מדריך: ממה עשויה הפרזנטציה המושלמת?

פרזנטציה אפקטיבית היא קריטית להצלחה, ומגדילה משמעותית את הסיכוי להצליח להעביר מסרים, להביא את המציג לידי ביטוי בעוצמה, להשיג את מטרותיו, ולהביא את הקהל לבצע את אשר המציג מבקש: לרתום את הקהל למצב את עצמו במקום הגבוה ביותר האפשרי, להרוויח יותר כסף, ולהעביר החלטות בהצלחה. הספר "להטיס את הפרפרים במבנה" הוא מדריך המציע שיטות ליצירת וניהול פרזנטציה מוצלחת. קראו פרק מהספר:

כתבות נוספות בערוץ הכלכלה

>>> רוצים לדבר עם עורכי וכתבי ynet? כיתבו לנו בטוויטר

"יש לך שלושים שניות..." - נאום מעלית (Elevator Speech)

"בכנס המנהלים שלנו אנו רוצים שתלמד את המנהלים כיצד להעביר מסרים בצורה אפקטיבית בזמן מוגבל ובסיטואציה שאינה בהכרח פורמלית, כגון: בתור לחדר האוכל, בעלייה משותפת במדרגות, בשיחת מסדרון, בשיחה קצרה ליד שולחן הישיבות לפני שזו מתחילה וכו''''. מנהלים נדרשים להעביר מסרים ארגוניים כללים או חטיבתיים מחלקתיים תוך כדי תנועה, ואנו צריכים להכשיר אותם לכך," אמר לי צוות משאבי אנוש של חברת "יוניליוור" לפני כמה שנים.

"אתם מתכוונים ל'נאום מעלית'," אמרתי.

"כן," ענו לי. "שיהיה קצר, לעניין ואפקטיבי."

"קצר ולעניין" נקראה ההרצאה שלי בפני המנהלים, שעוסקת במיומנות העברה אפקטיבית של "נאום מעלית".

היכולת לשתף ולרתום עובד באמצעות העברת מסרים אפקטיבית היא יכולת נרכשת(צילום: shutterstock)

מהיכן הביטוי "נאום מעלית?" האגדה מספרת על יזם, שהיה לו רעיון מצוין לפיתוח מוצר. הוא ניסה להגיע למנהלי חברות כדי להציג את הרעיון בפניהם, אך ללא הצלחה. הייתה חברה אחת במיוחד, מנכ"ל אחד במיוחד, ובפניו הוא רצה להציג את רעיונו. לאחר שנחל כישלונות לקבוע פגישה עם אותו מנכ"ל, חשב לעצמו: היכן אוכל לתפוס את המנכ"ל לרגע, לבד, כדי לדבר אתו?

הוא עקב ככל שיכול אחרי סדר יומו של המנכ"ל, וזיהה שהזמן היחיד, שבו הוא יכול להיות בטוח שהמנכ"ל נמצא לבדו, הוא בעת שהוא עולה במעלית מחניון הבניין לקומת ההנהלה.

"במקום זה אני צריך להיות עם המנכ"ל כדי להציג לו בקצרה את הרעיון שלי. למעשה אני צריך למכור לו את הרעיון להיפגש איתי, כי לא יהיה לי מספיק זמן להציג את הרעיון בכללותו. כמה זמן יהיה לי?"

היזם מדד כמה זמן עובר מרגע שנסגרת דלת המעלית בקומת החניון עד שהיא נפתחת בקומת ההנהלה. הוא מדד שלושים שניות. "זה הזמן שיש לי. שלושים שניות," אמר לעצמו. "אני חייב לתמצת את המסר שלי לשלושים שניות ולתרגל זאת כדי שאוכל להצליח."

כאשר חש מוכן, המתין למנכ"ל בקומת החניון, נכנס עמו למעלית והחל לדבר. כשנפתחה דלת המעלית בקומת ההנהלה, ליד לשכת המנכ"ל, קרא המנכ"ל לעוזר שלו ואמר לו: "קח מהאיש הזה את הפרטים שלו וקבע לי אתו פגישה בהקדם."

בפגישה כבר היה ליזם הזמן להציג למנכ"ל את הרעיון, המנכ"ל אימץ אותו, הפרויקט הצליח, והיזם התעשר.

היכולת להעביר מסר ממוקד ובעל עוצמה חשובה ביותר. נעשה זאת גם במקרים כמו זה שחברת "יוניליוור" ביקשה ליישם, שכן חברות צריכות לנצל את ההזדמנויות הלא־פורמליות שיש למנהלים להעביר מסרים. מחויבות עובדים נוצרת במידה רבה הודות לתחושת שותפות בידע, אמון במדיניות ובמנהיגות של ההנהלה. יכולת המנהלים להעביר מסרים ארגוניים וניהוליים בצורה קצרה, ממוקדת ובכל עת, יכולה להעצים מהותית את השותפות והמחויבות של העובדים. מוטיבציית העובד לביצוע המשימות גדלה ככל שראיית הצורך והבנתו רחבה וברורה.

היכולת לשתף ולרתום עובד באמצעות העברת מסרים אפקטיבית היא יכולת נרכשת.

קיימות הזדמנויות רבות להעברת מסרים באמצעות "נאום מעלית". מנהלים נמצאים במגע עם העובדים בהזדמנויות רבות. עקרון החזרתיות והעקביות משמעותי בהפנמת המסר הרצוי. עם זאת, חשוב להפעיל שיקול דעת ולבחון מהן הסיטואציות האפקטיביות ביותר להעברת כל מסר.

דוגמאות:

במפגשים ניהוליים פורמליים, כגון: פגישת עבודה (אחד על אחד), ישיבת צוות, שיחת משוב וכו'.

במפגשים ניהוליים לא פורמליים, כגון: פגישה מקרית במסדרון, שהות משותפת במעלית, מפגש מקרי במגרש החניה, בחדר האוכל, ליד לוח מודעות, בעת הכנת קפה, בהמתנה לתחילת ישיבה או פגישה, במסגרת התכתבות במייל או בשיחה טלפונית.

היכולת להעביר "נאום מעלית" נדרשת גם למקרים, שבהם אנו פוגשים לרגע מישהו באמצע הרחוב, ואנו רוצים להצליח "למכור לו פגישה", שייצור איתנו קשר או ייתן לנו את פרטיו.

ל"נאום המעלית" יש עקרונות בסיסיים, הדומים להכנת פרזנטציה

הגדרת המטרה: מדוע אנו מעבירים מסר זה? ומה אנו רוצים שיקרה כתוצאה מהעברת המסר? המטרה יכולה להיות יצירת תחושת שותפות ומעורבות אצל העובד, הנעת העובד לביצוע פעולה או התנהגות רצויה; ובמקרים אחרים - קביעת פגישה.

ניסוח וחידוד של המסר המרכזי: יש לנסח מסר מרכזי שתומך בהשגת המטרה לפי אותם עקרונות של ניסוח מסר מרכזי לפרזנטציה. בארגונים, צריכה הגדרת המסר המרכזי להיות בהלימה עם מסרי הארגון ומסרים קודמים. במקרה של "נאום מעלית" מזדמן עם לקוח פוטנציאלי צריך המסר המרכזי להכיל את התועלות ללקוח ואת חשיבות הפגישה להבנת התועלות.

פשטות ובהירות: ההצלחה בהעברת המסר תלויה באופן שבו אנו מעבירים אותו. הניסוח צריך להיות בהיר ופשוט.

תכנון ותרגול: יש להתכונן ולתרגל את "נאום המעלית" לפני העברתו. ההכנה כוללת הן הכרה עמוקה של המסר הכולל הן את התמצות וההעברה שלו בכשלושים שניות.

רלוונטיות: יש לדאוג להעביר מסרים רלוונטיים לסיטואציה לאדם שמולו אני עומד, ובסיטואציות ארגוניות - לארגון, לעובד ולעיתוי. במקרים של מסרים ארגוניים יש לוודא שהמנהל יכול לעמוד מאחורי המסר.

עקביות: בהעברת מסרים ארגוניים יש לוודא כי המסרים הניתנים לעובד, באופנים השונים, נמצאים בהלימה וממוקדים במטרה דומה.

כניסה ל"נעלי הלקוח": היכנסו "לנעלי הלקוח" וחשבו איך הייתם אתם רוצים לשמוע את המסר, כדי להפנים אותו בצורה הטובה ביותר. קליטת המסר תלויה ביכולתו של נותן המסר להפגין אמפתיה כלפי המקבל.

העברת המסר בצורה משכנעת, אמינה ובטוחה: שימוש אפקטיבי בכלים שעליהם דיברנו בנושא שפת הגוף, קשר העין ועבודה בקול הוא תנאי להצלחת העברת המסר והשגת המטרה.

וידוא קבלת המסר והבנתו: יש לוודא שהמסר נקלט בצד השני והובן כפי שצופה.

אחת ההרצאות שאני אוהב יותר מכול להעביר היא בנושא "נטוורקינג (Networking) כדרך חיים". במסגרת זו אני מדבר על כך שההזדמנויות העסקיות - בין אם אנו עצמאים או שכירים - הן בכל מקום: בין אם זהו מצב, שבו אנו רוצים "למכור" פגישה עם מישהו, לקבל את פרטיו לצורך המשך קשר או שזה שפגשנו יפנה אותנו הלאה למישהו שהוא מכיר. הזדמנויות אלו יכולות לפגוש אותנו ברחוב, בתור בסופרמרקט, על חוף הים, בתור לסרט - בכל מקום. יש לנו כשלושים שניות להעביר את המסר, ואנו צריכים להיות מוכנים לסיטואציה. בבואנו להכין את ה"נאום" שלנו, אנו צריכים להגדיר לעצמנו מהו המוצר או השירות שאנו מספקים, היכן אנו רוצים לעבוד/עם מי רוצים להתקשר - איזו תעשייה, גודל חברה, מקום, תפקיד - ואז לומר על פי הסדר הבא:

מה אני עושה.

עם מי אני עובד.

מה מייחד אותי.

התועלת לצד השני.

קריאה לפעולה.

לפני כמה זמן פגשתי בקופה בסופרמרקט מנהל שירות של חברת ביטוח גדולה, שלפני שנים היה שכן שלי.

"שלום," פניתי אליו בחיוך. "מה שלומך? טוב לראות אותך. שנים לא נפגשנו."

"שלום, עופר," קרא בחיוך.

"אתה גר באותו מקום?"

"עברתי לשכונת X," ענה תוך שהוא אורז את מצרכיו.

"במה אתה עוסק היום?" שאלתי.

"אני מנהל השירות של חברת X," ענה. "ואתה?"

"אני עוסק בייעוץ ארגוני, הנחיית סדנאות ואימון אישי, מייעץ ומנחה סדנאות, מבצע קורסים של פיתוח מנהלים, סדנאות בנושאי ניהול, מכירות, שירות ופרזנטציה," עניתי (מה אני עושה); "עובד עם מגוון חברות במשק מכל התחומים" (עם מי אני עובד); "מסייע להן למקסם את הרווחים שלהם, לעמוד בהצלחה ביעדים שלהן" (התועלת לקהל היעד); "משלב ידע, ניסיון ומתן כלים להצלחה" (מה מייחד אותי); "אשמח להיפגש איתך או שתפגיש אותי עם הגורמים הרלוונטיים אצלכם" (קריאה לפעולה); "אני בטוח שנמצא דרכים, שבהן אוכל לסייע לך ולחברה שלך להצליח" (שוב תועלת לקהל היעד ולאיש שאיתו אני מדבר).

אמירת המסר הזה בקצב שיחה רגיל אורכת אפילו פחות משלושים שניות. כעבור שבועיים נפגשתי עם מנהלת הפיתוח הארגוני של החברה.

בשנת 2012 התבקשתי בידי משרד עורכי דין מהגדולים בישראל להעביר הרצאה בנושא נטוורקינג לשותפים.

"אנו עומדים בפני כנס לקוחות גדול. השקענו הרבה מאוד כסף ואנרגיה בארגון הכנס. מגיעים לקוחות מהארץ ומהעולם. לא נרצה שהשותפים יעמדו בפינת האולם וישוחחו אחד עם השני. אנו רוצים שהם ייגשו ללקוחות, ישוחחו עם כמה שיותר מהם, וייצרו נקודות התחלה להמשך קשר אישי ועסקי," אמרו לי.

בהרצאה עבדנו על "נאום המעלית" הכללי של שותף בחברה ותרגלנו זאת. בשלב מסוים ביקשתי מכל השותפים לקום ולהסתובב בחדר, לדמיין שהם בכנס, ולגשת לשותפים שהם הכי פחות מכירים ולנהל איתם שיחה. נתתי להם כמה דגשים: בתחילת השיחה - אם יש זמן ואפשרות - רצוי לפתוח בשאלות המעידות על התעניינות בצד השני. מציע לשמוע את "נאום המעלית" של הצד השני. בין אם הוא מלוטש ובין אם לא, שמיעתו תיתן לנו את הכיוון שבו עלינו למקד את ה"נאום" שלנו, שהכנו מראש, לאדם הספציפי שאיתו אנו מדברים.

"מדהים כיצד זה עובד," אמרו לי כשהתיישבנו שוב לסכם את התרגיל. "האם הייתם מודעים לשפת הגוף שלכם?" שאלתי. לא, הם לא היו מודעים. נתתי להם דגשים בנושא שפת הגוף, שעליהם דיברנו קודם לכן בספר זה. תרגלנו שוב. השיפור היה גדול. הכנס נחל הצלחה.

"אתם מוזמנים לבקר בדוכן" - פרזנטציה אפקטיבית בדוכן

מאחר שעמדתי עשרות פעמים מאחורי דוכנים בכנסים וכסטודנט באוניברסיטה, שמחתי גם על הזדמנות זו. הקמנו את הדוכן בכפר המכבייה בשעת בוקר מוקדמת, כשלצדנו ספקים מתחומים שונים בעולם ההדרכה. באי הכנס הגיעו, והתחלתי לעבוד.

(צילום: shutterstock)

"אני רואה שאתה בורר למי לפנות," אמרה לי אחת המציגות בדוכן לידי. "אני גם רואה כי יש תנועה רבה ליד הדוכן שלכם."

אחרי הצהריים ביום השני של הכנס, לאחר ההרצאה שלי במושב השני, אמרה: "ראיתי שהאולם היה מלא מפה לפה. רבים בחרו להגיע דווקא להרצאה שלך. איך זה?"

"הגעתי מוכן," אמרתי לה. "והייתי אקטיבי לאורך כל הכנס."

"לְמה אתה מתכוון 'מוכן'?"

"ראשית," עניתי, "לקחתי מבעוד מועד את חוברת הכנס. עברתי על רשימת המרצים, שהם גם אלה שבדרך כלל אליהם חשוב לי יותר להגיע וליצור איתם קשר. בדקתי מתי הם מרצים וסימנתי לעצמי. בחוברת מופיעות גם התמונות של כל מרצה, וכך מי שלא הספקתי לדבר איתו או איתה לאחר ההרצאה שלהם - חיפשתי אותו באזור תערוכת המציגים, כשהגיעו לשתות קפה בהפסקות. ניסחתי לעצמי מראש ותרגלתי את 'נאום המעלית' שלי. היה לי ברור כיצד אני פונה אליהם, וכיצד אני מזמין אותם לבקר בדוכן, מה לומר להם בדוכן, וכיצד להזמין אותם להרצאה. וזה עובד."

"ואני, כל מה שעשיתי זה לשבת מאחורי הדוכן ולחכות."

"יש עוד הפסקה או שתיים לפנינו. את ודאי תגיעי לכנסים נוספים עם הדוכן שלך. נסחי לעצמך מה את רוצה לומר ללקוחות הפוטנציאליים שמרוכזים כאן עכשיו; כיצד את מציגה את העסק שלך, ולמה כדאי להם לתת לך את פרטי ההתקשרות שלהם, וכי תיצרי עמם קשר. בהפסקות עמדי בחזית הדוכן וגשי לאנשים. את השותפה שלך תשאירי לקבל את פני אלה שמגיעים כשאת בין האנשים. הנחי אותה מה לומר לכל מי שמגיע לדוכן. את תראי את ההבדל."

בסוף הכנס, עת קיפלנו את הדוכן, היא ניגשה אלי שוב. "אני רוצה להודות לך. יש לי לפחות חמישה לקוחות פוטנציאליים, שנתנו לי את הפרטים שלהם ורוצים שאצור עמם קשר. מה שלא הצלחתי לעשות ביום וחצי הצלחתי לעשות בהפסקה אחת של רבע שעה. תודה."

הימצאותנו עם דוכן בכנס מאפשרת לנו לפגוש מספר רב של לקוחות פוטנציאליים בזמן קצר ונתון. הם יהיו זמינים לשמוע אותנו באופן חלקי גם מההיבט של תשומת הלב שלהם אלינו וגם מבחינת הזמן שיש להם, שכן הם נמצאים בהרצאות. הזמן שבו אנו יכולים לפגוש אותם מתרכז בתחילת היום ובהפסקות. עלינו להתכונן לקראת עבודתנו בכנס, ולא רק להשקיע בחזות הדוכן - דבר חשוב כשלעצמו.

ההכנה

תכננו את החומרים שתציגו בדוכן. אם נדרש, הכינו תיקיות הכוללות את החומרים שאתם רוצים לחלק. תכננו גם מה אתם רוצים להציג, ולא לחלק.

בדקו אם יש אפשרות להקרין סרטון שחוזר על עצמו כל העת. הדבר מושך תשומת לב ומבקרים.

הכינו את העזרים הטכניים הנדרשים כדי להציג את הסרטון.

הכינו טבלה, הכוללת עמודות לשם, תפקיד, ארגון, כתובת מייל, מספר נייד ותחום התעניינות, כדי שהמבקרים יוכלו לרשום בה את פרטיהם.

הכינו מספר רב של כרטיסי ביקור.

נסחו את "נאום המעלית" שלכם. זכרו: המטרה שלכם היא להביא את האנשים לדוכן, ולאחר מכן ליצור בהם עניין כדי להציע להם הצעה או לקיים איתם פגישה.

תכננו שאלות, שיכולות לסייע לכם ליצור צורך אצל המבקרים. צרו שילוב של שאלות סגורות ופתוחות, שיעודדו את המבקרים לדבר ולנדב מידע על אודותיהם.

חשבו על השאלות הנפוצות שהמבקרים יכולים לשאול אתכם, ונסחו תשובות קצרות וברורות.

הכירו ככל שניתן את המבקרים בתערוכה או בכנס. ניתן לעשות זאת דרך שימוש בחוברת הכנס, לתשאל את מארגני הכנס, ובכל דרך יצירתית אחרת.

אם אינכם לבד בדוכן אלא עם מישהו נוסף מטעמכם, חלקו ביניכם משימות: מי ניגש אל המבקרים ומזמין אותם לדוכן, מי מקבל אותם בדוכן, ומה אומר כל אחד.

עבודה בדוכן בכנס או בתערוכה

הגיעו מוקדם על מנת להקים את הדוכן. אתם רוצים להיות במצב, שבו אתם כבר מוכנים כשראשוני המשתתפים מגיעים.

התלבשו בלבוש עסקי מכובד. הקפידו על גילוח/איפור הולם.

גשו לאנשים. צרו שיחה והזמינו אותם לבקר בדוכן. אם אתם רואים מישהו שחשוב לכם לדבר איתו, אבל הוא מדבר עם מישהו או בדיוק מכין את הקפה, המתינו רגע עד שיהיה פנוי להקשיב ולשוחח אתכם.

הזמינו את האנשים לרשום את הפרטים שלהם בדוכן.

הציגו את "נאום המעלית" שלכם ברחבה שבין הדוכנים וגם ליד הדוכן.

הפעילו את שפת הגוף שלכם: עמדו זקופים, הביטו בעיני המבקר, ואם אתם משוחחים עם יותר מאדם אחד באותו זמן, זכרו לבצע חלוקת קשר עין בין המאזינים. עבדו בידיים תוך התאמת גודל התנועות ועוצמתן למרחב התקשורתי שבו אתם מדברים. דברו בהתלהבות ובעוצמת הקול המתאימה לסיטואציה ולאקוסטיקה במקום.

ודאו שיש ברשותכם כרטיסי ביקור זמינים עבור מי מכם שלא נמצא בצמוד לדוכן. הניחו כרטיסי ביקור על הדוכן עבור מי שמגיע עד אליו.

אל תאכלו, תלעסו מסטיק או תעשנו ליד הדוכן או בקרבתו.

תכננו את ההפסקות שלכם בהתאם לפעילות הכנס והמבקרים וביניכם, אם אתם יותר מאחד שעובדים בדוכן.

הימנעו משיחת עם השותפים להפעלת הדוכן כשאתם בפעילות מול מבקרים.

בשעת הצהריים של היום הראשון, בסופו, וכך בכל חצי יום, בצעו סיכומי ביניים ונסו להפיק לקחים מאופן עבודתכם כדי להשתפר ולתקן ליום הבא, אם הדבר נדרש.

צרו קשר ובצעו מעקב לאחר הכנס/תערוכה

אם הבטחתם ללקוחות לחזור אליהם, לשלוח להם הצעת מחיר או לשלוח להם חומר, עשו זאת תוך ארבעים ושמונה שעות ממועד סיום הכנס/תערוכה.

שמרו את כל הכתובות ומספרי הטלפון שקיבלתם ממבקרים בדוכן ומשיחות עם המשתתפים.

"זה רק אתה ואני כאן" - פרזנטציה מול קהל מצומצם

"ברור לך שמה שעכשיו עשית זו פרזנטציה," אמרתי למנכ"ל שליוויתי.

"מה זאת אומרת?" שאל.

"אני מזכיר לך את ההגדרה של פרזנטציה: פרזנטציה היא כל פעם שאתה מדבר בפני אדם אחד או יותר כדי לשכנע, להשפיע או להרשים. האם לא ניסית לשכנע אותי עכשיו?" שאלתי.

(צילם: shutterstock)

"כן ניסיתי," ענה. "אבל יש הבדלים בין הפרזנטציה שהכנו לפני כמה שבועות להנהלה לבין מה שעשיתי עכשיו."

"כן, יש הרבה הבדלים. בפרזנטציה קלאסית אנו עומדים - וזו הייתה בישיבה; בפרזנטציה קלאסית משתמשים בעזרים ויזואליים - כאן לא היו. בקלאסית מדברים מול מספר רב של אנשים - והפעם דיברת רק לפניי; בפרזנטציה קלאסית אנו מציגים באמצעות מבנה מסודר הכולל את כל מרכיבי הפתיחה, הגוף והסיכום - בפרזנטציה כמו שביצעת עכשיו מוותרים על חלק מהמרכיבים. אך יש חלקים זהים, ואתה בוודאי מבין זאת."

"כן," ענה המנכ"ל. "גם בפרזנטציה מול אדם אחד או מספר מצומצם של אנשים יש לעבוד בידיים ולהתאים את גודל התנועה לסיטואציה; גם במצב כזה אני יכול לעבוד בעזרים ויזואליים - אציג מצגת PowerPoint, למשל, על המחשב בלבד ולא על מסך; גם כאן אני צריך להסתכל בעיניים של אלה שאני מדבר איתם, ואם מדובר ביותר מאחד, צריך לחלק את קשר העין בין כולם; וגם כאן אני צריך להתלהב, 'לספר סיפור' בשינוי הטונים של הקול."

"הכול נכון," עניתי. "בוא נחשוב על עוד נקודות דמיון - למשל, בכל מה שקשור למבנה הפרזנטציה."

הוא חשב רגע ואמר: "גם בפרזנטציה קצרה מול אדם אחד או כמה אנשים צריך לתת ציוני דרך. פחות, כי הפרזנטציה קצרה יותר, אך צריך. צריך לתת דוגמאות, להשתמש בציטוטים, לספר סיפורים ולהשתמש בכל הטכניקות שדיברנו עליהן כדי להעלות את רמת הקשב, להמחיש ולהדגיש את המסר."

"כן, מה עוד?" שאלתי.

"מה עוד?"

"מה עם הגדרת מטרה וניסוח מסר מרכזי?" שאלתי.

"מטרה... כן. רציתי עכשיו להסביר לך מדוע, כלומר לשכנע אותך, שהתהליך שעשינו עם מנהלי הביניים מספק. המטרה: הפעולה שרציתי שתבצע היא שתסכים איתי ותעבור להתמקד בעבודה עם מחלקת השיווק באופן נקודתי."

"יפה! בדיוק. והמסר המרכזי?"

"המסר המרכזי הוא," הוא חשב לרגע. "המסר המרכזי הוא: הפסקת פיתוח מנהלי הביניים - בשלב זה לפחות - ומיקוד העבודה בצוות השיווק יסייעו יותר להעלות את רווחי החברה, ישמרו את רמת שביעות רצון מנהלי הביניים, את רמת שביעות הרצון שלי, ויחסכו לך זמן ועבודה קשה."

"כל הכבוד! הוכחת שלמדת לנסח מסר מרכזי. זכור את עקרון השכנוע שעליו דיברנו: תועלות – יתרונות – מרכיבים – יתרונות - תועלות עובד גם בפרזנטציה באחד על אחד או עם מעט משתתפים; ולעתים צריך לפתוח את הדברים במשפט פתיחה ולסכם במשפט סיכום - למשל, כשאתה מציג את דבריך בישיבה או בדיון," סיכמתי את דבריי.

"טוב, אתה מצטרף אלי לישיבה עם הדירקטוריון?" שאל. "אני צריך להעביר שם פרזנטציה, כלומר, לומר את דעתי לגבי התנהלות החברה בנושא מסוים."

"רק לומר את דעתך, או שיש לך מטרה כי תתבצע פעולה כלשהי?"

"יש מטרה. אני רוצה שתתקבל החלטה. יהיו לי כשלוש דקות לומר את דעתי. עד שאגיע למעלה, לחדר הישיבות, גם יהיה מסר מרכזי."

שואלים אותי: "בעת שאנו אומרים את דעתנו בישיבה או בדיון, האם זו פרזנטציה? האם צריך לומר את סדר הנושאים? לסכם על מה דיברנו? כמו בפרזנטציה?"

התשובה היא כי זה תלוי בהרבה דברים. ראשית, כמה זמן יש לנו? לעתים כל מה שנאמר הוא המסר המרכזי. למשל: המנכ"ל מדבר על אסטרטגיית פעולה מסוימת. אנו יודעים כי יש לנו לא יותר מכמה שניות להתייחס. מדוע? בגלל השעה, בגלל הדינמיקה בחדר.

כשהמנכ"ל שואל: "כן, מה רצית לומר?" אנו צריכים להיות מסוגלים לומר במשפט אחד את המסר המרכזי, כגון: "אני רוצה לומר שהשקעת רוב התקציב במוצר א' וויתור על האופציה של חלוקה שווה של השקעה בין שני מוצרים מגדילים מאוד את הסיכוי לשמור על רווחיות החברה ועל שביעות רצון הלקוחות."

מסר מרכזי. ייתכן שבגלל עוצמתו ובהירותו יבקש המנכ"ל הרחבה, ואז אנו בגוף הפרזנטציה לפי מתכונת של פרזנטציה קלאסית, אבל יש לסכם במשפט סיכום. אין זמן? דיברנו בקצרה? הבא בתור ממתין לומר את דבריו במסגרת הדיון? נוותר אפוא על הסיכום ונאמר: "אין לי ספק, כי השקעת רוב התקציב במוצר א' וויתור על האופציה של חלוקה שווה של השקעה בין שני מוצרים מגדילים משמעותית את הסיכוי לשמור על רווחיות החברה ועל שביעות רצון הלקוחות. לכן אני מציע כי נקבל החלטה ללכת על אופציה זו, נתחיל לעבוד עליה ונצא לשוק עם מוצר א' במהירות האפשרית. נגדיל את הסיכוי לשמור על רווחיות החברה, נשמור על שביעות רצון הלקוחות, וגם נישן טוב יותר בלילה."

על ה"תודה רבה" שאנו אומרים בסוף הפרזנטציה נוותר.

לעתים נפתח במשפט פתיחה, נציג את הנושאים ונבצע את כל המבנה על פי העקרונות והמרכיבים שלמדנו בפרק שעסק במבנה הפרזנטציה.

כמנהל מרכז ההדרכה של מכון התקנים בשנים 2005-2004 עבדתי כעובד של חברת "לוטם-פיתוח אסטרטגיות בארגונים" במכון התקנים. היו מנהלים משני הצדדים: יו"ר ומנכ"ל "לוטם", מצד אחד, ומנכ"לית מכון התקנים ומנהל אגף איכות והסמכה מטעם המכון, מצד אחר. לאנשי "לוטם" היה חשובים שני דברים: שביעות רצון הלקוח (מכון התקנים) והרווחיות של המרכז. לאנשי מכון התקנים היו חשובים היקף הפעילות אצל לקוחות המכון; מידת המינוף של פעילות ההדרכה אצל לקוחות לצריכת שירותים נוספים שהמכון מספק על ידי אותם לקוחות; ורק במקום השלישי היה נושא הרווחיות. כתוצאה מכך עמדתי כמנהל המרכז בסיטואציות בלתי אפשריות. אחת הסוגיות המרכזיות הייתה העבודה עם מרכז האיכות של צה"ל. כלקוח של מרכז ההדרכה גזל צה"ל כשלושים וחמישה אחוזים מזמן עבודת כל המרכז, בעוד שתפעולית היה הפסד של חמישה אחוזים לפחות מפעילות זו. כמנהל המרכז נדרשתי כל העת להציג רווחים של עשרה אחוזים אחרי תקורות גבוהות, שהייתי אמור להעמיס על המחזור. הייתה זו משימה קשה. עמדנו בפני חידוש חוזה עם צה"ל. החוזה, שלפיו עבדנו עד כה, נחתם טרם כניסתי לתפקיד. רציתי להציג את הנושא בפני ארבעת מנהליי, ושתתקבל החלטה בנושא והנחיה לגביי: לא לחדש את החוזה עם צה"ל - או לחדש את החוזה בתנאים אחרים; ואם צה"ל לא ירצה לחדש את החוזה בתנאים אלה, לוותר על ההדרכות שביצענו במסגרת מרכז האיכות של הצבא.

יתרה מכך; כאשר נכנסתי לתפקיד, לא היה ליחידות המכון השונות אמון במרכז וביכולותיו, הם לא חיפשו - ואף סירבו לשתף פעולה עם המרכז. עתה הם ביקשו שנארגן איתם כנסים ללקוחות ולארגונים בהקשר לתחומי פעילותם ללא תשלום מצד המשתתפים. פעילות מסוג זה דורשת השקעת זמן וכסף מצד המרכז ללא תמורה. כך הלקוחות הפנימיים של המרכז שבעי רצון, אך חצי מהרכב הבעלים של המרכז, אנשי "לוטם", לא שבעי רצון, שכן הירידה ברווחיות המרכז יכולה לגרום אף להפסד. גם הנהלת המכון הייתה שמחה על הצלחת הפעילות עם היחידות, אך "מעקמת את הפרצוף" נוכח התוצאות העסקיות. חיפשתי את ההזדמנות הראשונה, שבה כל הארבעה נכחו בחדר אחד, וביקשתי את רשות הדיבור. ידעתי כי יש לי אולי שלוש דקות, לא היו ברשותי עזרים ויזואליים, והיינו חמישה אנשים בחדר סביב שולחן. בדיעבד, כשאני משחזר את דבריי, אני נזכר שהצגתי את הדברים לפי המבנה המדויק של פרזנטציה. ההחלטה, שהייתה אמורה להתקבל באותו דיון, הייתה גורלית עבור עתיד מרכז ההדרכה, רווחיותו ועתידי. ראיתי בהחלטה שתתקבל הכרעה לגבי נכונותי להמשיך או לא להמשיך בתפקיד, שכן חשתי כל העת את ניגודי האינטרסים בין אנשי "לוטם" ואנשי המכון, כאשר אני בתווך.

אולי לכן אני זוכר בדיוק מה אמרתי באותה הזדמנות ומה אמרו האחרים: (משפט פתיחה) "מרכז ההדרכה נדרש, מצד אחד, להציג רווחים, ומצד שני - לעמוד בהסכמים שנחתמו בעבר עם גופים שונים, וצה"ל בראשם, שגוזלים זמן רב מאנשי המרכז, וגם מפסידים תפעולית בין חמישה עד עשרה אחוזים על כל פעילות. יתרה מכך; יחידות המכון השונות מבקשות כי מרכז ההדרכה יארגן כנסים ללקוחות ללא תשלום מצד המשתתפים - דבר שדורש השקעת זמן וכסף מצד המרכז, ללא הכנסה. על זה אני רוצה לדבר איתכם היום (מסר מרכזי): היום נראה כי קבלת החלטה לגבי אסטרטגיית הפעולה של המרכז וקביעת יעדים של מחזור כספי ושורת רווח נדרשת הן תנאי למימוש ייעוד המרכז, הצלחתו ושמירה על שביעות רצון כל הצדדים. אני רוצה להציג (הצגת האג'נדה וסדר הנושאים) את ההסכם הקיים עם הצבא. אנו נראה כי ההסכם מחייב פעילות רבה מצדנו במחירים שבפועל מביאים להפסד תפעולי. אני אציג לכם את דרישות האגפים ויחידות המכון השונות, ונראה כי עמידה בדרישות אלה מביאה בפועל למימוש ייעוד המרכז בהיבט קידום פעילות המכון, אך מביאה בפועל להפסד כספי למרכז. כל זאת (הגדרת מטרה) כי תתקבל החלטה כאן לגבי אסטרטגיית הפעולה של המרכז בשני תחומים אלה, כדי (תועלת) שנוכל אנו, עובדי המרכז, לעבוד על פי אסטרטגיה זו, נמשיך לממש את ייעוד המרכז, והוא ימשיך להצליח תוך שביעות רצון כל הצדדים.

(גוף הפרזנטציה, פיתוח נושא ראשון) ההסכם עם הצבא, שנחתם לפני שלוש שנים, מכתיב מחירים למרצים מטעמנו. עלות שעה היא X, על כל יום הדרכה אנו מקבלים סכום של Y, בעוד ההוצאות שלנו, התפעוליות, לא כולל העמסת תקורות, הן Z. כך שבפועל אנו מפסידים תפעולית על כל יום הדרכה בצבא. צריך להחליט מה הכיוון שלנו בנושא זה (הזכרת המטרה).

לשמחתי, יחידות המכון השונות רואות במרכז ההדרכה היום גוף מקצועי, מוביל בתחומו שיכול לסייע להן להצליח (גוף הפרזנטציה, פיתוח נושא שני). רק בחודש האחרון ביקש מאיתנו אגף התקינה לקיים שלושה כנסים עם לקוחות להשקת תקנים חדשים או קידום תקנים (דוגמה, המחשה). הפקת כל כנס כזה עתידה לעלות ּX+Y (המחשה), שלא לדבר על עלות שעות העבודה. הכוונה של האגף היא כי הלקוחות לא ישלמו.

(סיכום קצר) אז ראינו כיצד אנו מפסידים כסף בפעילות מול הצבא, וגם כיצד אם איעתר לדרישות האגפים, נפסיד כסף בביצוע פעולות אלה.

(משפט סיכום, תחילתו במסר המרכזי) אין לי ספק כי קבלת החלטה לגבי אסטרטגיית הפעולה של המרכז וקביעת יעדים של מחזור כספי ושורת רווח נדרשת הן תנאי למימוש ייעוד המרכז, הצלחתו ושמירה על שביעות רצון כל הצדדים. לכן אני מבקש (קריאה לפעולה) לקבל את ההנחיות שלכם כיצד לפעול, לקבל את סדרי העדיפויות שלכם בין רווח כספי לבין פעילות בתחומים השונים, לגבות אותי בהחלטה מול הצבא, אם יידרש, מול האגפים ויחידות המכון, אם יידרש, על מנת (תועלות) שנוכל אנו, עובדי המרכז, לעבוד על פי מה שיוחלט, נוכל להמשיך לממש את ייעוד המרכז ולעבוד כך שכל הצדדים יהיו מרוצים."

ההחלטות התקבלו באותה פגישה. מה קרה אחר כך? אספר אולי בהזדמנות אחרת.

"אציג בפניכם היכן שלא תהיו בעולם" – פרזנטציה באמצעות Webinar ו-Video Conference

קבענו תאריך להתחיל, התחברנו והתחלנו לעבוד מדי שבוע שעה או שעתיים באמצעות הסקייפ. מדי פעם, תוך כדי שיחה, העברתי לזאב חומרים ועבדנו עליהם. במהלך כמה חודשים היו לנו פגישות שבועיות. בהמשך הכנתי גם את המהנדס הראשי באחת מחברות הבנייה המרכזיות באפריקה בפרזנטציה בפני ההנהלה העולמית. פגשתי אותו במקרה שנה לאחר מכן.

"הייתה פרזנטציה מצוינת," הוא אמר. "כולם הציגו בישיבה - ואני בעמידה. לכולם הייתה מצגת PowerPoint. עמוסה והם ממש הקריאו ממנה - לי הייתה מצגת ויזואלית ודיברתי עם הקהל. שמרתי על קשר עין והשגתי את המטרות שלי."

"אתה עוד שם?" שאלתי אותו.

"לא, קודמתי לתפקיד מנכ"ל החברה במדינה אחרת. לדעתי, לרושם שהשארתי בפרזנטציה ההיא היה חלק בקבלת ההחלטה לגביי; ומה שיפה הוא שהדרכת אותי מהקצה השני של העולם באמצעות הסקייפ."

לפני שאמשיך ואציין את המגבלות שיש לסקייפ, לפני שנמשיך לדון באופן שאנו מעבירים בצורה אפקטיבית פרזנטציה מרחוק, אני רוצה להדגיש: מבנה הפרזנטציה, שעליו דיברנו קודם לכן, פועל גם במקרים של העברת מסרים ופרזנטציה מרחוק! נפתח במשפט פתיחה, ונמשיך לפי המתכונת של הפתיחה, נסכם, משפט סיכום, נשתמש בטכניקות להעלאת רמת הקשב והמחשת המסרים, נעבוד במצגת PowerPoint, ונפעיל את שפת הגוף שלנו, קרי נתלהב, נעשה שימוש בקול כפי שהצגנו קודם לכן בספר, נעבוד בידיים, בתנועות קטנות יותר, אם וכאשר המצלמה תופסת גם את הידיים.

נמשיך לדון בטכנולוגיה של העברת פרזנטציה מרחוק.

לתוכנת הסקייפ יש מגבלות:

סקייפ ותוכנות דומות מאפשרות להעביר פרזנטציה מרחוק, לכל מקום בעולם בו ישנו חיבור לרשת בחינם - אלא אם כן אנו משדרגים, ואז אנו יכולים לדבר עם כמה אנשים יחד, אבל צריכים כבר לשלם על שירות זה. עם זאת, ברגע שיש קשיים בתעבורה ברשת, ברגע שהקליטה לקויה, איכות השידור יורדת מאוד. התוכנה גם לא מאפשרת לראות את אלו הנמצאים בצד השני, ובאותה עת - לראות מצגת או חומרים שעליהם עובדים במקביל. התוכנה מוגבלת להצגה בפני מספר רב של אנשים. בשל זאת עברתי לעבוד באחת התוכנות לשיחות ועידה (יש רבות כאלה; WebEx היא אחת המוכרות והטובות). הדבר אומנם דורש רכישת מנוי, אך התועלות רבות: איכות הנראוּת של המציג והשומעים, איכות השמע, היכולת להציג חומרים בפני מספר רב של אנשים הפזורים ברחבי העולם, היכולת לראות את כל המשתתפים בשיחה באותה העת, ועוד. במסגרת העבודה שלי עם זאב הוא ביקש שאכין את חברי ההנהלה לקראת פרזנטציות, שהם היו אמורים להעביר לבעלים. חברי ההנהלה ישבו בחדר הישיבות של החברה באוגנדה וחיברו את המצלמה, כך שאוכל לראות את כל החדר. הם הציגו מצגת אחר מצגת, ואני ראיתי על המסך בחדר העבודה בביתי גם את המצגת וגם את הנוכחים. וכך עבדנו. יכולתי לבצע שינויים על המצגת כשהם רואים את שאני עושה, ולקיים דיון והדרכה תוך כדי כך.

יש מצבים, שבהם אני מציג באמצעות Webinar. במצב זה בו המציג לא רואה את הקהל, אך הקהל יכול להפנות שאלות בכתב. פעמים רבות מקליטים את ה-Webinar כך שניתן לצפות בו פעמים נוספות.

מצב נוסף של פרזנטציה מרחוק שנהיה נפוץ הוא שיחת ועידה (Video Conference). שיחות הוועידה מתבצעות בעיקר על מנת לחסוך כסף וזמן הנדרש בנסיעות ברחבי העולם לפגישות ופרזנטציות. כן הן משמשות חברות, הנדרשות לקיים ישיבות בהתרעה קצרה, כשאין אפשרות לטוס לארצות אחרות או אפילו לערים אחרות. במצב זה נמצא המציג בחדר ייעודי בחברה, והקהל יושב בחדר ייעודי בצד השני. בשני החדרים רואים על גבי מסך אחד את המציג ו/או את הקהל, ובמסך השני שצמוד אליו - את המצגת. לעתים מציג המציג גם לקהל בחדר שבו הוא נמצא, וגם לקהל הנמצא בצד השני של העולם. באופן זה הדרכתי לפני כמה זמן בחברת "RadVision": הדרכתי קבוצה שישבה איתי בחדר, משתתף אחד ביפן ושני בסין. על גבי מסך אחד ראיתי את שניהם, על מסך אחד את המצגת, ועמדתי כך שאוכל להפנות את ראשי לצד אחד, לעבר הנוכחים בחדר, ולצד השני - לעבר המסך שבו אני רואה את המשתתפים הרחוקים. כל זאת - תוך מבטים שהופנו גם לעבר המצגת וכשההדרכה, הפרזנטציה, הועברה על ידיי באנגלית.

"אני יכול לקטוע רגע את רצף הדברים?" אמר פתאום המשתתף מיפן, "משהו שלא קשור לנושא של הפרזנטציה?"

"כן," ענה מנהל הקבוצה שישב בחדר איתי.

"יש לי הרבה מאוד ניסיון בשיחות ועידה מסוג זה," הוא אמר. "אני חייב לומר שזו פעם ראשונה שאני מרגיש שהמציג מתייחס אלי, ממש מסתכל לי בעיניים. בדרך כלל אני מרגיש שאני רק אי־שם ברקע."

"אתה יודע מה הייתה השאלה הראשונה של עופר, כשנכנס לחדר בבוקר?" שאל אותו מנהל הקבוצה, "היכן המצלמה שקולטת אותי מדבר למשתתפים מרחוק? 'מדוע אתה שואל?' שאלתי אותו. 'כדי שאדע לאן להסתכל, כדי שיהיה לי קשר עין עם המשתתפים מרחוק. כך הם יחושו שייכים לדיון, הדבר יעלה את רמת הקליטה והקשב ויעודד אותם גם להשתתף.'"

ואלה הדגשים, שעלינו לתת עליהם את הדעת בבואנו להציג באמצעות כל התוכנות של העברת מסרים מרחוק באמצעות המצלמה.

ישיבה

רצוי לשבת בצורה זקופה, בלי להישען יותר מדי אחורה, אך גם לא להיות כפופים מדי קדימה.

מומלץ שכפות הרגליים יהיו מונחות על הרצפה, מקבילות, בזווית של כתשעים מעלות כלפי הירכיים. הרגליים יכולות להיות גם משולבות במצבים פחות רשמיים.

מומלץ להתמקם קרוב למחשב, כך שניתן להניח את הידיים על השולחן. אם המצלמה תופסת את כל מרכז הגוף, יש להתמקם כך שניתן להפעיל את הידיים בנוחות.

רצוי לא להישען אחורה יותר מדי, למתוח רגליים קדימה או לשבת בישיבה צדית.

בעת שאנו מציגים בשיחת ועידה לאנשים הנמצאים איתנו בחדר וגם למשתתפים מרחוק, עלינו לשקול בחיוב לעמוד, כדי שנוכל לשמור על קשר עין גם עם אלה הנמצאים איתנו בחדר. במצב כזה נתמקם כך שנוכל להביט לצד אחד לקהל, היושב איתנו בחדר, ולצד שני - למסכים ולמצלמה.

קשר עין

קשר העין יוצר אינטראקציה חיובית, משדר תשומת לב והתמקדות בקהל או באיש השיחה, ויוצר העברה אפקטיבית יותר של המסר. קשר עין משדר ביטחון, ויוצר תחושת חיבור עם השומעים. בעת העברת Webinar מהווה קשר העין אתגר, שכן לא רואים את השומעים, וגם יש מרחק בין המצלמה לבין המסך. לפיכך מומלץ להביט לתוך המצלמה ככל שניתן בכל שלבי ה-Webinar בשיחה עם הצד השני בתוכנות העברת מסרים או בחדר הישיבות בעת שיחת ועידה.

עבודת ידיים

במצב, שבו המצלמה מכסה רק את החלק העליון של הגוף, ובו לא רואים את הידיים, צריך להיזהר לא להכניס את הידיים מדי פעם לתחום המצלמה, שכן הדבר יכול להוות מסר מתחרה. אם אנו מעבירים Webinar ורואים את הידיים שלנו, חשוב להפעיל אותן תוך התאמת גודל התנועות לסיטואציה, כלומר להשתמש בתנועות קטנות יותר מאלה שנשתמש כשאנו מול קהל. נקפיד על כל העקרונות שעליהם דיברנו בפרק שעסק בעבודת הידיים.

תוכנית חלופית

הדגשים, שניתנו בכל הקשור לתוכנית חלופית למקרה שמשהו משתבש, מקבלים תוקף גם כאן. לכן צריך להקפיד:

להגיע מוקדם ולוודא כי המערכת פועלת כמו שצריך.

לוודא חיבורי חשמל ורשת.

לוודא כי חומרי עזר נלווים נגישים לנו.

לוודא כי אין ברקע של המציג דברים שיכולים להסיט את תשומת לב הצופה.

לוודא מהו מיקום המצלמה, שאליה עלינו להביט כדי ליצור קשר עין עם המציג.

לוודא דרכי תקשורת חלופיים במקרה של קריסת המערכת, כגון תוכנה חלופית להעברת מסרים מרחוק או מספר טלפון שאליו ניתן להתקשר (מכשיר טלפון הכולל רמקול במקרה של כמה משתתפים מהצד שלנו של שיחת הוועידה).

חשוב ללבוש חולצה חלקה על מנת לא ליצור ריצוד על המסך.

לוודא קיומם של עזרים, שיסייעו לך ברמה האישית להעביר את הפרזנטציה, כגון כוס מים זמינה, כיסא נוח וכו'.

אל מול המראיין - הפרזנטציה בראיון הטלוויזיוני

"מה דעתך לנסות להופיע בתוכנית 'המקצוענים'?" שאלה אותי עדנה אשתי יום אחד. "זו תוכנית איכותית, שירה פליקס מנחה מצוינת, ואתה יכול להשתלב שם מצוין."

התלהבתי מהרעיון. הופעה בטלוויזיה היא חלום ישן שלי. לא רק יצר הפרסום מדרבן אותי, אלא משום שזוהי מדיה המאפשרת להעביר מסרים ולתת כלים לרבים בזמן קצר. שאלתי את עצמי כיצד אגיע לתוכנית. החלטתי לנסות דרך המנחה, שירה פליקס. הצעתי לה חברות בפייסבוק. לאחר שאישרה אותי, הצגתי את עצמי והבעתי את נכונותי ורצוני להופיע אצלה בתוכנית. היא כתבה לי כי תעביר את הפרטים לעורכת. רצה הגורל והעורכת, מורן צוקרמן, נחשפה אלי בשנת 2007, עת השתתפתי בסדרה "עידן הקריירה" בערוץ 8, וצילמו אותי מאמן את רעיה, אם חד ־הורית שחיפשה עבודה, לקראת ראיון עבודה. לא ידעתי זאת אלא תקופה ארוכה אחר-כך. מורן נתנה לי את ההזדמנות. הריאיון היה מוצלח, והזמינו אותי שוב ושוב ושוב. ואז ירדה התוכנית "המקצוענים" משידור, אך בינתיים הוזמנתי לתוכניות אירוח נוספות בערוץ 10 ובערוץ 2. בכל פעם שוחחו איתי על נושא אחר מתחום התמחותי: מנהיגות, שיחת חולין ככלי לפיתוח העסקים, ניהול זמן ומשימות, שפת הגוף, הכנה לראיון עבודה, מתן משוב מעצים, תקשורת בינאישית ועוד.

התחלתי לחוש יותר ויותר נוח מול המצלמה. ניסיתי לנתח מדוע הצלחתי כבר במפגש הראשון, ואלה התובנות שלי לגבי ההכנה והאופן שבהם להתכונן לראיון טלוויזיוני.

פורמט הריאיון: למדו מההפקה מה יהיה פורמט הריאיון: מי עוד יישב איתכם באולפן? אחרי מי אתם מתראיינים? מהו האייטם אחריכם? כמה זמן הריאיון צפוי להימשך?

ניתוח השאלות: נתחו את השאלות שאתם צפויים להישאל עליהן. נסחו את התשובות ותרגלו זאת בקול רם.

ביצוע סימולציות: בצעו סימולציות עם מישהו קרוב. הוא ישאל את השאלות, ואתם תענו. תנו לו אפשרות לשאול שאלות המשך.

צפייה בראיונות: צפו בראיונות שביצע אותו מראיין עם אחרים. כך תוכלו ללמוד על הסגנון שלו, מה מעניין אותו ומה "מקפיץ" אותו.

ראיון טלפוני מקדים: אם מתבצע ראיון טלפוני מקדים כתחקיר, התייחסו אליו כאילו זהו הריאיון עצמו. צפו שהתחקירנים יציעו להפקה לשאול את השאלות שהם שאלו, ושעליהן עניתם בצורה יפה ומעניינת. כך לא תופתעו משאלות בראיון הטלוויזיוני, וגם ביצעתם עוד תרגול.

חימום: בצעו את תרגילי החימום והקפידו על ישיבה פתוחה טרם הכניסה לאולפן, כמו שתיארנו בתחילת הספר, לפני פרזנטציה.

ישיבה באולפן: בכניסה לאולפן ודאו כי אתם יושבים בצורה נוחה. בדרך כלל מכתיבה ההפקה היכן תשבו, ולעתים אתם יכולים להשפיע על כך. אולי לעבור מקום, לבחון אם אתם צריכים להישען לאחור על ספה גדולה או לשבת יותר בחזית שלה, כך שתיראו נחושים, אנרגטיים ותקשורתיים יותר.

תיאום עם ההפקה: אם אתם מבקשים לעשות משהו לא שגרתי, בדקו מראש עם ההפקה את האפשרות לעשות כן, ותאמו עם המנחה. בראיון, שבו ראיינה אותי שירה פליקס בנושא שפת הגוף, רציתי להדגים טעויות שעליהן דיברתי בפרק קודם כאן - דברים שאנשים עושים ברגליים - וכיצד נכון לעמוד. תיאמתי זאת עם ההפקה, ולכן מיקמו אותי במקום שבו אוכל לקום, והמצלמה תוכל לצלם את הרגליים שלי. יתרה מכך; עשינו בדיקה עם הצלם כדי לוודא שהוא מספיק לעבור ולצלם את כפות רגליי. בעת ששירה נכנסה לאולפן, עדכנתי גם אותה, כדי שלא תופתע אם ההפקה לא עדכנה אותה. כך יכולתי לבצע זאת.

במקרה אחר, בעת ששירה הייתה אמורה לראיין אותי בנושא סגנונות תקשורת, ביקשתי מההפקה להביא איתי בריסטול קטן, שעליו מודפס גרף המציג את ארבעת סגנונות התקשורת המרכזיים. חשבתי שיהיה לי קשה להסביר זאת ללא אמצעי ההמחשה. ההפקה אישרה. הכנתי את הבריסטול במיוחד בבית דפוס, ובאולפן עצמו, טרם כניסתה של שירה, תרגלתי את עצמי מרים את הבריסטול ומדגים אותו. ואז נכנסה שירה וראתה את הבריסטול.

"מה זה?" שאלה.

"עם זה אני מתכוון להמחיש מהם ארבעת סגנונות התקשורת," עניתי.

"מה פתאום?" נזעקה. "זו לא סדנה כאן. זה ראיון טלוויזיוני. אני לא מוכנה שתעשה שימוש בבריסטול."

"ההפקה אישרה," אמרתי. "גם יהיה לי קשה להסביר בלעדיו."

"אני מראיינת אותך, ואני לא מאשרת. חוץ מזה, אני סומכת עליך שתסתדר."

שירה צדקה. הסתדרתי. לאחר מכן ניסיתי לדמיין כיצד היה מתנהל הריאיון, אם הייתי עובד בבריסטול. הוא היה הרבה פחות מוצלח. לדעתי, שירה היא מנשות הטלוויזיה המובילות, המנוסות, המקצועיות, החריפות והטובות בישראל. שמחתי שאצלה התראיינתי בראיונות הראשונים שלי, ואני מודה לה על האופן שבו עשתה זאת.

תיאום עם מרואיינים נוספים: אם נוכחים עוד מרואיינים בחדר, ואתם רוצים לשתף אותם בדרך זו או אחרת, תאמו זאת איתם מראש, לפני שמתחיל הריאיון. ערוץ 2 הזמין אותי להתראיין אצל קובי מחט בנושא שיחת חולין ככלי לפיתוח העסקים. הגעתי לאולפן, ראיתי שם את רינת הלון, צלמת שהייתה מודרכת שלי בעבר, וחברה בפייסבוק.

פניתי אליה לפני שנכנסנו לאולפן: "רינת, ארצה להדגים שיחת חולין לא אפקטיבית. אפנה אלייך בשאלות כמו... ואת תעני לי. זה בסדר מצדך?"

"ודאי," ענתה.

כך היה. והריאיון התנהל כפי שרינת ואני תכננו.

התייחסו לנוכחים אחרים באולפן: "בדיוק כפי ששרון אמרה בראיון שלה..." אמרתי למנחה בראיון בנושא תקשורת בינאישית בתוכנית "המקצוענים". התראיינתי אחרי שרון רובינשטיין, שדיברה על זוגיות, והייתי נוכח בראיון שלה. עובדה זו יצרה דינמיקה חיובית במהלך הריאיון תוך שיתוף של שרון ומרואיינת נוספת.

במקרה אחר נכנס מרואיין שישב לידי באולפן לנושא צדדי מזה שעליו דיברנו. חששתי שהוא יגזול זמן יקר ויסיט את הדיון למקומות, שאליהם לא תכננתי להיכנס. עניתי לו בנימוס, המשכתי את הרעיון שלו, ובצורה חלקה ככל שיכולתי חזרתי לנושא שלי.

היו מודעים לזוויות המצלמה: יש חשיבות בהבנת זוויות הצילום, כלומר באופן שבו תופסת אתכם המצלמה. אתם יכולים להתאים את צורת הישיבה שלכם, ולעתים אף לבקש לשבת במקום אחר. הדבר משפיע על זווית הראש, ולעתים על האופן שבו תפעילו את קשר העין. ניתן לשאול את הצלם ולקבל ממנו טיפים לגבי צורת הישיבה או המבט במהלך הריאיון.

שוחחו עם המראיין: אני חושב שהיו שני מפתחות מרכזיים להצלחה שלי בראיונות. הראשון והחשוב ביותר: שוחחתי עם המראיינים בכל ההזדמנויות. לפני הראיון ובמהלכו אמרתי לעצמי: "דמיין שאתה בשיחה בסלון הבית שלך, לא באולפן," וכך יכולתי להשתחרר ולהיות טבעי. זהו הדבר החשוב ביותר. לא לשכוח את הכלים שלמדנו לגבי שפת הגוף. אני ממליץ לרכון טיפה קדימה, ולא להישען עד הסוף בכורסה. רכינה קדימה מאפשרת לנו לשדר יותר אנרגיה, להפעיל את הקול שלנו בצורה יותר אפקטיבית וזורמת, ולהפעיל את הידיים. חשוב לשמור על קשר עין עם המראיין, ואם יש מרואיינים נוספים שיושבים סביב, להביט גם בהם מדי פעם.

ספרו סיפור: על המפתח השני להצלחה דיברנו יותר מפעם אחת בספר זה: לתת המחשות, דוגמאות, לספר סיפורים. כך הופך הריאיון למעניין יותר, חי יותר. כמרואיין אתה מביא את עצמך לידי ביטוי בצורה טובה יותר מההיבט של שפת הגוף והאנרגיות. הדבר מדרבן את המראיין להמשיך ולשאול שאלות.

אם קטעו אתכם, אמרו "תודה" וחייכו: ראיון טלוויזיוני עובר במהירות. גם עשר דקות - זמן ארוך לראיון -ייראו לכם כאילו עברו שתי דקות בלבד. למראיין יש לוח זמנים מתוכנן ומוכתב מראש לכל ריאיון. אמרו לכם: "עד כאן, תודה..." - אמרו "תודה" וחייכו, ואל תמשיכו בכוח את הריאיון. חשוב לסיים אותו בצורה מכובדת.

"ספר על עצמך" - פרזנטציה בראיון עבודה

"ספר על עצמך," אומר המראיין למרואיין בראיון העבודה. המרואיין עומד אולי בפני הפרזנטציה החשובה בחייו. בדקה או שתיים ייקבע הרושם שלו בעיני המראיין, וההחלטה אם להתקדם אתו הלאה או לוותר על שירותיו.

"ספר על עצמך," נשאל המרואיין, וכאילו הוא מופתע מהשאלה ומתחיל לחשוב מה לומר.

"ספר על עצמך," שואל המראיין, והמרואיין מתחיל לדקלם את קורות חייו, שהמראיין כבר קרא ומכיר.

פעמים רבות אני מכין אנשים לקראת ראיון עבודה - בכירים ובכירים פחות, המתמודדים לתפקידים בתוך ארגון ומחוצה לו. לעתים הם מגיעים אלי לאחר שנכשלו בכמה ראיונות, ולעתים לפני הריאיון הראשון כדי למקסם את סיכויי ההצלחה. מעבר לעבודה על האופן, שבו עליהם לענות על מגוון שאלות נפוצות ומתקילות, ומעבר לעבודה הייחודית על שפת הגוף בראיון עבודה, המיקוד שלי בעבודה עם המרואיינים הוא על האופן, שבו עליהם לענות על שתי שאלות מרכזיות: "ספר על עצמך"; והשאלה שמגיעה בווריאציות שונות: "למה שאבחר בך?"

כדי לסייע למרואיינים אני מציע את הדבר הבא:

"דמיינו שהמראיין שואל: 'איזה מין "טיפוס" אתה?' כך יהיה קל יותר לענות, וענו בעיקר בהקשר של העבודה. למשל: אני אדם שאוהב אתגרים. אני מאתגר את עצמי גם ברמה האישית הפרטית וגם בעבודה. ברמה הפרטית אני רץ ומאתגר את עצמי כל פעם מחדש להצליח יותר: עוד מרחק, לעבור אותו מהר יותר. אני משקיע באימונים, ויש לי משמעת עצמית גבוהה. בעבודה אני יוצא מאזור הנוחות שלי, מחפש כיצד התפקיד והיחידה יכולים לצמוח, לפעול בתחומים נוספים, להצליח יותר בתחומים קיימים, כיצד ליצור שיתופי פעולה רבים ונרחבים יותר עם יחידות בארגון, עם לקוחות.'"

המראיין מנסה להבין עם איזה "טיפוס" הוא מדבר ומתרשם מהדברים שהמרואיין אומר ומהאופן שבו הוא אומר אותם. כל העקרונות, שעליהם דיברנו בהקשר של שפת הגוף בכלל, בדגשים על שפת הגוף בשיחה של אחד על אחד, תקפים כאן במיוחד.

כדי לענות על השאלה השנייה המשמעותית בראיון עבודה: "למה שאבחר בך?" אנו צריכים להבין שאנו "מוכרים את עצמנו". המראיין קונה את הרעיון שהוא יעסיק אותנו; קונה את המוצר שהוא אנו, עם האישיות והיכולות שלנו. לכן על המראיין להבין מה יוצא לו ומה יוצא לארגון מכך שהוא יעסיק אותנו. אנו צריכים לדבר על היתרונות שלנו, להתחיל בתועלות ולעבוד לפי המודל: תועלות - יתרונות - מרכיבים - יתרונות - תועלות. למשל: "העסקה שלי תחסוך הרבה זמן עד שתראו תפוקות מהעבודה שלי (תועלת). יש לי הרבה ניסיון בתחום (יתרון). במהלך השנים גם עשיתי... וגם עבדתי... (מרכיבים). למשל, עבדתי ב... (מתן דוגמה) ולכן יש לי הרבה ניסיון בתחום, יש לי הצלחות בתחום זה ואוכל ליישם את הניסיון שלי כאן (שוב יתרונות), וכך ייחסך זמן רב עד שתראו תפוקות מהעבודה שלי" (תועלות).

הכותב הוא מנחה, יועץ ומאמן לכישורי מנהיגות, ניהול ופיתוח של מנהלים

לרכישת הספר לחצו כאן