ניהול תרחישים: איך תתכננו את עתיד הארגון?

בשנת 2002 נערך בארה"ב סקר בקרב מנהלים בדרג ביניים בחברות השייכות למועדון Fortune 500. בסקר 98% מהנשאלים חזו שהחשיפה של החברות שלהן לסיכונים צפויה לגדול ב-3השנים הקרובות. 92% דיווחו שהחברות שלהן הופתעו לפחות פעם אחת מאירוע משמעותי ב-5 השנים האחרונות. כלומר, למרות שאנחנו יודעים שהסביבה התחרותית של החברות הופכת מסוכנת יותר ויותר, בפועל אנחנו בכל זאת מופתעים.

• מה מתרחש בשוק העבודה? קרא בקריירה
  

נתקלתי במעט מנהלים טובים שיודעים איך להתמודד עם משימת תוכנית העבודה השנתית. אחת הדרכים המשמעותיות להתקדם היא לסגל את היכולת לראות קדימה, "לתרחש" את העתיד ולייצר תוכנית עבודה נכונה וטובה לשנה החדשה. ישנן מספר יכולות שאנחנו צריכים לסגל לעצמנו כשאנחנו באים לייצר תוכנית עבודה טובה:

 להסתכל על המציאות קדימה, לא לפחד ממה שאנחנו רואים, לא לתת לעצמנו להעלים עין מסכנות, ולהיות מספיק אמיצים כדי לעשות סיעור מוחות תוך כדי הסתכלות על הסכנות והשינויים ומשם להביא רעיונות מוצלחים שיהפכו את הסיכון להזדמנות.

חטא ההכחשה

פרופ' ריצ'ארד טדלואו מבית הספר למינהל עסקים באוניברסיטת הרווארד, הקדיש ספר שלם ל"הכחשה" והגדיר אותה כאחת הבעיות הרציניות ביותר שאיתן מתמודדים מנהיגים ומנהלים בכל הדרגים. הוא דיבר על אותו מצב תודעתי שבו אנחנו "יודעים אבל בעצם מסרבים לדעת". לא מדובר על מצב שבו לא ידענו או חשבנו בטעות, אלא ידענו, והתכחשנו למציאות העומדת בפתח. הפתעה הרבה פעמים נוצרת לא משום שלא ידענו את המציאות, אלא משום שהתכחשנו אליה.

הפתעה בעולם העסקים אינו עניין שניתן להקל בו ראש. הפתעה פירושה נזק - לעתים משמעותי. לדוגמה: המהירות שבה עברו רופאים ובתי-חולים משימוש בסטנטים (מכשירים לשחרור חסימות בעורקים) של ג'ונסון-אנד-ג'ונסון לסטנטים של Guidant, הפתיעה את החברה לחלוטין וגרמה לה לאבדן אדיר של נתח שוק: מ-91% ב-1996 ל-8% ב-1998.

ארגונים וחברות שואפים לקבל החלטות בתנאי ודאות מקסימליים, או יותר נכון, בתנאי אי-ודאות מינימליים. הם מעוניינים לצמצם את ממד ההפתעה ולהיערך בצורה מיטבית אל העתיד: לסכל או להתכונן לאירועים משבריים ולנצל הזדמנויות עתידיות. אך כיצד ניתן להתגבר על הפתעות? כיצד יכולים חברות וארגונים לחשוב כבר בהווה על העתיד, להשפיע על עיצובו - או לכל הפחות להיערך אליו? התשובה טמונה בפיתוח יכולת חשיבה על העתיד, שממנה ייגזרו פעולות בהווה.

סמנכ"ל עתידנות

כבר הזכרתי בטור הקודם שבעתיד הלא רחוק, כולנו נזדקק למידה של עתידנות בתפקיד שלנו, ואפילו יש המשערים שיהיה עתידן בהנהלה. אך היכולת לא להכחיש את הנתונים אינה רק יכולת התבוננות ואנליזה של תהליכים, אלא גם מצב נפשי הדורש מאיתנו להסתגל לשינויים, לברך עליהם ובעיקר – לא לפחד מהם. וזה כבר כמעט לא אנושי.

המציאות בה אנו פועלים מורכבת ממשתנים רבים לאין-ספור. אנחנו פועלים בסביבה דינמית ומסובכת ומושפעים מאלפי פרטים: מתחרים, טרנדים, מגמות ברמת המקרו, ספקים, שותפים, לקוחות - לכולם השפעה על מידת ההצלחה או הכישלון ואת כולם יש להביא בחשבון בתכנון אסטרטגי. מידע וידע מדויקים ורלוונטיים הם תנאי הכרחי למניעת הפתעה, אך לא פחות מכך, היכולת לחשוב בצורה רעננה ויצירתית על העתיד ולהביט בצורה ביקורתית על ההווה.

להתמודד עם הפחד

חשיבה על העתיד משמעותה לגלות יצירתיות וביקורתיות כלפי מסגרות החשיבה הקיימות שלנו: לבחון אותן ולבחון גם את הפחד שלנו. השאלה: מה יקרה אם? ומה יהיה אז? ומה אז? ובסוף להגיע אל מקור הפחד האמיתי שלנו – יכולה לשחרר אותנו מפחד שבדרך כלל לא יפגוש את המציאות.

אחת הדרכים בעיני להימנע מהכחשה היא לשאול את עצמי ממה בעצם אני פוחדת. בהתחלה זה נראה מאוד מאיים אבל אם מתמידים בתהליך – הוא תמיד נגמר במשהו שאנחנו לגמרי יכולים עליו. זה נשמע ככה: ממה את פוחדת? שהפרויקט יתמוטט. ואז מה? זה יהיה עצוב ויפטרו אותי. ואז מה? לא תהיה לי עבודה. ואז מה? לא יהיה לי מה לאכול. ואז מה? ואז אני אמצא עבודה אחרת. אחרי שרואים שהשד לא נורא כל כך – אפשר להתמודד איתו ולהתחיל מחדש, ללא פחד.

האמת היא שפחד תמיד קיים בעתיד. בהווה, קורה מה שקורה ואנחנו מגיבים מיד, בלי זמן לפחד. אבל הפחד אוכל אותנו זמן רב לפני שמשהו בכלל קרה. הפחד משתק אותנו, גורם לנו להתעוור, להתחבא, מוציא מאיתנו את המוטיבציה לעוף וחוסם כל רעיון בדרך.

מה התרחיש?

עכשיו, כשהפגנו את הפחד, אפשר להתחיל לשאול שאלות עסקיות – מה עשינו עד היום שאפשר לשפר? איך אנחנו יכולים לנצל את המגמה דווקא לטובתנו? הדרך הטובה ביותר לעשות דיונים כאלה היא באמצעות תרחישים. חשיבה תרחישית יכולה לדמות התמודדות עם כניסת מתחרה, יכולה לעורר בנו רעיונות שקודם לא חשבנו עליהם.

עם זאת, אל תפתחו דיון תיאורטי חסר משמעות במסווה של התכוננות לבאות - ראיתי גם ארגונים שמעלים תרחישים הדומים יותר לשיעור פילוסופיה. לא זו הכוונה. מדובר על כניסה לנעליים דימיוניות בצורה פרקטית ויעילה ובחינת השוק דרך הנעליים החדשות. כדאי לייצר מסגרת סיפורית, שיהפכו את הדיון המופשט והערטילאי בעתיד לעניין מובנה ויעיל לעבודה. כזה שיצור הזדהות בקרב המשתתפים. חשוב שלא להתעכב על מה שלא טוב עכשיו, אלא להתרכז בפתיחות ולהשתמש בעבר רק כדי ללמוד ממנו בעדינות.

תתחילו מוקדם ככל האפשר

בתחילת המגמה שמתרחשת בארגון או בשוק, הפחד קטן יותר ונותן הרבה מקום לפתיחות ורעיונות לזרום דרכו מאשר אם תעשו זאת מאוחר יותר. נסו להניע את הארגון שלכם לחשוב מוקדם על תרחישים אפשריים לאור השינויים. הפכו את זה לסוג של כיף: הזמינו את הצוות לשיחה בחדר נעים, עם כיבוד, שרטטו את התרחיש על הלוח, והשאירו הרבה מקום לדמיון והנאה מהמשחק של הדמיון.

בכל פעם שמתעורר פחד, המוח האנושי ינסה להאשים את האחר בכך שהגענו למצב הזה, שאינו נעים לאף אחד. אם אתם המנהלים של הארגון או האחראים על הפרויקט, שכרגע נמצא בסוג של שינוי או חווה הפתעה, אתם עלולים למצוא את עצמכם מאשימים. נסו לוותר על זה. אנושי ככל שזה יהיה, זה לא יקדם לא את הפרויקט ולא אתכם. להאשים את השליח, או את זה שלא ידע או את זה שלא חשבנו על זה קודם – יתקע את הדיון, יעצים את המרירות וכל זה יבוא על חשבון החדשנות, הרעיונות והדמיון הדרוש על מנת לנצל את השינוי ולהפוך אותו להזדמנות.

ערבבו את התפקידים

אחד הפטנטים האהובים עליי לייצר דיון חסר פחד ולהביא רעיונות מכיוונים אחרים, הוא לערבב אנשים מתחומים שונים. יש בעיה בשירות? המתחרה שלכם הביא פטנט שלכם אין? הצוות שעכשיו טרוד ב"איך פספסנו ואיך נתמודד עם הכישלון?" כמעט לא פנוי נפשית להציל את הארגון מקריסה. הביאו אנשים אחרים מהארגון לחשיבה. פתחו פתח לשמוע אנשים אחרים שלא יודעים את כל ההיסטוריה המעיקה. החשיבה הזו היא שתקטין את ההפתעות הלא נעימות בהמשך הדרך.

הכותבת, רויטל הנדלר, היא מנכ"ל AllJobs ומומחית ניהול קריירה.