צריכים לקצץ בעובדים? בלי פאניקה בבקשה

"Don’t Panic", על פי הסופר דגלס אדמס, הן שתי המילים המופיעות בכריכה החיצונית של רב המכר הבדיוני "מדריך הטרמפיסט לגלקסיה". שתי מילים אלו, המרכזות לפיו את תמצית סוד ההישרדות בסביבה לא מוכרת, אלימה ומסוכנת, צריכות ללא ספק להחקק בראשם ובליבם של מנהלי חברות בתקופה גועשת זאת של חוסר וודאות במשק.

כתבות נוספות בערוץ הקריירה :

• ספרן אוים בפיטורים בגלל פוסט בפייסבוק
• הקלות הבלתי נסבלת של פיטורי עובדים בישראל
• מחקר: חרדים אקדמאים מרוויחים פחות מחילונים
  

כולנו עדים לפרסומים הרבים אודות פיטורי עובדים, קיצוצים ותחזיות שהן לא בהכרח מחמיאות על מצב האבטלה הצפוי במשק. אם לא די בכך, הרי שהממשלה הבאה תצטרך להתמודד עם גירעון של 15 מיליארד שקלים. תחזיות שחורות לשנה הקרובה יש לא מעט, אך עדיין אף אחד לא באמת יודע מה יהיה המצב לאשורו אחרי הבחירות וכיצד בדיוק הוא ישפיע על כל אחת מהחברות במשק ועובדיהן.

במצב של חוסר ודאות קיימת נטייה לעיתים להגיב מיידית בהחלטות אשר ייטיבו עם הארגון בטווח הקצר ויעניקו אורך נשימה תקציבי. בתקופות של קושי כלכלי מונחת על כף המאזניים ההוצאה הגבוהה ביותר בארגון - ההון האנושי. במצב משברי על ארגון לעתים להיפרד מעובדים, אך במקרים רבים הדברים נעשים ללא תכנון וללא חשיבה אסטרטגית.

"עובדים טובים קשה למצוא" - זוהי אמנם סיסמא, אך היא ללא ספק עובדת. ואם נרצה להרחיב - הרי שקשה עוד יותר למצוא עובדים שמתאימים לארגון ומשרתים את יעדיו בטווח הארוך.

לכן, גם כאשר מצמצמים את מצבת כח האדם, יש לעשות זאת תוך הסתכלות קדימה: מה הארגון יצטרך בעוד שנה או בעוד שנתיים, ולאילו אנשים הארגון יזדקק על מנת לעמוד ביעדים שלו? תרומתם של עובדים מסויימים לארגון יכולה להיות נמוכה כיום, אך כאשר הארגון יצא מהמשבר, תרומתם תהיה יקרה מפז. לכן, יש לעשות מאמץ עליון לשמור על עובדים אלו ולייצר עבורם אופק מקצועי ואישי.

איך עושים את זה?

למרות התחזיות לתקופה קשה, ארגונים חייבים לאמץ כבר היום תפיסה של ניהול כישורים וכשרונות בארגון, או במילים אחרות Talent Management. על פי מתודולוגיה זאת יש למפות את יכולות הליבה של הארגון, הנדרשות על ידי העובדים על מנת להגיע ליעדים הנדרשים בטווח הארוך ובטווח הקצר, לדוגמא: מחוייבות, לקיחת אחריות, יכולת תכנון, גישה אסטרטגית, חשיבה עיסקית ועוד.

השלב הבא הינו מיפוי של יכולות העובדים הקיימים כיום בארגון על ידי תהליך של הערכת עובדים. לאחר מכן מתבצעת התאמה של יכולות העובדים ליכולות הליבה של הארגון.

על פי מתודולוגית ה-Talent Management, מעריכים את העובד לא רק על פי ביצועיו בתקופה זאת אלא גם על פי נתוניו, יכולותיו, הידע שלו והפוטנציאל הגלום בו בעתיד. לדוגמה, מנסים להעריך מה תהיה תרומתו אם החברה תגדל ב-30% בתוך מספר שנים, או אם תהיה התרחבות במספר המוצרים, בחדירה לשווקים חדשים ועוד. כמו כן מנסים להעריך האם הוא יוכל להתמודד גם עם אתגרי החברה בעתיד ומהי חשיבותו לחברה בשלב זה.

ישראל נמצאת בתחילת דרכה של הטמעת תפיסה ארוכת טווח בשימור עובדים מוכשרים. חברות רבות מבצעות תהליכים של הערכת עובדים, אולם לרוב מדובר בתהליכים עצמאיים שאין בהם יכולת ניבוי או תכנון לעתיד העובד והארגון.

עלינו להיות מספיק אמיצים על מנת ליישם גישה בעלת תכנון ארוך טווח, גם כלפי העובדים, אך גם כלפי דרג המנהלים בארגון. ייתכן שאם נבצע את התהליך נכון וביושר אינטלקטואלי, נצטרך להיפרד גם ממספר מנהלים שלא יתאימו לצרכי הליבה של הארגון, למרות שהם עשויים להיות אנשי ביצוע טובים.

במצבי לחץ מנהלים לעיתים רוצים להגיב מיידית בפיטורים, אך יש להיזהר לא לשפוך את המים עם התינוק. כשרונות שנמצאו כחשובים לטווח הארוך בארגון צריכים להישמר ולהיתמך בתוכנית של קידום והנעת עובדים, הדרכה, לימוד ותגמול. בתקופת משבר זאת קיימת למעשה הזדמנות לעשות את הדברים נכון ובשיקול דעת מקצועי וענייני.

הכותב הוא סמנכ"ל שיווק בחברת סינריון מערכות, המתמחה במתן פתרונות תוכנה מתקדמים לניהול ההון האנושי בארגון