על ציניות ורתימת עובדים

תוצאות מחקר שפירסמה לאחרונה חברת גאלופ מראות כי רק כ- 30% מהעובדים בארגונים מודרניים מרגישים באמת ובתמים רתומים (Engaged) לארגון בו הם עובדים, לחזון שלו, לתחושת השליחות ולכיוונים המרכזיים אליהם הארגון צועד. כל שאר העובדים? טוב, הם פשוט עושים את המוטל עליהם, במקרה הטוב, וממש סולדים ממקום העבודה שלהם, במקרה הפחות מעודד.

אלה תוצאות מדכאות למדי. בגאלופ לא פירסמו מידע לגבי הקשר בין מידת הרתימה של עובד לבין תחושת ההגשמה העצמית שלו (השכבה העליונה בפרמידת הצרכים המפורסמת של מסלואו), אבל לא צריך יותר מהגיון בריא, כדי להבין את הקשר. נתון נוסף שכן פורסם הוא כי 78% מהמנהיגים העסקיים שרואיינו למחקר אמרו  שרתימה של עובדים היא חשובה.

אז מה בעצם קורה כאן? הרי כולנו חותרים להגשמה עצמית. ואנחנו מבינים את הקשר בין מידת החיבור למקום העבודה לבין ההגשמה העצמית הזו. אז כנראה שכולנו (או לפחות רובנו) רוצים לעבוד בארגון שאנחנו כן מצליחים להתחבר ולהירתם למטרותיו.

מהצד השני, רוב המובילים העסקיים מאמינים שרתימת עובדים היא חשובה, כך שגם מצד הארגון יש מוטיבציה לייצר רתימה. ועדיין, הרוב המכריע של העובדים אינם רתומים לעבודתם. מוזר.

התשובה הראשונה לרתימה הנמוכה של עובדים יכולה להיות שגם ארגונים וגם עובדים הם ציניים. הארגונים העסקיים רוצים לשרוד ולדאוג לבעלי המניות שלהם (האם מידת החיבור וההזדהות של מורים בבתי הספר, אחים ואחיות בבתי החולים, עובדים סוציאליים, וכיו"ב עובדים במוסדות ללא כוונת רווח, גבוהה יותר? לא בטוח), והעובדים רוצים לחזור הביתה בשלום ולהמשיך להתפרנס.

זה אולי נכון, במידה חלקית, ובחלק מהמקרים. אבל, תודו שזו נשמעת תשובה מעט רדודה מכדי לפתור את הפרדוקס לחלוטין. קצת כמו הסרת אחריות מעל שני הצדדים: ככה זה. מאכזב, אבל ככה זה.

הדוגמא של עידו

אני רוצה להציע לפחות סיבה אחת עמוקה יותר לאי רתימת עובדים. אבל לפני זה, סיפור קצר, מפיו של עידו (שם בדוי), ארכיטקט תוכנה בכיר, ומוביל טכנולוגי בחברת טכנולוגיה גדולה. לפני מספר חודשים, באחת הקבוצות המקבילות לקבוצתו של עידו, עלה הצורך בגיוס מוביל טכנולוגי בכיר, בעל פרופיל דומה לזה של עידו.

נעשו מאמצי גיוס והתקבלו קורות חיים ממועמד שנראה רלוונטי. היות שבאותה הקבוצה לא נמצא מראיין מקצועי ראוי, ביקשו

מעידו להצטרף למנהל המגייס, ולראיין את המועמד. עידו שמח על ההזדמנות לתרום, קרא בעיון את קורות החיים של המועמד, ראיין את המנהל המגייס, כדי להבין את צרכי הקבוצה, וניסח לעצמו תוכנית ראיון.

לאחר מכן, אף נפגש עם המנהל המראיין, כדי לתאם ביניהם את הניהול המשותף של הראיון. הראיון עצמו נמשך כשעתיים, ועידו יצא בתחושה שהוא הצליח לכסות היטב את עיקר הנושאים המקצועיים. הוא גם התרשם עמוקות המהמועמד.

דעתו של המנהל המגייס הייתה מעט פחות נלהבת, אך גם הוא הסכים שהמועמד נראה ראוי, רלוונטי ואטרקטיבי, ויש להמשיך בתהליך הגיוס עימו. עם תום הראיון, התנדב עידו לכתוב חוות דעת, כמקובל בארגון. חוות הדעת הייתה חמה וכללה המלצה להתקדם בתהליך לגיוס המועמד. עידו שלח את סיכום הראיון למגייס מטעם משאבי אנוש.

לאחר כשבועיים בשיחה מקרית אקראית התברר לו שהתקיים ראיון נוסף למועמד, ומנהל הפיתוח של החטיבה הגיע להחלטה שרמתו המקצועית אינה מספקת לתפקיד המוצע, ולכן הוחלט שלא לגייסו. עידו חשב כי מדובר בהחלטה שגויה, אך יותר מכך, הוא נעלב. נעלב מכך שאיש לא חשב להתייעץ איתו בנוגע להחלטה, ואפילו לא לעדכן אותו באופן יזום.

בסך הכל השקיע עידו כארבע שעות בהכנה לראיון, בראיון עצמו ובכתיבת סיכום הראיון. הוא עשה זאת מתוך כוונה ורצון מלאים, ובסופו של דבר, נותר בתחושה שהמאמץ היה חסר טעם ותוחלת כי ההחלטה התקבלה ללא כל קשר לחוות הדעת שלו. מעבר לכך, עידו כעס על עצמו על שהיה תמים והתפתה לחשוב שמישהו יעריך או אפילו ישים לב להשקעה והעומק של הראיון.

המציאות כנראה מורכבת יותר מהמסקנה של עידו. יש להניח שדעתו של עידו כן נלקחה בחשבון, והוחלט מה שהוחלט למרות דעתו, ולא מכיוון שזו לא נלקחה בחשבון. סביר שלמנהל הפיתוח היו שיקולים מקצועיים עיניניים, ואולי הוא הצליח לראות משהו שעידו לא ראה.

העלבון של עידו לא נבע מכך שמנהל הפיתוח חשב באופן שונה ממנו, אלאבגלל שהתמונה שהצטיירה בעינייו הייתה שמנהל הפיתוח התעלם לחלוטין מדעתו. כמובן שאף אחד גם לא תכנן במזיד למדר את עידו מההחלטה, ופשוט עומס האירועים ובעלי העניין (מנהל הפיתוח התייעץ עם המנהל המגייס, ועם מנהל משאבי האנוש, שהתייעץ עם מוביל טכנולוגי שלישי שראיין מועמד נוסף, וכך הלאה) גרמו למקבלי ההחלטות לפספס את העדכון של עידו.

כך או כך, עידו הבטיח לעצמו שבפעם הבאה הוא יעשה כל שבייכולתו כדי להתחמק מראיונות כאלה.

הסיפור הזה נשמע לכם מוכר? כמה פעמים התחלתם בארגונים שלכם תהליכים כשאתם מלאי מוטיבציה, שיתפתם עמיתים (מנהלים, כפיפים), ואחרי זמן מה גיליתם שהתהליך התקדם, אתם נותרתם מאחור, והכיוון, הוא בכלל לא מה שתכננתם. איך זה גרם לכם להרגיש?

הסיפור של עידו, נותן לדעתי הסבר נוסף למקרים רבים בהם הארגון מרחיק ממנו עובדים, ופוגע באופן ישיר, גם אם לא במתכוון, בתחושת ההירתמות שלהם. במקרים רבים עובדים לא מצליחים להירתם לארגון בו הם עובדים מכיוון שהמטרות של הארגון, הכיוונים בו הוא מתקדם ומנגנוני קבלת ההחלטות שלו אינם שקופים להם.

כשמשהו לא שקוף ולא ברור, קל לחשוב שהוא שרירותי

כשמשהו לא שקוף ולא ברור, קל לאינסטינקט הציני שלנו לחשוב שהוא שרירותי, או אינטרסנטי, ואז להסיק כי ממילא לא משנה מה אני אעשה, בלאו הכי כל אחד מסביבי יקבל את ההחלטות שכדאיות לו. אז למה לי להתאמץ?

האמת היא שעובדים יש מכל מיני סוגים (כפי שאנשים יש מכל מיני סוגים). ייתכן שחלק מהעובדים הם אכן ציניים, וינסו להתנער מאחריות, השקעה או מאמץ עודף בכל מחיר. אבל אני חושב שחלק מהעובדים כן מחפשים משמעות וכן מעוניינים להתחבר, להזדהות ולהרתם.

ההמלצה שלי למנהלים ולמובילים בארגונים תהיה לחבק את הרצון הזה לחיבור. להקפיד על שקיפות בתהליכים המתרחשים בארגון. להשתית נורמות של תקשורת, עדכון והתייעצות. להכיר בכך שהכרת הכיוון הארגוני, והתמצאות בתהליכים הארגוניים המרכזיים היא תנאי הכרחי לחיבור אמיתי של עובדים לארגון.

האמת היא שגם ארגונים יש כנראה מכל מיני סוגים. ייתכן כי חלקם באמת ציני, ודואג כל העת לאינטרס הכלכלי המיידי של בעלי המניות. אבל לדעתי ארגונים רבים אינם כאלה באמת. ההמלצה שלי לעובדים תהיה לחפש ארגונים בעלי מטרה, חזון וכיווני התקדמות ברורים, שניתן להזדהות איתם. אבל גם אז, הייתי ממליץ לזכור שתופעות מרחיקות, כמו שקרה במקרה של עידו, אינן בהכרח מעידות על ציניות או על חוסר איכפתיות.

הכותב שחר כהן הוא ד"ר להנדסת תעשיה וניהול, יזם ומייסד שותף בחברת YellowRoad, המפתחת פלטפורמה לשיתוף סביב התפתחות תהליכים ארגוניים.