מנכ"ל נטוויז'ן-ברק: "ב־2008 אף אחד לא יזכור שהיה מיזוג"

גרף המניה של נטוויז'ן מספר טוב מכל מילה את מה שעבר על החברה החיפאית בשנה האחרונה. שנת 2007 התחילה במומנטום חיובי. המיזוג המשולש בין נטוויז'ן ובין 013 ברק וגולבקול אושר כהלכה בינואר, הציפיות היו בשמיים וכך גם מחיר המניה. אך בתחילת חודש מרץ העניינים התחילו להשתבש.

בעוד שתהליכי המיזוג נמצאים בתנופה מלאה, התפוצצה במפתיע מערכת היחסים בין הנהלה החברה, בראשות רוית ברניב, ובין יו"ר הדירקטוריון צבי יוכמן. ברניב והמשנה שלה, אבי צבי, נטשו את נטוויז'ן, והותירו אחריהם חלל ניהולי אדיר, כשהחברה ניצבת בפני אחד הרגעים הקריטיים ביותר עבורה.

דו"חות הרבעון הראשון של 2007 מצאו את מניית החברה בשיא, אך להפתעת המשקיעים חשפו כי הצפיות של שוק ההון היו מוגזמות. נטוויז'ן אומנם הראתה תוצאות טובות, אך המשקיעים גילו לראשונה את היקף הבעיות שהביאו עימן למיזוג 013 ברק, וגלובקול המפסידה. החברה הממוזגת דיווחה על מחיקות של 29 מיליון שקל, והמניה החלה לצלול. ב־11 ימי מסחר רצופים, שהחלו באמצע חודש מאי 2007, איבדה החברה 24% מערכה. ללא הנהלה במשרה מלאה, ועל רקע אי הסכמות בין בעלי המניות הגדולים, המשיכה המניה להידרדר בכל שנת 2007.

רק בתחילת דצמבר 2007, תשעה חודשים לאחר עזיבת ברניב, קיבלה נטוויז'ן־013 ברק מנכ"ל חדש במשרה מלאה. ריצי' האנטר (39), אשר נכנס לחברה כ'מיועד' ארבעה חודשים לפני כן, קיבל לידיו את המפתחות. ברור כי המשימה הראשונה שלו, שהפכה בינתיים לקריטית, היתה לייצב את המערכת ולצקת לתוכה תוכן ניהולי. אמנם נטוויז'ן וברק היו ממוזגות תפעולית, אך עיקר מלאכת המיזוג, כלומר יצירת ארגון אחד בעל זהות אחידה, הייתה עוד לפניו. עכשיו, לאחר שהשלים את המיזוג הארגוני, מתראיין האנטר לראשונה.

"כאשר נכנסתי לתפקיד מצאתי שתי חברות מדהימות, כל אחת בתחומה, אך שתי חברות שלא היו מחוברות מבחינה ארגונית. הבניין של נטוויז'ן בחיפה היה כולו מלא בכרזות אדומות וזה של ברק בראש העין היה כולו כחול. במהלך סוף השבוע הראשון שלי בתפקיד עשינו מבצע ממוקד. החלפנו את כל הדגלים והכרזות ואיחדנו אותם תחת סממני הזיהוי של נטוויז'ן־013 ברק. היינו חייבים לטפל מיד בכל סממנים החיצוניים", אומר האנטר. מאחר שהוא חובש כיפה, הבהיר האנטר כי הדבר נעשה ללא חילול השבת.

המטרה: מניעת גל עזיבה נוסף

אחת המשימות העיקריות של האנטר היה לייצב את שדרת הניהול של החברה ולמנוע גל עזיבה נוסף של בכירים. "המערכת היתה צמאה לנהגה. זו היתה המומחיות שלי ב־8 השנים האחרונות, כיועץ בחברת מקינזי. התפקיד שלי היה להיכנס לחברות, ולעזור למנכ"לים ולסמנכ"לים. הייתי חייב לדעת ליצור קשר אישי עם האנשים. חלק מאנשי נטוויז'ן הכירו אותי מהעבר. אני חושב שהצלחתי לבסס די מהר שפה משותפת עם המנהלים שנותרו כאן. כל המנהלים שהיו בחברה עם כניסתי נשארו, מלבד אלו שהודיעו על עזיבה עוד לפני כן", מתגאה האנטר.

"המיזוג היה תהליך לא קל. צריך היה למזג שלוש חברות, אחת ציבורית ושתיים פרטיות. חשוב היה לגבש חזון משותף. לקחת את ההנהלה ולגבש אותה סביב עשייה, תוך גיבוש מדדי הצלחה המבוססים על צמיחה ורווחיות. את כל זה חייבים לתקשר לארגון כולו. להסביר לאנשים מה יצא להם באופן אישי מכל זה. היינו חייבם לטפל בתרבות הארגונית, כך שכל שהעובדים ירגישו בשינוי. שינוי הסמלים הוא חלק מכך. סיום תהליך המיזוג ליצירת חברה אחת יתרחש ברבעון השני של השנה, אז גם נשיק את המותג החדש שלנו, אשר יתבסס על קריאייטיב משותף", אומר האנטר. בינתיים חולק האנטר את זמנו בין שני מרכזי החברה. שלושה ימים בשבוע הוא עובד במשרדו בראש העין ויומיים בחיפה.

תחרות בבזק

עם השלמת המיזוג, יפנה האנטר את מרבית משאביו כדי לייצר לחברה הממוזגת מנועי צמיחה חדשים. כחלק מקבוצת התקשורת של אי.די.בי, אשר מחזיקה גם בסלקום, האנטר לא צפוי להוביל את החברה לתחום הסלולר, בדומה לכיוון בו נוקטת 012 סמייל תקשורת. את מאמציו הוא ימקד בתחום התוכן, כלומר במיזם נענע-10, ובתחום הטלפוניה הקווית, כלומר תחרות בבזק. ברור מדבריו כי הוא מתלהב הרבה יותר מתחום התוכן.

"החיבור בינינו ובין ערוץ 10 (מיזם נענע-10 נמצא בבעלות משותפת של נטוויז'ן וערוץ 10 - א.ט.) הוא אסטרטגי עבור שני הצדדים, אשר מאוד מרוצים ממנו. המיזם מחבר למעשה בין קהל היעד שמגיע מנענע, הרוצה ומוכן לצרוך תוכן וידיאו באינטרנט, ובין גוף תוכן בעל הבנה עמוקה בהפקת וידיאו. החיבור הזה ייקח אותנו למקום אחר. היעד שלנו הוא להתברג כאחד משלושת אתרי התוכן המובילים בישראל, לא כולל גוגל, ולצמצם את הפער שלנו מוואלה ו־ynet".

האנטר מתכננן מהלכים אסטרטגיים נוספים, אשר אמורים לשמור על שיעור צמיחה גבוה. "אנחנו היום צריכים לזרוע את הזרעים שיביאו לנו צמיחה בעתיד. אנחנו שוקלים מספר אפשרויות רכישה, בעיקר בתחום הפעילות של גלובקול, כלומר שירותי תקשורת מנוהלים. היעד שלנו הוא לרכוש חברה בעלת מחזור מכירות של לא פחות מ־10 מיליון שקל, עם שיעור רווחיות תפעולית של מעל 25%, ושיעור צמיחה שנתית הגבוה מ־25%. תנאי הרכישה הוא שהחברה הנרכשת תשפר תוצאות כספיות של החברה ולא תכביד. בתחום התוכן, אנחנו מחפשים כל הזמן שיתופי פעולה עבור נענע־10. אנחנו מתכוונים לעבוד עם כל החברות, ללא עדיפות לחברות בתוך קבוצת אי.די.בי, כמו סלקום. אני לא פוסל רכישות של אתרי תוכן אחרים, אם מדובר בתוכן אסטרטגי רלובטי". בדומה למתחריו מבזק בינלאומי, מחפש האנטר גם הזדמנויות עסקיות בחו"ל, אך מעריך כי הסבירות שדבר זה יקרה בשנת 2008 או 2009 היא נמוכה מאוד.

שיקולים אסטרטגיים

לפני התוכניות הגדולות, נטוויז'ן צריכה לטפל בפער בינה ובין 012 סמייל תקשורת בתחום הטלפון הקווי מבוסס אינטרנט (VOB). "לא ניכנס לתחום זה אם לא נביא הצעת ערך אמיתית ללקוח. לאחר המלצות גרונאו, וחיוב בזק להפריד בין שירות הטלפון לאינטרנט (Naked ADSL), אנו שוקלים זאת בחיוב אך זה תלוי עדיין ביישום המדיניות על ידי משרד התקשורת. בכל מקרה, כל כניסה שלנו לתחום חדש, לא תיעשה על חשבון המיקוד שלנו בתחומי הליבה". כאשר הוא נשאל האם הדבר לא יתנגש עם פעילות סלקום בתחום הקוי אומר האנטר כי "יש לנטוויז'ן רשת (מפ"א) עובדת בגלובקול. אני לא צריך השקעה גדולה מדי כדי להיכנס לתחום ה־VOB. השיקולים הם עסקיים ואסטרטגיים בלבד".