על הקשר שבין ג'אגלינג, לקסמים ולחדשנות

פעם בכמה חודשים מתכנסים עובדים בחוף ים, או באתר שאינו כולל אור ניאון ומסכי מחשב, מתנתקים ממטלות היום יום וצוחקים, צוחקים וצוחקים. למה? זה מה שעושים בסדנת צחוק. אפשר גם לעבור לסדנת להטוטנות (ג'אגלינג), משחקי מים, או כל דבר אחר שהקשר בינו לבין עבודה מקרי. או שלא. האווירה מאפשרת להחליף רעיונות זה עם זה, לדבר עם הבוסים ללא מחיצות, להעלות רעיונות ולהפגין יצירתיות - כחלק מניסיון להימנע מקיבעון בחברות גדולות.

• מה מתרחש בשוק העבודה? קרא בקריירה
  

חברות גדולות נוטות להיות ביורוקרטיות. כחלק מכך נדרש לה זמן ממושך יותר כדי לבצע שינויים, להטמיע תהליכים, להסתגל לסביבה המשתנה והדינמיות שאפיינה את החברה בתחילת דרכה, בהיותה פורצת דרך - נעלמת. אז איך מעודדים חדשנות ויצירתיות של עובדים; איך מתמרצים אותם להשקיע בכך, ומה ניתן לעשות כדי לתרום לחברה להחזיר מהדינמיות שאיבדה עם התרחבותה - בסיוע עובדיה?

תחרות ג'דג'טים ב-hp (צילום: אורן אריאל)

סגן נשיא חדשנות ב-HP, מנכ"ל וריפון ישראל ומנהל מעבדות החדשנות במיקרוסופט בישראל, מסבירים התהליך מבוצע בחברותיהם. תתפלאו, במסגרת השו לא לוקחות חלק רק חברות היי-טק. מתברר שגם צה"ל - ללא ספק ארגון נוקשה יותר מחברות עסקיות, מנסים לאמץ תהליכים אלה, לדבריו של אל"מ רפי כהן, ראש מחלקת תכנון וארגון באגף הטכנולוגי והלוגיסטי של צה"ל. 

"הצעד הראשון שצריכות לנקוט חברות גדולות כדי לאמץ תהליכי חדשנות הוא למנות אדם האחראי על הנושא בארגון", אומרת רינת קרן-הרמן, מנכ"ל Mind - גיוס עובדים וייעוץ ארגוני.  "עליו לעבור תהליכי הכשרה של ניהול תהליכי חדשנות ויצירתיות בתוך הארגון כדי שיוכל לממש את ייעוד התפקיד: להניע את הפרויקטים מתוך החברה ולהיות מעורב כל אתגר שניצב בפני החברה.

ג'אגלינג מעודד נטוורקינג

אורן אריאל, סגן נשיא חדשנות עולמי ב-HP Software R&D מציין כי בחברה הוקם גוף חדשנות שמוביל סמנכ"ל שתפקידו לבחון רעיונות חדשים, לברור את הטובים מביניהם ולייצר תהליך מוגדר היטב ומסגרת מימונית לפיתוח מוצרים חדשים והרחבת היצע המוצרים באופן אורגני. עם הפרויקטים שאריאל גאה בהם במיוחד נמנה "מחנה החדשנות והיצירתיות לעובדים", הכולל מרתון גאדג'טים, קוסם, ג'אגלינג, הליכה על חבל, ברייקדנס, כונות שמחלקות קלפים ופעלולי פיצוצים.

גיבוש לעובדים.יוגת צחוק במחנה החדשנות של hp (צלם: אורן אריאל)

לשאלה למה זה טוב, משיב אריאל: "המטרה שלנו כפולה: לשבור את ה'מחיצות' בין המחלקות השונות ולעודד יצירת נטוורקינג, וגם לשחרר את החדשנות והיצירתיות בעובדים".

גם מנהל מעבדות החדשנות במרכז המחקר של מיקרוסופט בישראל, עדי דיאמנט,  מאמין בעידוד העובדים לחשיבה יצירתית על ידי הוצאתם משגרת העבודה היומיומית. "אחת לשלושה חודשים מתקיים במעבדה שבוע "Out Of the Box" שמטרתו - להתנתק מהעבודה השוטפת, להזיז הצידה כל מה שדחוף ולחשוב "מחוץ לקופסה". המטרה של התהליך הזה היא לעודד חדשנות ויצירתיות של העובדים", אומר דיאמנט.

לדברי דיאמנט מדגיש כי במסגרת שבוע החדשנות הארגוני מתבטלות כל הפעילויות הארגוניות שאינן קשורות אליו ישירות. עובדי מעבדת החדשנות, בשיתוף אורחים מבחוץ – חיילים, סטודנטים ואפילו עובדי חברות אחרות - מתחלקים לקבוצות של 3-4 אנשים ובוחרים במהירות רעיון לפיתוח. העובדים מקבלים עידוד לבחור ברעיונות הפרועים ביותר - אין חוקים, אין בקרה, אין מגבלות ואין דיווחים תוך כדי העבודה. עם זאת בסוף אותו שבוע חייבים להציג אב-טיפוס עובד".

גם מנכ"ל וריפון ישראל, לייזי ינאי, הרעיון של הקצאת אדם שיהיה אחראי על חדשנות ויצירתיות לא זר. "אנחנו מעודדים פטנטים. למעשה יש לנו עובדת מוגדרת שתפקידה הוא לטפל ברעיונות ופטנטים ש-90% מהם מגיעים מעובדי הפיתוח. אנו נותנים מקום ליוזמה אישית וחופש התנהלותי".

ינאי מוסיף: "בכל הקשור לפיתוח העסק אנו מאפשרים להם אופק יזמות. אין אצלנו מחלקת מיזוגים ורכישות – אנו מקבלים את ההצעות מהשטח, מאנשי מכירות, מהמנהלים, ומהם זה מגיע להנהלה".

אופק יזמות לעובדים

אחד התנאים הראשונים לקיומו של פורום כזה הוא העובדים - אם ירגישו שניתן להם מספיק מרווח פעולה בתוך הארגון כדי לתרום מעצמם, להציע הצעות, - וגם לטעות, מפגשים מסוג זה יסייעו לחברה. "צריך לאפשר לעובדים מרחב טעויות, לתהות ולטעות", מדגישה קרן-הרמן. "צריך לצמצם ביקורות ולעודד רעיונות שעשויים להיראות בהתחלה מטורפים. מדוע? כיוון שאם תפסול רעיון מטורף, זה עלול למנוע מהעובדים להציע רעיונות ופתרונות חדשניים מחשש שזה לא יתקבל בברכה".

לדברי אריאל מ-hp על אף גודל החברה אווירת החדשנות נשמרת הודות להבנה של העובדים שהוא יקבל תמיכה להגשמת רעיונותיו. "כל עובד בחברה שרוצה, מסוגל ויש לו רעיון מהפכני יכול למצוא את עצמו במצב שהוא מוביל מעין סטארט-אפ פנימי. הידיעה שמנגנון כזה קיים, מעודדת עובדים לקחת חלק פעיל בחשיבה יום-יומית על כיוונים חדשים".

אריאל אומר שהנתונים מוכיחים שדרך זו רווחית מאוד לחברה, ולא רק להגשמת חלומותיהם של עובדיה. לדבריו בשנתיים האחרונות הוקמו חמישה מיזמים כאלה, ומתוכם שלושה כבר קיבלו מימון המשך והם עתידים להפוך למוצרי מדף חדשים כבר השנה.

לשאלה אם ניתן לאפשר לעובד לזנוח את מטלותיו היומיות על מנת לרדוף אחר מיזם חדש, משיבים  ב-HP בחיוב. "עובד שמוביל או משתתף במיזמי חדשנות, בד"כ מתנתק מהפעילות היום-יומית ועובר לקבוצה ייעודית שתפקידה להביא הוכחה להיתכנות של המיזם. עובדים רבים מעוניינים בכך בגלל ההנאה הטבעית הנובעת מעבודה על מוצר חדש לגמרי, המסגרת הקטנה והאינטימית של כ-5-15 עובדים והמהירות הגבוהה שבה הם מציגים תוצרים יחסית לקבוצות המוצר הרגילות, כך שנוצרת תחרות בריאה על משרות פנויות במיזמים אלה", אומר אריאל.

ומה יוצא מזה לעובדים?

תחרות, מקום לטעויות, ממונה על חדשנות - כל אלה טובים ויפים, אבל מה מקבל מזה העובד? קרן הרמן מדגישה את הצורך לתגמל אנשים על חדשנות ויצירתיות, כדרך ליצירת מוטיבציה. לדבריה, התגמול יכול להיות לא רק בכסף, אלא בצ'ופרים, תנאים נלווים, וכמובן - בהוקרה ומתן במה להצלחותיהם. הן ינאי והן אריאל מבהירים שהחברות לא מזניחות אף את האספקט הזה.

"אנו נותנים מענקים בסדר גודל של אלפי דולרים במקרים שבהם הפטנטים והרעיונות עולים יפה. כמו כן, על אף היות החברה כפופה לסטנדרטים גלובליים, ניתנת יד חופשית למנהל המקומי לתמרץ ולתגמל כספית על רעיונות ופיתוחים פורצי דרך. השיטה הזו עובדת: וזה עובד - נוצרו שיתופי פעולה חוצי גבולות בתוך הארגון, לדוגמה - בין מהנדס מקליפורניה, מהנדס בטיוואן, ומהנדס ישראלי הודות לתגמולים ולעידוד יזמות", אומר ינאי.

אריאל אומר שחשוב שהתגמול יהיה לא רק על הצלחה - אלא גם על הניסיון: "במקרים מסוימים אנו מתגמלים עובדים שכאלה בין אם המיזם נכשל או הצליח. הדבר משדר מסר ברור לעובדים שחשוב וצריך להמשיך לנסות גם אם לפעמים נכשלים". 

קרן-הרמן מסבירה שבונוסים, נהלים ומדיניות מעודדי חדשנות הם נדבכים חשובים מאוד - אך המרכיב הכי חשוב הוא דווקא האנושי. "אנשים עובדים בתוך ארגון אבל בסופו של יום הם לא נותנים את הנשמה עבורו, אלא עבור המנהלים. מתי? כשהם נתפסים כראויים לכך. כשהם יודעים שהחברה דואגת גם להם במכלול האינטרסים הכלכליים שלה, וגם כשהזמנים קשים.

נאמנות בזמן פיטורים

נציין, ש-HP העולמית הודיעה אשתקד שכחלק מתהליך התייעלות ורה-ארגון רוחבי, תפטר 9,000 עובדים ברחבי העולם, ותעסיק עובדים חדשים ב-6,000 מאותן משרות. כך שייתכן שנשוא נאמנות עובדים לעומת נאמנות מעסיקים הוא נושא שהחברה תצטרך להשתפר בו. עם זאת, לדברי אריאל, תחום התוכנה ב-hp, שעליו הוא אחראי בתחום החדשנות, "נמצא במוד של השקעה מתמדת, כך שלא חווינו פיטורים או צמצומים משמעותיים בשנים האחרונות".

גם בווריפון העולמית פיטרו מאות עובדים בתקופת המשבר, אך בווריפון ישראל, אומר ינאי, הצליחו להימנע מכך. "העובדים חשים שלחברה אכפת מהם; אנחנו דואגים לעובדים שלנו. בתקופת המשבר של 2008 נגענו בעובדים אחרונים, קיצצנו בתנאים, דחינו הוצאות, העפנו את מכונות האספרסו, אבל בישראל לדוגמה פיטרנו רק 7 אנשים".

ינאי מתכוון בדבריו לחטיבות פתרונות חומרה ותוכנה; מחקר ופיתוח; מערך השירות וניהול הפעילות הבינלאומית. עם זאת, ש-200 עובדי הייצור בווריפון כן פוטרו בצל המשבר - בשל החלטה להעביר את הייצור לקבלן משנה מקומי; חלק מהעובדים נקלטו אצל אותו קבלן. 

אך מלבד הדאגה לרווחת העובדים, מבהירה קרן-הרמן, במיוחד בארגונים המבוססים על חדשנות, המנהלים צריכים להיות אנשים עם חזון, בין השאר משום שחזון זה מדבק. "צריך לחפש בתהליכי הגיוס את המנהלים בעלי החזון בתהליך הגיוס ולהכשיר אותם, ולדאוג שהמנכ"ל והסביבה הארגונית יהיו מבוססי חזון. הכוונה היא לאנשים שמוכנים להעביר אחריות, שמודעים לחשיבותה של שקיפות ארגונית וחשיפת העובדים לתהליכים ולאתגרים בארגון ולאלה ששואלים שאלות נכונות ולאו דווקא עסוקים בלתת תשובות".   

מוטיבציה, חזון, שקיפות ושיתוף? אפשרי גם בצה"ל

אז אפשר להטמיע נורמות של חדשנות ולעודד יצירתיות עובדים - גם בחברות גלובליות גדולות. אבל מה קורה כשהארגון הוא נוקשה, סגור, היררכי מאוד - כמו למשל בצה"ל? אלוף משנה רפי כהן, רמ"ח באגף טכנולוגיה ולוגיסטיקה מסביר שעל אף נוקשות הארגון - גם בצבא צריך לשמור על אלמנטים של יצירתיות ביחידות מסיימות, כדי לשפר תהליכים ולמקסם יעילות.

"אנו עוסקים במחקרים שיטות ומודלים, ואף מנהלים פונקציות ייצור או לוגיסטיקה, כגון מפקד מרכז תחמושת" אומר אלוף משנה רפי כהן. "המיקוד שלנו הוא כל מה שקשור ללוגיסטיקה בחירום - אך לא רק. בחירום המחלקה שלי אחראית על בניין הכוח, הגוף עוסק בתפיסת הפעלה בחירום ורגיעה, ארגון ומשאבים של יחידות - עלינו להתמודד עם שינויים בצרכים, אילוצים תקציביים, והצורך בגמישות תפעולית".

על אף המחשבה שבצבא קל להיות "ראש קטן", כהן מסביר ששיתוף החיילים בשינויים הנדרשים והסבר על הצורך בשינוי גורם גם לחיילים הפשוטים להירתם למשימה. "כשאתה מעצים אנשים, מלמד אותם, נותן להם כלים – אתה רואה אותם עם ברק בעיניים. לא רק חיילים, אלא גם נגדים ואזרחים עובדי צה"ל. לכולם צריך לגרום להבין שהצעותיהם נחשבות".

הופכים את החייל לשותף

איך עושים זאת? "פשוט הופכים אותם לשותפים. אנו מכנסים צוותי שיפור של חיילים אלה על חשבון העבודה – ונותנים להם נושא או בעיה ומצמידים אליהם חונך. 'העובדים הפשוטים' מעורבים בתהליך - הם משתפים פעולה ומסייעים לנו. יש לזה תג מחיר - אבל זה כדאי. למשל, לוקחים נהגים וחיילי אחזקה וחימוש ומסבירים להם את המשמעות של התפקיד לצה"ל. הם מבינים שלא מבצעים - 'כי פקדו עלי', אלא מבצעים כי 'צריכים אותי'".

הוא מוסיף שהיחידות במחלקתו מחויבות להקים צוותי שיפור. "יש לזה השפעה אדירה על המוטיבציה. משתמשים בידע של העובדים לגבי פיתרון הבעיה שלהם. יש גם תחרות ארצית לצוותי שיפור אליה אנו שולחים צוותים שלנו – והם מגיעים לתוצאות טובות". קרן-הרמן מסבירה ששילוב אנשים מכל הממשקים הרלוונטים לאתגר בצוותי המשימה - חיוניים להצלחה.

"למעשה כדאי לשבץ גם אנשים מתחומים אחרים כדי שייתנו זוויות מענינות חדשניות ואחרות מהעולם שלהם. הסיבה לכך היא שחברי הצוות נחשפים לצורות חשיבה והתייחסות לא קונוונציונליות, עם שפה אחרת, הסתכלות אחרת, מתודולוגיות מתחומים אחרים שעשויים להקל בהתמודדות עם האתגר ולייצר חדשנות", אומרת מנכ"ל Mind.

כהן מבהיר שבצד השיתוף והשקיפות, גם בצבא נעזרים בתמריצים על מנת להעניק מוטיבציה: "היכן שאפשר צריך לתגמל בצורה דיפרנציאלית בהתאם לאיכות ולהשקעה – תמריץ כלכלי הוא לא מילה גסה. הוא מבדיל בין הטובים לעוד יותר טובים. ועדיף תמריצים שנתיים – כך שאם התפוקה, החשיבות או ההשקעה פוחתת – כך קורה גם לתמריץ". 

עם זאת, הוא מסכים עם קרן-הרמן ואומר שבסוף בן אדם מחפש יותר משקל במשכורת אנו מתגמלים - אבל השוק הפרטי עושה זאת הרבה יותר. זה בסדר, כי בסופו של יום אנו רוצים את אלו שעבורם האתגר והשליחות מפצים על הפחות שקל במשכורת".

• רוצים לזכות באוטו? השתתפו בתחרות הנהג החסכוני בפייסבוק שלנו