פרשנות: למה נקלעה רשת קלאבמרקט לצרות
כשנרכשה "קלאבמרקט" על ידי בעליה הנוכחיים, ב- 2001, עמדה בפני בעליה ומנהליה הברירה: להיות רשת ישראלית מקורית או להיות רשת חיקוי וללכת בדרכן של המתחרות האכזריות. נבחרה הדרך השנייה ו"קלאבמרקט" הצטרפה למלחמת המחירים התוקפנית של הסופרמרקטים, שבה נחשפו מלוא חולשותיה
רשת המרכולים "קלאבמרקט" נקלעה לצרות צרורות. למה זה קרה לה?
התשובה מצויה במשל הבא: יזם ישראלי ויזם אמריקני מגיעים לרחוב שבו פועלות ארבע חנויות נעליים. אומר לעצמו הישראלי: יופי, לכאן באים החבר'ה לקנות נעליים, לכן אני אפתח ברחוב זה עוד חנות נעליים. אומר לעצמו היזם האמריקני: יופי, לכאן באים לקנות נעליים, לכן אני אפתח ברחוב זה דווקא חנות לגרביים. חנויות נעליים יש בה מספיק.
הבעלים והמנהלים של "קלאבמרקט", כמו של עסקים ישרלאיים רבים, סובלים מהתסמונת של "חנות הנעליים החמישית ברחוב הנעליים". הם רצו ורוצים להיות "כמו" – כמו שתי רשתות הסופרמרקטים הגדולות האחרות. כמו מתחריה, גם "קלאבמרקט" נאבקה על אותו קהל קונים באותן שיטות. קהל היעד של "קלאבמרקט" היה הציבור הישראלי הקובע את מיקום הקנייה שלו אך ורק לפי רמת המחירים של החנות ולא לפי מאפיינים אחרים: איכות המוצרים, טיב השירות, מבחר המותגים ועוד. וכדי לכבוש את ליבו ואת כיסו של קהל היעד הזה נקטה רשת "קלאבמרקט" בשיטת ההוזלות הבלתי פוסקות, שיטה דומה כשתי טיפות מים לזו שבה הלכו מתחריה. היא נכנסה למלחמת מחירים ויצאה ממנה מוכה וחבולה.
זה לא היה גזור משמיים. ההכנסה לנפש בישראל מתקרבת ל- 20 אלף דולר לשנה. רמת החיים בארץ גבוהה יחסית. הישראלים אוהבים לקנות. יש בישראל מעמד ביניים פלוס שמחפש במרכולים את המוצרים הטובים ביותר, מצפה שייתנו לו את השירות הטוב ביותר (שיארזו לו את המוצרים, שישימו אותם בעגלות) ומוכן לשלם את המחיר. לפחות 25% ממשקי הבית בישראל לא ממש מסתכלים על המחיר של הצריכה השוטפת ולא ייסעו קילומטרים רבים כדי לנצל את מבצע המכירות הזולות האחרון. אבל הם כן רוצים להשתתף ב"חווית הקנייה" – מושג ש"קלאבמרקט" קבעה בראשית דרכה החדשה, אך זנחה בהמשך – המתחילה במראה החיצוני של המטעמים המוצגים על המדפים בחנות ונגמרת בקופאית חייכנית ובאורז קניות חסון.
שתי רשתות מרכולים מצליחות כיום בארה"ב: "וולמארט" ו"הולפודס". "וולמארט" מפעילה חנויות ענק דוחות, עמוסות, לא נעימות, המוכרות כל דבר במחיר הכי נמוך בשוק. "כל יום המחיר הכי נמוך", זו ססמתה, שהפכה אותה לאימפריה של מסחר צרכני ולדגם של ניצול עובדים.
הרשת השנייה, "הולפודס", פורחת גם באמריקה וגם בבירטניה. היא קטנה יותר, אבל רווחית מאוד. הרשת מוכרת מזון יקר, אך מאיכות משובחת (אורגני בעיקרו), היא נותנת שירות מצוין הכולל ייעוץ והדרכה ומעסיקה עובדים מרוצים עד השמיים. "הולפודס" היא אחת מ – 30 החברות שהכי כדאי לעבוד בהן בארה"ב. שולי הרווח ב"וולמארט" כה מצומצמים עד כדי כך שהחברה מעבירה יותר ויותר מקניותיה לסין; שולי הרווח ב"הולפודס" שמנים, ואין לה מצוקת ספקים.
כשנרכשה "קלאבמרקט" על ידי בעליה הנוכחיים, ב- 2001, עמדה בפני בעליה ומנהליה הברירה: להיות רשת ישראלית מקורית וללכת בדרכה של "הולפודס", או להיות רשת חיקוי וללכת בדרכן של המתחרות האכזריות. נבחרה הדרך השנייה, ו"קלאבמרקט" הצטרפה למלחמת המחירים התוקפנית של הסופרמרקטים, שבה נחשפו מלוא חולשותיה.
"קלאבמרקט" יכולה לנטוש את המערכת האבודה הזו – או אפילו לא להצטרף אליה כלל – ולפתוח חזית תחרותית אחרת: על האיכות והשירות, שבה היה לה סיכוי להצליח. היא לא עשתה זאת. בהדרגה הפכו חנויותיה ל"חצי קופה" במקום להפוך ל"ראשות באיכות".
תסמונת "להיות כמו" עלולה להפיל לבסוף את הרשת, כפי שכבר הפילה עסקים ישראליים בתחומים אחרים המנסים בכל כוחם, לעיתים במשך עשרות שנים, להיות "כמו" מתחריהם הגדולים והמצליחים. והם באופן קבוע מפסידים.
לפנייה לכתב/ת 
קלאבמרקט: נחשפה למלחמת מחירים תוקפנית
צילום: שאול גולן
מומלצים
