.jpg "צילום: shutterstock")
איך מצוינות בעבודה יכולה להזיק לכם?
כולם מדברים על מצוינות, אף אחד לא מדבר על הנזק שעלול להיגרם מתפיסה שגויה של המושג. השקעה יתירה של עובדים "על ריק" באפיקים שלדעתם מבטאים מצוינות היא דבר מסוכן לעסק. מנהלים ועובדים - כך תפרידו בין עיקר לטפל, וכך תזהו את המצוין האמיתי. מדריך
"מצוינות"היא אחד המונחים השחוקים, המטעים והמאוסים שארגונים אוהבים להתהדר בהם. מנהלות משאבי אנוש אוהבות להציג תוכניות הדרכה ופיתוח ארגוני ל"עידוד מצוינות", וכל מנהל/ת מדרג זוטר ומעלה טוען/ת בלהט על חשיבות ה"חתירה למצוינות".
לטורים נוספים של אורית-קלייר ארזי בערוץ קריירה :
- גם סמרטוט ארגוני יכול למתג את עצמו
- לא מרכלים בעבודה? אין לכם סיכוי לקידום
- ההיפך מהתייעלות: הוואטסאפ הורס הקריירות
אלה כאלה מקבלים חיזוקים בישיבות הנהלה ריקניות, בהן פרזנטציות עתירות "חזון" ו..."מצוינות", וגוברות על התבוננות נכוחה למציאות בעיניים. אז כמיטב מסורת האיפכא מסתברא שסיפקו לנו תוצאות האמת בבחירות האחרונות, בואו נוודא שעובדים ומנהלים כאחד מפסיקים ליפול ברשתה של סיסמא ריקה-אך-רבת-רושם זו.
לצורך כך, הנה 5 בעיות ופתרונן:
1. מהי מצוינות?
הבעיה: השקעה יתירה של עובדים "על ריק" באפיקים שלדעתם מבטאים מצוינות, ואז צבירת אכזבה, תסכול וכעס על הבוס/ית והארגון כולו, כאשר המושב השנתי שלהם הוא בינוני ומטה.
הפתרון: ברמת ההנהלה הבכירה - הגדרה ארגונית למצוינות כך שהעובדים לא יצטרכו לנחש, ואז פעמים רבות לשגות. בהעדר הגדרה כזו, נפגמת התרומה שיכולה הייתה להתקבל מן העובדים אך הושקעה באפיק לא נכון מבחינת הארגון, וגם נוצר ניכור דווקא מאותם עובדים שהם בעלי מוטיבציה פנימית להצלחה - והרי אלה בדיוק העובדים שיש לטפח.
את הפתרון צריך ליישם באופן משולש:
א. עצם ההגדרה: מה מהווה "מצוינות" בארגון שלנו.
ב. מתן רציונל וחיבור לחזון (הפעם בלי מרכאות) הארגוני ולמטרותיו: מענה על השאלה "למה", כלומר מה הסיבה לכך שבחרנו דווקא בפרמטרים אלה להגדרת מצוינות אצלנו, וכיצד הם מקדמים את מימוש החזון והמטרות.
ג. תכל'ס: תרגום הנ"ל להתנהגויות מקצועיות קונקרטיות המבטאות במה המצוינות באה לידי ביטוי בעיני ההנהלה, כדי שהעובדים ידעו מה לעשות בפועל.
ברמת המנהל/ת הישיר/ה - התחברות להגדרת ההנהלה וגזירה מתוכה של רמת קונקרטיות נוספת הרלוונטית לעיסוק הצוות שלך.
ברמת העובד/ת - וידוא הבנה שלך את ההגדרות הנ"ל לפני השקעת זמן ואנרגיה, כדי למקסם את השגת המצוינות המיוחלת. במקרה שהגדרה כזו לא נעשתה עבורך, בקש הגדרה כזו בישיבה עם המנהל/ת הישיר/ה.
2. מי קובע מהי מצוינות?
הבעיה: מצוינות עלולה להיות חרב פיפיות ואף להזיק יותר מאשר להועיל. למה? כי הדלתא, כלומר הפער בין "טוב מאוד" לבין "מצוין" הוא לעיתים כל-כך עדין, שרק מומחים לנושא יכולים להבחין בו. כך קורה שעובד יכול לעשות משהו מצוין, אבל אף אחד בסביבתו הארגונית לא יידע להבחין בינו לבין ה"טוב מאד" - ועל כן העובד לא יתוגמל על כך.
כך גם לגבי עצמאים שעלולים לא להיות מתוגמלים על ידי סביבתם העסקית, קרי הלקוחות, ולמצוא עצמם משקיעים גם הם "על ריק" בהיבט של מצוינות שאין לו קונים. שהרי, כאמור, אם הדקות היא כזו שהלקוח לא יכול לראותה - אז השקעה בה, במובן הפרקטי של המילה, אינה כדאית.
הפתרון: הפנמה שמצוינות היא תמיד בעיני הלקוח ולא דווקא בעינים שלכם עצמכם, בין אם אתם שכירים או עצמאים. מיהו הלקוח? זה יכול להיות הלקוח החיצוני שקונה את המוצרים או השירותים של הארגון או העסק הקטן, אבל (עבור שכירים) הלקוח הוא פנימי בדמות המנהל/ת הישיר/ה, שם מתקבלת ההחלטה לגבי קידום מקצועי וכספי.
למרבה הצער, לרוב כדי להגדיר במדויק מהי רמת המצויינות עליה הלקוח מוכן או לא מוכן לשלם פרמיה, יש לבצע ניסוי וטעיה לאורך זמן. ואולם החדשות הטובות הן, שהבנת עיקרון זה מכוונת אתכם לביצוע סדור ושיטתי של ניסוי וטעיה אלה, באופן שיהיה היעיל והאפקטיבי ביותר.
3. הבחנת עיקר מטפל
הבעיה: השקעה בהיבט של העבודה שאינו מניב תוצאה נדרשת, ולא רק שמבזבז משאבים של זמן, אנרגיה, כסף וכוח אדם, אלא אף מפספס את המטרה באופן שיכול לגרום נזק ממשי - ברמה האישית ו/או המקצועית ו/או הכלכלית. הדבר נכון ברמת העובד, העסק והארגון כולו.
בואו ניקח לדוגמא את רמת העובד בסיטואציה היומיומית ביותר: נניח שהעובד השקיע במצגת מורכבת ומתוחכמת להנהלה, עם עוד ועוד שקפים ועוד פירוטכניקה הייטקית כדי להרשים, אבל הדבר גרם לו לסטות מהמטרה המקצועית והאישית שהיא לשכנע את ההנהלה לבצע מהלך נדרש כלשהו. כך, כל עיסוקו במצגת על חשבון העיסוק באיך לשכנע את ההנהלה, מתברר כלא רק מיותר ולא רק בזבוז משאבים, אלא גם כסכנה להפסד ממשי אם המהלך הנדרש לא יבוצע.
הפתרון: הבחנה בין עיקר וטפל בכל פעולה מקצועית, מרמת העובד הזוטר ועד להנהלה הבכירה, וכמובן גם בעסקים קטנים. הבחנה זו משמעה תזכורת עצמית קבועה: מהי המטרה האמיתית? לשלם מה אני עושה פעולה זו?
העדר הבחנה כזו היא נחלתם הנפוצה ביותר של הפרפקציוניסטיים שבינינו, והרי לכם עוד סוג של כביכול מצוינות, שהיא חרב פיפיות אמיתית (ותחשבו על זה בפעם הבא שתרצו להציג זאת כמעלה במסווה של מגרעת בראיון העבודה הבא).
4. סכנה ניהולית
הבעיה: עובדים מצטיינים הם לעיתים סכנה ממדית, לעצמם ולארגון. למה? משום שנוח להעביר אליהם מטלות. כך, בטווח הקצר, ההנהלה משיגה לעצמה שקט מקצועי, ביצועי ותיפעולי: הכל "דופק" והכל "מתקתק". העובדה שהעבודה מתבצעת באופן המיטבי ונגררת להישענות ולתלות מוגזמת באותו עובד, תזיק בסופו של דבר. גם הארגון וגם העובד יינזקו בטווח הבינוני והארוך, בשלוש דרכים:
א. אותו עובד שלוקח על עצמו עוד ועוד, או שההנהלה מטילה עליו עוד ועוד (לרוב זהו מעגל סגור המזין עצמו משני הצדדים, בייחוד עם עובדים מוטיבציוניים במיוחד) יקרוס לבסוף, ובכל מקרה, גם עד הקריסה עצמה יסבול משחיקה מוגברת, ואולי אף יגיע למצב בו יעדיף לעזוב למקום עבודה עם פחות עומסים.
ב. בזמן הזה ההנהלה לא הכשירה עובדים אחרים. בשל העומסים הבלתי נגמרים של היומיום, היה נוח להעביר הכל לאותו עובד מצטיין, כך שאין בארגון/בעסק מאגר של מצויינים אחרים. ואולם, ארגון, ואפילו עסק קטן או בינוני, אינם יכולים, ואסור להם, להסתמך רק על אדם אחד. אם קורה לו משהו, בין אם רפואי-לא-רצוני, ובין אם עזיבה מרצון, מילואים או חופשת לידה - אין אף אחד שיכול להחליף אותו (כל עצמאי העובד לבד חווה זאת בכל פעם שבה הוא חש לא טוב, והעבודה, ועמה ההכנסה, משותקת).
ג. מסר מסרס לשאר העובדים: הם פחות חשובים, הם יכולים "להקטין ראש" כי ישנו העובד המצטיין ה"מגדיל ראש" עבור כולם. בבוא היום, כשההנהלה תרצה שגם שאר העובדים יגדילו ראש, יהיה קשה להחזיר הגלגל לאחור.
הפתרון: להימנע מפיתוח תלות בעובד מצטיין אחד או אף כמה. במקום זאת, לא להתעצל ולא לחפש תירוצים, אלא להשקיע את המשאבים הניהוליים הנדרשים בפיתוח כל עובד ועובד למקסימום יכולותיו האישיות הרלוונטיות למשימות העסק/הארגון.
5. סכנה לעובד
הבעיה: אם אתם מהמצטיינים שתמיד לוקחים על עצמם עוד ועוד - אתם טועים והדבר עלול לפגוע בכם בטווח הארוך! לא רק שתשחקו עצמכם בתפקיד, אלא שגם אתם גורמים בכך לחומרה יתירה באופן בו אתם נשפטים! כך, באופן פרדוקסלי, עובד מצטיין יתקשה לקבל משוב מצוין במיוחד, שיבטא את הערך המוסף הממשי שהוא תורם לארגון או לעסק, בעוד שעובד בינוני יקבלו ביתר קלות. הכל עניין של ציפיות.
הפתרון: היו מפוכחים ואל תציבו לעצמכם רף גבוה הרבה יותר מזה שאותו הארגון מציב לכם - קל וחומר משום נטייתכם לקחת על עצמכם עוד ועוד, בשם המצוינות. זהו רק עניין שלך זמן עד שלא תעמדו במטלות המקוריות שלכם, בשל כל המטלות העודפות שהוספתם לעצמכם, כך שסך האפקטיביות שלכם תיפגם, בייחוד בהשוואה לעובד אחר שמראש עוסק רק במטלות של עצמו. טוב להגדיל ראש, אך מתוך הפרופורציה הראויה ולא בלי כל גבול.
אגב, אם אתם עובדים בארגון הסתדרותי בו כולם מנסים לעשות כמה שפחות עבור כמה שיותר, הדברים נכונים שבעתיים.
6. אשליית הרווח
הבעיה: עובדים רבים טועים לחשוב שמצוינות כשלעצמה תישא אותם הכי רחוק מבחינת קידום, בתפקיד ובשכר. כבר הראינו בטורים קודמים שנדרשת יכולת לנווט באופן חכם בפוליטיקה הארגונית, ובכל מקרה נדרש מיתוג עצמי יזום, סדור ומכוון, בנוסף ליכולת המקצועית.
הפתרון: פיתוח היכולות הפוליטיות במקביל לאלה המקצועיות.
מצוינות כערך
הטור הנוכחי מחדד את ההיבט המעשי של מצוינות ארגונית ועסקית משום שהיא זו שלרוב מפוספסת או לא מובנת, ולכן גורמת הפסד ותסכול. עם זאת, בתפיסת העולם של הכותבת יש ערך ממשי ואף רב במצוינות לשמה, גם באותה דלתא שהלקוח אינו יכול לזהות.
ערך זה הוא בסיפוק הרב ובתחושת היושרה האישית והגאווה המקצועית על עשיית הטוב ביותר, גם אם רק אתם, כמקצוענים, הם אלה שיודעים על כך. לא כל השקעה חייבת להיות בעלת המרה מעשית מדוייקת, ועצם הבחירה לעשות משהו "כמו שצריך" גם ללא כל תמורה, היא מצוינות במובנה הערכי האמיתי.
מי שנוהג כך עשוי לרכוש את הערכתם של מקצוענים אחרים, קולגות בתוך הארגון/עסק ומחוצה לו, שהם בעלי מומחיות דומה ויודעים לזהות את אותה דלתא שההדיוט אינו מבחין בה. כך, לאחר שנים, סביר שעובד ימצא עצמו במעמד הנכסף של מוביל תחום.
ולבסוף, מי שאכן ינהג כך ויגיע למעמד זה, דווקא כן יצליח להמיר מצוינות זו, שבמקור לא הייתה כלכלית, לערך מוסף שלקוחות (במקרה של עצמאים) וארגונים (במקרה של שכירים) יסכימו לשלם עליו פרמיה. ואם יגדיל ויבצע גם מיתוג שיטתי, מודע ומכוון ויעלה על נס את המצוינות ה"נקיה" הזו, הפרמיה תהיה גבוהה במיוחד.
הכותבת היא מנכ"ל BossProblem ייעוץ והדרכה להצלחה בעבודה, יועצת ארגונית בכירה ופסיכולוגית חברתית
לפנייה לכתב/ת 
