למה מנהלים מצליחים במקום אחד ונכשלים באחר?
המנהל ה"סופר-סטאר" בטוח בהצלחתו על סמך הצלחות העבר שלו, וכך גם הארגון בטוח שהוא קולט מנהל מהמעלה הראשונה עם הצלחות מוכחות. לא תמיד זה כך - איך מונעים זאת?
מנהלים המצליחים במקום אחד ונכשלים במקום אחר היא תופעה מאוד שכיחה בעולם העסקים המודרני. התופעה אינה פוסחת על אף ארגון ועל אף סוג של מנהל, ומקבלת מימד חזק יותר בעולם שנוטה מצד אחד להמליך מהר מאוד "מלכים" ומהצד השני מהר מאוד "לחסל" אותם.
מנהל שהצליח מאד בחברת ביטוח מובילה, מתגלה לאחר מכן ככישלון צורם בחברת נדל"ן, ומנכ"ל שהוביל חברת היי-טק להנפקה נוצצת, מתגלה כמנהל בינוני ומטה בחברת תקשורת. ניתן להקביל את התופעה לעולם הספורט, בו מאמן קבוצה מצליח להביא אותה להישגים וניצחונות גדולים, ולאור הצלחתו הוא עובר לקבוצה אחרת – אך לא מצליח לספק את הסחורה, ונכשל כישלון חרוץ.
מקרים כאלה הם ביטוי לתופעה שכיחה הנקראת "תסמונת הארגונים". את תסמונת הארגונים ניתן לאפיין במשפט - "דברים שרואים מכאן לא רואים משם". התופעה מועצמת בשל התנהלות תרבותית של "כאן, עכשיו ומהר" לצד העובדה שבעולם כל כך מדוד, ניתן ליחס במהירות הצלחות או כישלונות למנהל.
אחת הסיבות השכיחות והמסורתיות ביותר לתסמונת ארגונים היא הטעות בבחירת המועמד בארגון או לחלופין בחירת הארגון במועמד. לכאורה איזו טעות יכול לעשות ארגון בבחירת מנהל הנחשב בגדר "סופרסטאר", עם רשימת הצלחות ושם שהולך לפניו. המציאות מעידה שלמרות ההצלחה בתפקיד קודם אין ודאות מוכחת להצלחה העתידית של אותו מנהל גם בתפקיד הבא. נשאלת השאלה היכן טמון הכשל? ובכן, הכשל טמון בבחירה, ולשם הדיוק - במהות הבחירה.
הגדרת מהות הבחירה של הארגון - כש"הרוצה" מתמקם במקום "הצריך"
הקריטריונים של הארגון שעל פיהם מתבססת הבחירה במנהל, צריכים להיות מבוססים על מה הארגון צריך ולא על מה הארגון רוצה. ההבדל בין "צריך" ו"רוצה" אינו רק סמנטיקה. "צריך" מתבסס על התאמת המנהל לפרופיל הארגון ולפרופיל התפקיד ו"רוצה" מתבסס על פרופיל המועמד ויכולותיו בלבד, אך ללא קשר למאפייני הארגון.
ארגון המבסס את הידע שלו להגדרת פרופיל התפקיד ופרופיל המועמד על פרופיל המועמד ויכולותיו בלבד, ללא התייחסות להתאמת המנהל לפרופיל הארגון ולפרופיל התפקיד, יוצר מציאות בה ה"רוצה" מתמקם במקום ה"צריך". כלומר, נקבעים קריטריונים שנקבעים שמתבססים על פרופיל המועמד ולא על פרופיל הארגון והתפקיד. באופן זה נבחר לתפקיד מועמד שאומנם עומד בכל הקריטריונים של פרופיל התפקיד, אך אינו מתאים לפרופיל הארגון. אי התאמה הזו היא הבסיס המשמעותי לכישלון של מנהל מצליח.
הגדרת הקריטריונים של מה הארגון על פי התאמת המנהל לפרופיל הארגון ולפרופיל התפקיד מבוססת על הבנה מעמיקה של התרבות הניהולית בארגון, הכוחות הפנימיים והחיצוניים שפועלים בארגון, התמודדויות של תפקיד המנהל - פנים ארגונית, חוץ ארגונית, פוליטיקה ארגונית ועוד.
התוצאה היא הגדרה של סך כל האילוצים שמאפשרים ניסוח מדויק של פרופיל הארגון ופרופיל התפקיד, מהם נגזר פרופיל המנהל המתאים לארגון. ההתאמה של המועמד לאופי הארגון, לתרבות ולסגנון הניהולי בו, היא שקובעת אם היכולות והכישורים של המועמד יבואו לידי ביטוי במלואם ואם הצלחתו בתפקיד ניהולי אחד תתממש גם בתפקיד ניהולי אחר.
פעולת מנע של המועמד לצמצום התופעה
בדיוק כמו שהתורה מצווה עלינו "דע מאין באת ולאן אתה הולך", כך על המועמד לניהול להיות בעל מודעות עצמית גבוהה על מנת למנוע את הכשל מראש. על המנהל מוטלת האחריות לדעת באמת, מי הוא, לאיזה סוג של ארגונים הוא מתאים, לאיזה לא ומדוע. כיצד סביבה חיצונית עשויה להשפיע עליו כמנהל, מה מקשה עליו ומה מקל. המודעות הזאת משמשת כבסיס החשוב ביותר לבחירה ולקבלת ההחלטה על התפקיד הבא.
שכרון ההצלחה
שכיחות תופעת "תסמונת הארגונים" מעידה שאין הקפדה מצד המועמד על תהליך של המודעות העצמית ובחינת הקריטריונים של הארגון בהגדרת פרופיל הארגון והתפקיד. שיכרון ההצלחה הוא זה שמשפיע בסופו של יום על שני הצדדים. המנהל ה"סופר-סטאר" בטוח בהצלחתו על סמך הצלחות העבר שלו, וכך גם הארגון בטוח שהוא קולט מנהל מהמעלה הראשונה, עם הצלחות מוכחות ולכן הצלחת העבר תתממש גם בארגון הנוכחי.
שכרון ההצלחה, חוסר רצון להעמיק ולהבין את הצרכים האמיתיים, התעלמות מבעיות בארגון, הדחקה של סגנון ניהולי, אלה הן עיקר הסיבות לשכיחות תסמונת הארגונים. אך, התייחסות להגדרת "הצורך" ו"הרצון" של שני הצדדים - הארגון והמועמד- יביאו בוודאות לצמצום התופעה.
הכותבת היא יועצת ארגונית ובעלים משותפים בחברת ההשמה הבינלאומית קישורים IESF
לפנייה לכתב/ת 
