קודמתם לדרגת ניהול - נהדר אבל מה עכשיו?
עובד שהופך למנהל מקבל על עצמו מחויבות חדשה, בדיוק כמו המחויבות שלוקח על עצמו רווק שמתחתן או גבר שהופך לאבא. איך עושים את הסוויץ' המנטלי?
הרגע לו חיכיתם במשך שנות קריירה ארוכות הגיע - קיבלתם הודעה שקודמתם לדרגה ניהולית וזוהי עוד נקודה משמעותית בטיפוס שלכם מעלה.
פעמים רבות עובדים המקודמים לדרגת ניהול חשים, ובצדק, שזו נקודת שיא בקריירה שלהם אלא שלא כולם מודעים לכך שכעת מתחיל שינוי משמעותי בצורה בה הם תופסים את עצמם, בצורה בה אחרים תופסים אותם. יותר מכך, הם אינם מבינים שהרבה עובדים טובים הפכו למנהלים מאכזבים, כאשר המשיכו להתנהג כפי שהיו רגילים לפני שנתמנו לניהול.
ר', מנהל בכיר בחברה העוסקת בביטחון, סיפר לי שבתפקידו כסגן הכיר את האנשים הרבים באגף שלו, ירד לשטח באופן קבוע ולמד על הבעיות מקרוב, איתגר את העובדים ופתר דילמות חשובות. כשהתמנה למנהל בכיר הסתבר לו בהדרגה שהתפקיד של השטח, אותו כל כך אהב, עבר לתפקיד משרדי.
ר' אמר לי כאשר אתה הופך למנהל, אתה צריך לעיתים לטפל בעניינים לא נעימים, כמו בני אדם, כמו פוליטיקה פנימית.
הטיפול בנושאים אלו גזל את רוב עבודתו ולא כך ראה את התפקיד מבחוץ. כאשר ראה עובדים עושים טעויות, הבין שאין לו ברירה ושהוא חייב לתת להם לטעות - שיעור לא פשוט לא לעובד ולא למנהל, אך לר', כמנהל חכם, היה ברור שעליו לתת לאחרים לטעות ומשם לבצע למידה לעתיד.
דברים שרואים מכאן
הדעה החיצונית שיש לנו על התפקיד, שונה לעיתים ממה שאנו רואים מבפנים וחשוב להבין שהפער הזה הוא לעיתים קיצוני ומביא לשחיקה משמעותית בתחושות המנהל. מדהים ככל שזה יישמע, אנשים רבים מקבלים משרות ניהול מבלי שתהיה להם הבנה ברורה של הציפיות מהם. אחד הדברים שכדאי לעשות הוא תאום ציפיות בסיסי עם הכניסה לתפקיד.
שאלות כגון "מה הציפיות ממני? מהן הסמכויות המוגדרות שלי? מהן המגבלות המוצבות עלי?" אינן נשאלות תמיד, ולעיתים כשהן נשאלות, טעות משמעותית כבר נעשתה וחבל שכך. אל תניחו הנחות בסיסיות, פשוט ככל שזה נשמע, שאלות חשובות אלו לא נשאלות דיו.
בעבודתי מול ארגונים, אני נדהמת לעיתים מול הפערים האדירים בתקשורת בין מנהלים ועובדיהם ובין דרגים מקבילים - גם במקומות בהם מדובר במחיר טעות גורלי. לא תמיד הדברים הכל כך ברורים ומתבקשים נעשים ואז המחיר הוא גבוה, גבוה מדי.
להיות מנהל - להיות מנהיג
ישנם סוגי מנהיגות שונים, ישנם מנהיגים מולדים וישנם מנהיגים שמנהיגותם נרכשת בעמל רב ותוך עבודה ממושכת על עצמם. שתי גישות חברתיות הן מנהיגות מתגמלת ומנהיגות מעצבת. המנהיג המתגמל מקיים יחסי גומלין עם הכפופים לו על בסיס הקשר שבין המאמץ שלהם לתגמול. מתקיים חיבור ברור בין מה שהמנהיג מקבל לבין מה שהוא נותן - שיטת המקל והגזר. המנהיג מגיב על הנעשה.
להבדיל מנהיגות מעצבת נקראת כך משום שהמנהיג מעצב את ציפיותיהם של המונהגים מעצמם. המנהיג המעצב מאמין באנשיו וגורם להם להאמין בעצמם ולצפות מעצמם להישגים יותר גבוהים מאלו שציפו להם מלכתחילה.
כמו אפקט פיגמליון המספר על פיגמליון הפסל, דמות אגדית מן המיתולוגיה היוונית, אשר מצא פגמים רבים בנשים עד אשר בייאושו הגובר גמר אומר שלא לשאת אישה וייצר פסל של האישה האידיאלית. לאחר שפיגמליון פיסל את הפסל, הוא התאהב בה על אף היותה פסל. אמונתו ואהבתו כלפי הפסל היו כה חזקות עד שתפילותיו נענו . כששב פיגמליון לביתו ונשק לפסל נדהם לגלות כי היא פוקחת את עיניה ומתעוררת לחיים.
כמו שפיגמליון הפסל התייחס לדמות כאל נסיכה וטיפח אותה עד שנהפכה לאישה אמיתית, כך המנהיג המעצב מטפח את אנשיו להאמין בעצמם עד שאמונתו מתגשמת למציאות. ההתייחסות של המנהיג המעצב אינה להווה, כמו המנהיג המתגמל, אלא לעתיד. זה נעשה ע"י כך שמאפשרים לאנשים לחוות הצלחות ומפיקים לקחים מכל כישלון. מנהיגות מעצבת מחוללת שינוי ומחויבות פנימית אצל המונהגים וגורמת להשפעה חזקה.
המנהיגות מעצבת מחדש תפיסות וערכים, משנה ציפיות ושאיפות של עובדים. היא אינה מבוססת על יחסי חליפין אלא על אישיות המנהיג, תכונותיו ויכולתו להביא לשינוי על ידי השראה, בעזרת חזון ומטרות.
החוקרים Buss & Avolio יצרו את מודל הטווח המלא מציג את ארבעת המרכיבים של המנהיגות המעצבת -
1. התייחסות אישית – המנהיג מעניק תשומת לב ליחיד, יחס אמפתי ותומך, תקשורת פתוחה, מציב אתגרים אישיים, מדריך, יועץ וחונך. העובדים מגיבים לכך כשהם מעזים להמשיך ולהתפתח דרך קבלת משימות שיאפשרו להם ללמוד דברים חדשים. העובדים הם בעלי מוטיבציה פנימית (בניגוד לחיצונית) לביצוע משימות.
2. אתגר אינטלקטואלי - קורא תיגר על צורות מחשבה רווחות ומעודד חשיבה יצירתית התורמת לפיתוח אלטרנטיבות רבות יותר לפעולה. מטפח ומפתח את האנשים החושבים באופן עצמאי. למידה היא ערך – מצבים לא שגרתיים נתפסים בעיניו כהזדמנויות ללמידה.
3.הנעה באמצעות השראה – הנעה באמצעות רגש, אמון, יושרה. למנהיג יש חזון ברור והוא מעביר אותו בהתלהבות. הוא בטוח בהגשמת מטרותיו ומעלה את ציפיות האנשים מעצמם ואת ביטחונם ביכולתם להצליח. לכן, העובדים מוכנים להשקיע יותר מאמץ כדי לעמוד במשימותיהם, מעודדים ואופטימיים ביחס לעתיד ומאמינים ביכולתם.
4. מודל לחיקוי והזדהות – הרמה הגבוהה ביותר של מנהיגות מעצבת. המנהיג מספק למונהגים עיצוב משותף של חזון וייעוד, ערכים ונורמות ראויים הנותנים משמעות לעשייה. נוטע גאווה ותחושת שליחות, מגביר את יכולת הביצוע, נותן דוגמה אישית. העובדים בוטחים במנהיג ומעריכים אותו, מזדהים עם מטרותיו ורוצים להידמות לו וסביר להניח שיתנהגו ב'רוח' זו גם בהיעדרו.
ישנה מחויבות חדשה שאדם חייב לקבל כאשר הוא נהפך למנהל, בדיוק כמו שיש מחויבות חדשה בנישואין או בהורות.
הקבלה המנטאלית של התפקיד, ההכנה הפנימית שתעשה, השיעורים שתפתח את עצמך ללמוד, ראשיתם בניהול העצמי שתלמד את עצמך. ניהול עצמי מוצלח הוא נרכש ויעזור לך להפוך לאדם שמרשה לעצמו להפוך למנהל, שמרגיש נוח בתפקידו כמנהל.
הכותבת היא מנכ"ל התמרה - תהליכים בעיצוב חיים. ניתן לפנות אליה בדוא"ל
לפנייה לכתב/ת 
