בניהול, כמו באולימפיאדה, אסור לקבע יעדים

ארוע ספורט בסדר גודל של אולימפיאדת בייג'ין מעלה אצל כולנו את רמת האדרנלין, והופך את כולנו שותפים במאמץ, הזעה וההישגיות של ספורטאי העל. אנחנו, צופים מן הצד אך מעורבים רגשית, עוקבים אחד הנצחונות והכשלונות, הדרמות והטרגדיות המלוות את חגיגת השרירים והמוטיבציה הגדולה. בעיקר אנו מתמלאים פליאה ויראת כבוד למאמץ האנושי הכרוך בהשגת היעד הנכס- מדליית הזהב. אנו מצדיעים למוטיבציה הבלתי נדלית המתגלית לעינינו. 

האם המנהלים יכולים ללמוד משהו מההישגיות המופלאה של המשתתפים באולימפיאדה? האם אנחנו יכולים לאמץ משהו מכל זה על מנת להקנות לעובדינו את הרצון והיכולת לשבור שיאים, למתוח עד אין גבול את קצה היכולת האנושית?

ההשוואה בין המאמץ הספורטיבי לבין המאמץ הניהולי אינה מופרכת. מנהלים רבים אימצו מושגים מעולם הספורט אל תוך תרבות הניהול שלהם, וספורטאי-על עשו כסף טוב בכתיבת ספרי ניהול. "טניס ופסיכולוגיה" של ד"ר דוד רודי, ו"הצוות המנצח" של פט ריילי הן רק שתי דוגמות מני רבות.

אין ספק שספורט יכול להוות מקור השראה רב ערך להבאת עובדים ואנשי המכירות להישגים "מעל ומעבר". השימוש בסמים ממריצים אינו אחד מן הדברים שכדאי לנו לאמץ, אבל רעיונות אחרים- ודאי וודאי. אתעכב היום על אחד העקרונות האפשריים שיכולים לסייע בניהול עבודתם של אנשי מכירות. עקרון מרתק גם מפני שרבים טועים בו, ומאמצים גישה שגויה והפוכה לגישה המצליחה בעולם הספורט. העקרון אומר בפשטות : "אסור להציב לאנשי מכירות יעדים כמותיים".

בעל הטור השתגע?

ייתכן שאתם משפשפים כעת את עיניכם בתמהון ושואלים את עצמכם אם עורך הטור לא ביצע טעות כתיב, או יצא, למצער, מדעתו. חילול הקודש, אתם אומרים. לא ולא. הצבת יעדים כמותיים (Targets) לאיש המכירות היא טעות הבולמת את הישגיהם, והורסת את המוטיבציה שלהם.

היא יכולה להרגיע את חברי ההנהלה, החוששים מאי ודאות, אך היא מקבעת בינוניות וחוסר השראה. הצבת יעדים כמותיים היא שגיאה חמורה, שנייה רק לתשלום עמלות (ועל כך נדון בטור אחר).

נסביר זאת באמצעות דוגמא מתחום הספורט: הנהלתה אחת מקבוצות הכדורגל המובילות באירופה מנה מאמן חדש. היא מציבה בפניו יעדים, שלפיהם היא תיבחן את הצלחתו. עליו להשיג בעונה הקרובה לפחות 65 נקודות, ולהביא את הקבוצה לפחות למקום השני בליגה ולשלב הגמר של אליפות אירופה. בפחות מכך לא תסתפק ההנהלה. גם תקציב החברה, סליחה - הקבוצה, נבנה בהתאם.

המאמן אוסף את שחקניו ומטיל עליהם את יעדים הכמותיים שקיבל. אבל השחקנים מתבוננים זה בזה, ובתוך ליבם הם נותרים מבולבלים. מה עליהם לעשות? מה המשמעות של 65 נקודות לשוער הקבוצה? איך יכול החלוץ המרכזי להשיג את המקום השני בליגה? ואיך יביא המגן הימני את קבוצתו לשלב הגמר?

ספורטאי האולימפיאדה: איש לא יקבע להם גבולות 

יעדים כמותיים טובים למנהל בלבד

הצבת יעד כמותי היא הגיונית ונדרשת כאשר מדובר על המנהל. אבל זוהי גישה שגויה, מסרסת ומתסכלת, שאינה אומרת דבר וחצי דבר לדרג המבצע. כאן על המאמן/המנהל לנקוט בגישת התשומות ולא בגישת התפוקות. עליו לומר לכל אחד מאנשיו מה עליו לעשות, ולא מה עליו להשיג.

"שוער יקר, בעונה החולפת הסתיימו 24% מיציאותיך לכדורי גובה בשערי חובה. ספגת את מרבית השערים מאיזור הכנף השמאלית של ההתקפה, ולא היית מספיק דומיננטי בניהול צוות ההגנה שלך. אנחנו נעבוד השנה על שיפור היציאה לכדורי גובה, ועל הדרכים לפקח על ההגנה".

"חלוץ יקר, אתה מרבה לרוץ לאורך קו החוץ של המגרש, ואינך חודר פנימה, לאזור רחבת ה-16 של היריב. את רץ בממוצע 47 דקות במשחק, ואני רוצה שהשנה תעלה ל-55 דקות".

"מגן יקר, אתה מהסס בירידה לאחור בעת התקפת היריב, וביציאה לתמיכה בחלוצים בעת התקפה שלנו. נצטרך השנה לשפר את מהירותך, ואת קבלת ההחלטות שלך".

וכן הלאה. ניתן כמובן לטעון כי גם אלו יעדים כמותיים, אלא שכאן מדובר על תשומה, לא על תפוקה. וההבדל עצום. כאן יודע כל אחד מיחידי המערכת מה עליו לבצע. במה הוא יכול להשתפר מחר בבוקר, ובמה עליו להשקיע את מאמציו.

רק המאמן חייב לכמת את התפוקות הנובעות מסה"כ מאמצי היחידים, ולבדוק אם הסיכום מתכנס לתפוקה שדרשה

ההנהלה. אם השוער ישפר זינוקיו, החלוץ פריצותיו, והמגן את נחרצותו תוכל הקבוצה להגיע לאן שהיא אמורה להגיע.

שליש מתייאשים, שליש מתאמצים, ושליש בולמים את התפוקה

גישת התפוקות הרסנית לאנשי מכירות. כאשר חברה מסוימת הציבה לכל איש מכירות יעד של 100 מכירות לחודש הקרוב, התחלקה האוכלוסייה לשלושה: שליש מאנשי המכירות, הנוהגים למכור 30-40 יחידות לחודש, התייאשו והעדיפו לא "להכנס למשחק". השליש השני, שתפוקתו החודשית הממוצעת היא 80-90 מכירות, התאמצו להשיג את היעד הכמותי הנדרש, ושליש, המוכרנים המוכשרים המסוגלים למכור 130 יחידות בחודש, בלמו את מכירותיהם והעמידו אותן, ליתר ביטחון, על 101. למה להם להיות פראריירים? את הכמות הנותרת העדיפו לשמור למבצע הבא!

מנהלי מערכי המכירות מכירים היטב את התופעה המתסכלת. הם מציבים יעדים כמותיים לאנשי מכירות, וכאשר הללו אינם משיגים אותם הכלים היחידים העומדים לרשותם הם הנזיפה והפיטורין. "מדוע לא עמדת ביעד?" הם שואלים. הוא אינו יודע. לו ידע, ודאי היה עושה משהו בקשר לזה.

גישת התפוקות מספקת כלי ניהול טובים בהרבה, ומאפשרת לכל מנהל לטפל בנקודות הדורשות טיפול בביצועי אנשיו. הללו צריכים להשתפר כל העת ולחזק את נקודות התורפה שלהם: האחד צריך לחזק את כמות הפגישות שהוא מסוגל לבצע, השני את שיעור ההצלחה, השלישי את אופי ההזמנות שהוא מביא. רק מנהל המכירות יכול, וצריך לכמת את התוצאה המשוקללת של דלתת השיפור, ולהפוך אותה ליעדים כמותיים המוצגים להנהלה.

כיצד הדבר פועל באולימפיאדה? בדיוק על פי עקרון אי-הצבת היעדים הכמותיים. האצן מטרינידד אינו יודע כמה מהר עליו לרוץ. לכן הוא רץ מהר ככל האפשר. הוא יודע רק שעליו להבטיח ששלושה אצנים מוכשרים אחרים לא יעברו אותו בדרכו למדלייה. לכן הוא מתאמן עד בלי די. הוא בודק עם מאמנו את נקודות התורפה שלו, ומזיע קשות דווקא משום שאינו יודע את היעד הכמותי שלו.

מדוע למנוע גם מאנשי המכירות את מדליית הזהב?