד בקשר?

"נשארנו חברים, אפילו חברים טובים מאוד. הוא לא מצטער על ההשקעה באינדיגו. למעשה, הוא מאוד גאה בה. הוא יהודי שהיה מנוכר מכל דבר יהודי, והקשר בינינו היה אישי לא פחות מעסקי. כשהיינו נפגשים, היינו מדברים חמש דקות על אינדיגו ושעתיים על אנטישמיות, מלחמת העולם השנייה, פילוסופיה. כיום הוא, אישית, מעורב יותר בפילנתרופיה מאשר בהשקעות, על אף שהוא ממשיך להיות מאוד פעיל במזרח אירופה".

26 שנה זה הרבה זמן. איך אתה רואה את מצב ההיי-טק היום ואת עתיד התעשייה הזאת?

"זה באמת הרבה זמן. בהתחלה לא היה אפילו הביטוי 'היי-טק'. אני זוכר שהרציתי באחת הוועדות הכלכליות הראשונות שבהן השתתפתי ודיברתי על היי-טק. היה צריך להסביר לאנשים במה מדובר. היו רגילים כאן למשאבים שאפשר למשש או למדוד: גז, יהלומים, חקלאות. בהיי-טק המשאב הוא אנושי. אני מאמין, כל השנים, שלישראל יש יתרון עצום בהיי-טק. ישראל זו המדינה היחידה עם ישראלים. והישראלי הוא יזם, לא קונבנציונלי, בעל דמיון, משכיל, חרוץ. אז היה קשה לקלוט שאפשר לבנות מדינה שלמה מוצלחת ומשגשגת על משאב לא קונקרטי. אבל שאר המשאבים בעולם הם סופניים. המכרות נגמרים, בארות הנפט מתייבשות. המשאב שיש לנו כאן הוא בלתי נדלה, והוא מתחדש כל הזמן. תאמיני לי, אני מכיר את היכולות המאוד כובדות של ההיי-טק ביפאן, בארה"ב - אין עוד מדינה שיש בה עוצמה טבעית כמו שלנו. התקופה היום מאוד קשה, אבל זה יעבור. כאשר המצב המדיני יסתדר, והוא יסתדר, התעשייה תחזור, ההשקעות יחזרו והמדינה תשגשג שוב. והשגשוג הזה יהיה רק בזכות ההיי-טק. לכן אני חושב שהאתגר של המדינה כיום הוא לשמור על החברות הקטנות בחיים, לשמור שישרדו את התקופה, כדי שיוכלו להתאושש אחרי שהקשיים יחלפו".

אתה ודאי מסכים שהיתה בועה, שזה לא היה טבעי.

"אין מה לעשות, זו היתה תופעה עולמית. כולם היו מסונוורים והשיפוט נזרק מהחלון. השווקים השתגעו והכל השתולל. עכשיו כולם חזרו לקרקע. זה טוב, זה בריא. במקרה, זה הצטלב עם ההידרדרות בעולם ועם ההסלמה במצב הבטחוני. זו מכה אחר מכה. זה יחלוף".

ובשלהי התקופה הזו הצלחת לבצע את המכירה של אינדיגו. יש שיאמרו כי החמצת מחיר טוב יותר.

"ויש שיאמרו שהיום לא הייתי מקבל גם את המחיר הזה. המכירה היתה תהליך שארך ארבע שנים, זה לא קרה ביום אחד. בהתחלה רצינו רק שיתוף פעולה, ולקח זמן עד שהיינו בשלים לשקול מכירה. זה לא היה תהליך קל".

אתה זוכר יום ספציפי שנחרט בזכרונך כיום הקריטי, שבו הבנת שאתה אולי נפרד מאינדיגו?

"במארס 2000, בבויזי, איידהו. הצגנו פרזנטציה לבכירי HP. תיארנו את החזון שלנו לשוק הדפוס העולמי. חיזרנו אחריהם מאז 97', ובאותו יום - הרגשנו שנגענו. הרגשנו שאנחנו יכולים להפוך אותם לשותפים אסטרטגיים אמיתיים. אחרי הפרזנטציה ביקשו מאיתנו לצאת החוצה כדי שיוכלו לדון בינם לבין עצמם בדברים. היינו במתח נוראי. אחרי חצי שעה בלבד קראו לנו פנימה ואמרו לנו: 'אנחנו קונים את הרעיון. אנחנו מאמינים בחזון שלכם. נעשה את זה רק אם נרכוש את אינדיגו. אנחנו לא רוצים שותפויות'. אז זה נפל עלי. זה הדהים אותי. בטיסה חזרה הייתי קרוע, אפילו קצת מדוכא. זה היה היום שבו עברתי מחלום א' לחלום ב'. זה היה השבר הראשון, וזה בהחלט דרש חשבון נפש".

למעשה ויתרת על החלום. השנים הארוכות בתעשייה ובוול-סטריט שינו את הגישה הנאיבית, אולי, ובוודאי הפחות פרגמטית?

"ויתרתי על חלום אחד לטובת חלום אחר. אני היום יותר מנוסה וכמובן יותר מבין. אפשר לומר שהתפכחתי במידה מסוימת, אבל אני לא רוצה לוותר על החלומות שלי. אינדיגו היא הרבה יותר מחברת היי-טק בשבילי. היא מין מיקרו-עולם, עם תרבות מאוד מיוחדת. בימים הכי קשים שהיו לנו פה, והיו לא מעט, אנשים לא עזבו את החברה. גם כשאי-אפשר היה לשלם משכורות, הם נשארו. כל חברה ישראלית חולמת להירכש על-ידי ענק כמו HP ולשלשל לכיסי בעליה מאות מיליוני דולרים. זה נכון. אני לא מזלזל, חלילה. אבל זה היה מהפך מחשבתי. מיזוג עם חברה ישראלית - הייתי מוכן. אבל להימכר לחברה זרה ולהיבלע? הייתי צריך לחשוב ולשקול את טובת החברה, טובת המדינה, או האגו שלי. לבסוף היה ברור לי שזו החלטה בין לעשות את הדבר הנכון או להיכנע לרגשות לא הגיוניים של 'לשמור לעצמי'. מאותו רגע שקיבלתי את ההחלטה, לא הצטערתי ולא הסתכלתי אחורה".

אינדיגו כבר לא מיוחדת, היא עכשיו חלק מקונגלומרט ענק.

"אחת הסיבות שבגללן התמזגנו עם HP היתה התרבות של החברה. קשה להאמין, אבל החברה, שנוסדה 40 שנה לפנינו, הושתתה על-ידי מייסדיה על עקרונות, ערכים וגישה לעובד שהם דומים לשלנו. הם כל-כך דומים לאינדיגו, שזה אפילו היה קל. התרבות ב-HP חריגה מאוד לעומת חברות רב-לאומיות אחרות. זה קונגלומרט שמתנהג כמו סטארט-אפ, מבחינה זו. עם 120 אלף עובדים, הם מצליחים לשמור על אותה רוח, וזה מדהים בעיני".

אמרת פעם שכשאתה עושה עסק עם מישהו, חשוב לך הבן-אדם. כך היה למשל עם סורוס, שאיתו נוצרה כימיה. אילו יחסים נוצרו בינך לבין מנכ"ל HP, קרלי פיורינה?

"אני מכהן כיום כיועץ אסטרטגי לקרלי ואני נהנה מזה מאוד. מעבר לכך התיידדנו מאוד גם ברמה האישית והפכנו חברים קרובים. הכול התחיל כשהיה משבר מסוים במו"מ עם HP, וקרלי הרימה אלי טלפון ואמרה לי שהיא בדרך לבודפשט ותשמח לפגוש אותי. טסתי לבודפשט ואכלנו יחד ארוחת ערב. זה היה ערב מדהים. נוצרה בינינו כימיה נהדרת, ולמעשה כרתנו בינינו מעין ברית. דיברנו על העסקים, אבל בעיקר דיברנו על מיליון דברים אחרים. היא אשה מדהימה. דיברנו גם הרבה על יהדות וישראל. זה מאוד עניין אותה.הנושא קצת רחוק ממנה. היא מאוד התעניינה והדגישה שהיא מחויבת. בברכה שהיא שלחה בווידיאו לאירוע שעשינו בשנה שעברה בבנייני האומה לרגל 25 שנה לאינדיגו היא אמרה: 'אני רוצה שתדעו שאני מחויבת לכם באינדיגו ולכם במדינת ישראל'. כל האולם קם על רגליו בתשואות. זה היה מאוד מרגש. היא מבינה את המחויבות לישראל. זוהי אבן הפינה של הקשר - והעיסקה דאגה לכך. עוד לפני המיזוג עם קומפק HP היתה במצב בעייתי.
"קרלי היא המנכ"ל הראשון שבא מחוץ למשפחת המייסדים. היא אשה כריזמטית מאוד. היא לא פוחדת מכלום, וכשהיא מחליטה שצריך לעשות משהו - היא עושה. זה מה ש-HP היתה זקוקה לו. בשנים שלפני זה HP הפכה במידה רבה לחברה שמנה ואיטית מכפי שהיתה צריכה להיות. קרלי הכניסה אגרסיביות ודינמיות לשיווק ולתדמית של החברה. קראתי באיזשהו מקום שאמרו על HP, שאילו החברה היתה בעסקי הסושי היא היתה משווקת את המוצר בסיסמה: 'דגים מתים קרים למכירה'. לא היה להם 'פזז'. לא היה להם דמיון שיווקי. קרלי הכניסה רוח חדשה, וזה לא היה קל".

יש לך היום תחושה של הקלה, כמי שנשא את כל העול על כתפיו במשך זמן רב ועכשיו מעביר את "כאב הראש" למישהו אחר?

"אני לא הייתי עייף - תמיד נהניתי. גם בימים הקשים. עם זאת, אני מודה שזו הקלה גדולה שאין יותר לחצים. אני לא מודאג מישיבת הדירקטוריון הבאה או מהתוצאות הרבעוניות. אין לכם מושג - אוכל לחיות בלי הלחצים האלה לעולם".

האם לא חששת מהיום שאחרי? האם אתה לא מתגעגע?

"לא. תמיד ידעתי שאני אהיה עסוק, ועסוק בדברים שאיהנה מהם. קודם-כל, לא נפרדתי מאינדיגו כי אני ממשיך להיות מעורב. חוץ מייעוץ לקרלי אני גם יושב בדירקטוריון הטכנולוגי של HP. אבל זה נכון שכל עולמי השתנה לאחר העיסקה. כיום, בשוטף רפי מאור (מנכ"ל אינדיגו - א.ר) מעורב, ואני כבר לא נמצא בשוטף. זה עובד כמו מכונה משומנת היטב, וזה פנטסטי. אבל אני לא מתגעגע. תמיד נדמה במבט לאחור שהכל היה נהדר, ואף פעם לא זוכרים את מה שהיה פחות טוב. אני לא צריך להתגעגע, כל מה שהיה חסר לי יש לי עכשיו, ולא חסר לי כלום. יש איזה סיפור סיני עתיק על דייג שאהב לדוג דגים והיה יושב עם החכה כל יום ודג. הוא היה טוב מאוד בזה והצליח, אז במשך הזמן הוא קנה רשת, ואחר-כך ספינת דיג, ואז הוא כל-כך הצליח שהוא קנה מפעל לעיבוד הדגים ובנה אימפריה שלמה, הכל כדי שיוכל סוף-סוף לצאת לפנסיה ולשבת שוב עם החכה ולדוג. היום אני חזרתי לדוג".

כלומר, אתה מטפח אינדיגו קטנה וחדשה?

"אולי. בהחלט יכול להיות. יש כאן מעבדה. שם אני מבלה את רוב זמני. יש לי מספר פרויקטים שעליהם אני עובד, מאוד מעניינים. למעשה יש לי כיום אוסף ענק של פטנטים שרשומים בארץ וכ-150 שרשומים בארה"ב. רובם בתחום הדפוס או הדפוס הדיגיטלי. זה קשור לתחומים שונים כמו אנרגיה ותעשייה. לא היית רוצה שהאוטו שלך יהיה צבוע בצבע דוחה אבק, למשל? פרויקט אחר שלנו עובד על טכנולוגיה מאוד ייחודית ליצירת חלקיקים מאוד קטנים. זה תהליך שלא קיים כיום בתעשייה, ואם זה יצליח זה יכול להיות מאוד מעניין".

את רוב זמנך אתה מבלה במעבדה. זמן לדברים אחרים יש לך? אתה מבלה יותר עם המשפחה?

"אני לא מבלה יותר זמן עם המשפחה, אבל כשאני מבלה עם המשפחה אני נמצא איתה יותר. היום הם מרגישים אותי. הראש שלי הרבה יותר נקי. תראי, מעולם לא היה לי לחץ דם גבוה, אבל היום יש לי לחץ דם כמו של הבן שלי בן ה-17 -
120/70. היום כשמדברים איתי בבית, אני מקשיב. אני שם. זה ההבדל הגדול".

איך אתה מבלה את זמנך הפנוי? ספורט? טיולים?

"ספורט תמיד היה בקטגוריה של הדברים שאף פעם לא רציתי לעשות. אבל אני עושה קצת - קניתי הליכון. אני אוהב לטייל עם המשפחה - שבועיים-שלושה בשנה אנחנו מפליגים או נוסעים לאיזה מקום מבודד ומתנתקים קצת. היה לי הרבה מזל בחיים. תמיד עסקתי בדברים שאהבתי, וכך גם עכשיו".

יש היום הרבה חבר'ה צעירים שנמצאים במקום שאתה היית בו לפני 20 שנה.

"אין לי ספק. אני מרגיש שהיה לי מזל כל-כך גדול ואני רוצה לנסות ולנצל את הניסיון וההון שצברתי כדי לעזור. אני רוצה שיהיה גם להם קצת מזל. מלבד השעות הרבות שאני במעבדה, אני בהחלט מחפש חברות צעירות, סטארט-אפים, שאוכל להשקיע בהם. אני מחפש חברות שבהן אני יכול להביא ערך אמיתי ולהיות מעורב, כלומר הן בעיקר צריכות להיות בתחום הדפוס, ההדמיה, הצילום. ביצעתי כבר כמה השקעות".

אתה שייך לקבוצה שעשתה הרבה כסף בשנות הפריחה, ואומרים שאתה פילנתרופ מאוד פעיל.

"אני לא אוהב את המלה הזו. אני גדלתי במשפחה ענייה מאוד. השנתיים הראשונות של חיי עברו עלי במחנה פליטים בגרמניה. הורי ברחו מרוסיה ופולין, ואני נולדתי בדרך. לאחר מכן הם היגרו לקנדה, שם מצא אבי פרנסה כנגר. בשנים הראשונות גדלתי בבית עם מעט יכולות, אך היה לי הרבה מזל. היום, אחרי שמכרתי את החברה שלי, אני מרגיש שאני רוצה לחלוק את מזלי. להחזיר קצת לחברה, ולא במובן הכספי. אינדיגו תורמת הרבה, וגם אני תרמתי במידה רבה. אני רוצה לחלוק את מזלי עם אוכלוסייה ספציפית בחברה: נוער שהם ברוכי יכולות ומעוטי יכולת. אני מתכוון לבני נוער מדהימים, מכל שכבות האוכלוסייה, שאין להם את התקציבים ולעתים גם לא סביבה תומכת".

מה אתה עושה?

"התחייבתי לתרומה בסך 75 מיליון שקל מכספי. שליש מהכסף מיועד לפרויקט 'עתידים' (תוכנית המאתרת ילדים בעלי פוטנציאל גבוה בעודם בתיכון), והיתרה תחולק לכל האוניברסיטאות בארץ, כולל מכון ויצמן. בנינו תוכנית של מילגה הכוללת גם שכר לימוד וגם מחיה עבור כל אחד מהתלמידים. מדובר בחבר'ה שבאים ממקום של מצוקה כלכלית, ולא משנה אם הם עולים מאתיופיה, רוסיה, ישראלים ותיקים, דרוזים או ערבים. יש כל-כך הרבה מטרות ראויות לתרומה שקשה לבחור, ואף אחד לא יכול לעשות הכל. אני חשבתי על הפתגם שאם אתה נותן לאדם דג, אתה מאכיל אותו ליום אחד. אם אתה מלמד אותו לדוג, אתה מאכיל אותו כל חייו. מדובר בנוער שיהיה המוביל בעתיד, בעסקים, בפוליטיקה. צריך רק לתת להם צ'אנס. כשפוגשים את החבר'ה המדהימים האלה, ומבינים מאיפה הם באו ואיזה עולם נפתח בפניהם, אתה מרגיש שבאמת עשית משהו. זה לא עניין של התנשאות או התרברבות. זו באמת ציונות בעיני. וזו האמת לאמיתה".

מוצר טוב עם הרבה בעיות

חברת אינדיגו הוקמה לפני 26 שנה עם חזון להפוך לחברה הגדולה בעולם לייצור מדפסות צבעוניות דיגיטליות. מייסד החברה, בני לנדא, הכניס לחברה בשלבים שונים שותפים, ובראשם איל ההון ג'ורג' סורוס. ב-94' הונפקה החברה בבורסה האמריקנית כהבטחה גדולה.
במשך השנים התנהלו מגעים שונים למיזוגה של אינדיגו עם חברת סאיטקס הישראלית, אך המגעים הסתיימו ללא תוצאה. אינדיגו, שלאחר הנפקתה נסחרו מניותיה במחירי שיא של יותר מכ-85 דולר, אכזבה עד מהרה את המשקיעים ומחירי המניה הידרדרו עד כדי 3 דולר.
זמן קצר לאחר ההנפקה המתוקשרת התברר, כי על אף שהמוצר של החברה נחשב טוב ואיכותי, עלותו גבוהה מדי, יש בו תקלות רבות, השיווק לא יעיל, ובסך-הכול היתה אכזבה לאור הציפיות הגדולות. הנהלת החברה החליטה לשוב לשולחן התכנון, לצד רה-ארגון במערך השיווק והתחזוקה. בשנים אלה רשמה החברה הפסדים כבדים מדי רבעון.
בסופו של דבר הצליחה אינדיגו להחדיר את המוצר שלה לשוק, על אף שלא הגיעה לשלב של רווחיות. רחוקה ממיצוי פוטנציאל השוק, הנאמד בכ-400 מיליארד דולר, נענתה אינדיגו לפני שנתיים להצעת HP לרכוש אותה, ובשנת 2000הושלמה העיסקה.
בימי השיא היו אחזקותיו של לנדא באינדיגו שוות כמיליארד דולר. מהעיסקה עם HP הוא גזר קופון נאה של מאות מיליוני דולרים.