יש לכם עסק קטן? כך תגדילו את פעילותו
מפעל מזון קטן או מעצב אופנה המעוניינים להתרחב, נדרשים להתמודד עם אתגרים ניהוליים זהים כמו השלכות הגידול בכוח האדם או תקופות ללא הכנסות. מדריך לבית עסק שרוצה להפוך מקטן לגדול - חלק א'
בפני מפעל או בית עסק קטן המבקשים להפוך לגדולים יותר, ניצב תהליך מורכב ורצוף אתגרים אך לא בלתי אפשרי. מהם האתגרים הניהוליים והצעדים בהם יש לנקוט על מנת להגדיל את סיכויי הצלחת התהליך?
עוד כתבות בערוץ קריירה :
- עם שותפים או לבד: 3 שלבים לפתיחת עסק
- יש לכם רעיון למיזם? כך תשמרו שלא יגנבו אותו
- יזמים מספרים: כך הפרויקט שלנו יצא לדרך
הגדלת נפח פעילות הארגון הוא תהליך שנועד לענות על צורך מסוים, בדרך כלל לגידול בביקוש. תהליך הגידול עצמו תלוי כמובן בתחום הפעילות הספציפי של הארגון ואופי הגידול הצפוי בביקוש, למשל:
גידול בהיקפים של סל המוצרים הקיים כתוצאה מגידול בביקוש או מחדירה ללקוחות חדשים. כך למשל, מפעל מזון קטן שניצב מול גידול בביקוש או שהצליח לחדור לרשת שיווק ארצית גדולה.
התרחבות לקטגוריית מוצרים חדשה - למשל מעצבת אופנה שעסקה עד כה בעיצוב, ייצור ושיווק בגדים, המחליטה להיכנס לתחום האביזרים.
מעבר מפעילות מקומית לייצוא - למשל מפעל קוסמטיקה שמיצה את אפשרות הגידול בשוק המקומי ומעוניין לחדור לשווקים בחו"ל.
כל אחת מהדוגמאות כרוכה בפעולות שונות, אך יש גם פעולות רבות משותפות. נקודת המוצא היא כי בוצע מחקר או סקר שוק ונמצאה לכך הצדקה, שאם לא כן – זה הדבר הראשון בו צריך לטפל. מה ההיבטים הניהוליים שיש לקחת בחשבון?
משאבי אנוש
אחת המשמעויות הגדולות ביותר של הגידול בארגון כרוכה בגידול הנדרש בכח האדם, שכן בזמן קצר יחסית מצטרפים אנשים נוספים לארגון. אנשים שאיננו מכירים ולא עמדנו על טיבם, אינם מכירים את העבודה, לא שותפים להיסטוריה של החברה ולא מעורים מבחינה חברתית. איך מתמודדים עם הנעה וניהול של אנשים רבים נוספים?
חזון ככלי למיקוד והנעת עובדים: על מנת ליצור הגדרה ברורה של מהות הארגון, המטרות ארוכות הטווח והערכים הבסיסיים, כדאי להכין חזון. החזון יוכל לשמש כמצפן ארגוני כדי למקד ולהניע את העובדים שמצטרפים לארגון.
מבנה ארגוני והגדרות תפקיד: בארגון קטן, בעיקר כזה שהתפתח בהדרגה, חלוקת התפקידים ברורה, רמת התיאום גבוהה, יש צוות קטן שעובד ביחד וייתכן שמספר אנשים עושים כמה תפקידים בו זמנית, במיוחד המייסדים.
כאשר החברה גדלה, צריך להגדיר טוב יותר את תחומי האחריות השונים. מצטרפים אנשים חדשים, נוצרות משימות חדשות שלא היו קודם לכן, וקרוב לוודאי שעולה צורך לחלק אחרת את התפקידים ולעשות זאת בצורה ברורה ככל האפשר כדי לשפר את התיאום ולמנוע טעויות.
נהלים: עד היום, הצוות היה קטן וכל אחד הכיר היטב את תהליכי העבודה. עכשיו צריך לגרום לכך שגם עובדים חדשים וכאלה שהועברו לתפקידים אחרים ידעו בדיוק מהם תהליכי העבודה הקיימים בארגון. הגדרת התהליכים בנהלים כתובים תאפשר העברת הידע לעובדים חדשים, לצד שיפור של התהליכים והתאמתם לגידול בארגון.
הדרכה: מאותן סיבות בדיוק יש לתת את הדעת על הדרכת עובדים - הן עובדים חדשים שלא הכירו את שיטות העבודה והן עובדים ותיקים שצריכים להכיר את השיטות החדשות ותחומי האחריות המעודכנים.
צורת הניהול
ניהול מנהלים במקום ניהול עובדים: בארגון קטן שעובר גידול, מנהל הארגון עובר ממצב של ניהול צוות קטן לניהול מנהלים. בארגון בינוני מנהל הארגון עשוי לעבור ממצב שהוא מנהל מנהלי מחלקות למצב שמנהלי המחלקות שלו יהפכו למנהלים של מנהלים. ניהול מנהלים שונה בתכלית מניהול עובדים ויש להיערך לכך.
בניית צוות מנהלים: הצטרפות אנשי מפתח חדשים מערערת את הסדר הקיים ועלולה גם ליצור אצל הוותיקים חשש לפגיעה במעמדם. בשלב זה יש להנהיג עבודת צוות - לגבש את המנהלים, להוביל למצב של שיתוף ועזרה הדדית, לתקשר את הפעולות הצפויות ועוד.
בניית שגרות ניהוליות: על מנת לשמור על רצף ניהולי, לפתח את עבודת הצוות, להגביר את התיאום ולפקח על התקדמות המשימות השונות, יש להגדיר שגרות ניהוליות. כך למשל, ישיבת הנהלה שבועית, ישיבות תקופתיות בתחומים מקצועיים שונים כמו ישיבת מכירות או תפעול, ישיבות תקופתיות לבקרת ביצועים ועוד.
דילמת היזם -מנהל: האם אני מתאים להמשיך לנהל? במקרים רבים האדם שהוביל את הארגון עד עכשיו, סחב על גבו את השלבים הראשונים במחזור החיים, יזם את פיתוח המוצרים והשירותים, עסק במכירות הראשוניות והיה מעורב במגוון דברים.
כעת נשאלת השאלה האם הוא מתאים להמשיך ולהוביל את הארגון גם בשלבים הבאים, הכרוכים בעיסוק רב באדמיניסטרציה, כוח אדם וכספים. אולי זה לא מה שהוא טוב בו ואוהב, וכדאי להעביר את השרביט למנהל מקצועי? אולי זה הזמן לצרף לארגון מנהל או מנהלת משאבי אנוש לתמיכה בתהליך?
ליווי פיננסי
הארגון עשוי לעבור כברת דרך משמעותית בתחום הפיננסי ולהתנסות בתהליכים חדשים. קיימים שלושה היבטים פיננסים עיקריים בתהליך:
השקעות: חלק מתהליך הגידול אינו כרוך בהשקעות מיוחדות. כך למשל גיוס עובד נוסף, שאמנם יוצר הוצאה חדשה לארגון אך אינו כרוך בהוצאה של סכומים ניכרים. יחד עם זאת, רכישה של ציוד כמו מכונות, מלגזות ומערכות מחשוב, כרוכה לרוב בהוצאה משמעותית בזמן קצר. יש להיערך לכך בתכנית מסודרת.
אשראי: תקופת גידול מהיר של הפעילות עשויה להיות שלב מסוכן מאוד מבחינה פיננסית. ניקח מפעל מזון שהצליח לחדור לרשת שיווק גדולה וכעת עליו לספק כמות גדולה במיוחד בזמן קצר כדי למלא את הצנרת. המשמעות היא שצריך להוציא סכומי כסף ניכרים על חומרי גלם, תשומות, משכורות, ואת ההכנסות ייראו רק מאוחר יותר.
רזרבות: יש לקחת בחשבון שני דברים - ראשית, הארגון חייב להיות מוכן לשרוד במצב שבו ההכנסות יאחרו לבוא וההוצאות יקדימו. כך למשל, כדי לחדור לרשתות שיווק בחול - ייתכן שיש לגייס ולהעסיק מנהל מכירות שיעבוד בחברה שנה שלמה ללא הגדלת המכירות, כולל שכר, נסיעות לחו"ל וכדומה.
שנית, יש לקחת בחשבון טעויות - כולם טועים ובתהליך כה מורכב וממושך של גידול ארגוני נעשות בטח שגיאות בעלות השלכות כספיות. הארגון חייב להיות מסוגל לספוג הפסדים כתוצאה מטעויות ניהוליות מבלי להיכנס לבעיות תזרים. אם עדיין אין - אולי זה הזמן לגייס מנהל או מנהלת כספים להובלת התהליך.
בחלק ב' של המדריך: מה ההיבטים האופרטיביים של תכנון וביצוע תהליך הגדילה עצמו של בית העסק?
הכותב הוא מהנדס תעשיה וניהול ובעל תואר MBA, משמש כסמנכ"ל התפעול של חברת אבגול העוסקת בייצור בדים לא ארוגים לתעשיית ההיגיינה. האתגרים הכרוכים בגדילה של ארגון יעלה לדיון במסגרת כנס התאחדות התעשיינים למפעלים קטנים ובינוניים , שייערך ב-23 באוקטובר במרכז הכנסים אווניו.
לפנייה לכתב/ת 
