"תתחילו לתגמל את העובדים הבינוניים"
מחקר שערכו ד"ר גיא הוכמן ופרופ' דן אריאלי מצא שבונוסים שאינם מבוססי ביצוע יעילים יותר להגברת תפוקת עובדים לאורך זמן בהשוואה למענקי הצטיינות. הוכמן: "לעובד שכבר מצטיין קשה להתייעל עוד יותר"
חברות רבות נוהגות לתגמל עובדים מצטיינים בבונוסים ובפרסים, אולם מחקר חדש שערכו חוקרים ישראלים מצא שדווקא תמריצים שאינם מבוססי ביצוע יעילים יותר בהגברת תפוקת העובדים. ד"ר גיא הוכמן, מרצה וחוקר בבית ספר ברוך איבצ'ר לפסיכולוגיה במרכז הבינתחומי בהרצליה, ופרופ' דן אריאלי, מראשי חקר הכלכלה ההתנהגותית בעולם, הובילו מחקר באוניברסיטת דיוק בארה"ב, שטרם פורסם, ובו נבדקה השפעתם של תמריצים אקראיים לעומת תמריצים מבוססי ביצוע. המחקר בחן את תפקודם של 220 עובדים במרכז שירות לקוחות ברשת מלונות מובילה בארה"ב לפני קבלת הבונוס ואחריו.
"רוב הבונוסים שחברות מעניקות הם מבוססי ביצוע, מתוך מחשבה שאנשים שעובדים טוב צריכים לקבל פרס", אומר הוכמן. "הבעיה היא שרוב העובדים הם סבירים פלוס־מינוס, ולא הכי טובים. הם לא יכולים לקבל בונוס על בסיס ביצוע, ורצינו לבדוק כיצד להניע אותם לעבודה בצורה יעילה יותר לטובת הארגון".
במסגרת המחקר העובדים במרכז השירות היו יכולים לקבל מדי שבוע בונוס של 100 דולר. הקריטריון לקבלת הבונוס לא נמסר לעובדים. מדי שבוע עשרה עובדים קיבלו בונוס על סמך הביצועים שלהם, ועשרה נוספים קיבלו בונוס באופן אקראי.
הוכמן ואריאלי עבדו מול רשת בתי המלון במשך שנתיים בעוד המחקר עצמו ארך שלושה חודשים. החוקרים מדדו את ביצועיהם של העובדים בשלושת השבועות לפני התחלת הניסוי ובשלושת השבועות לאחר סיומו. לדברי הוכמן, הממצאים הראו כי העובדים הסבירים המשיכו לתפקד מעל לממוצע שלהם גם בשבועות שלאחר סיום הניסוי והביאו לעלייה ברווחי החברה בהשוואה למקובל בעונה.
קבלת הערכה מהארגון משפרת את התפקוד
במשך החודש שבו נמשך הניסוי 62.3% מהעובדים לא קיבלו בכלל בונוס, 30% קיבלו בונוס פעם אחת ו־8% קיבלו בונוס פעמיים או יותר. רווחי החברה בעת המחקר זינקו ב־18% בזכות העלייה בתפקוד העובדים. לאחר חלוקת הבונוסים השבועיים נמצא שיפור מובהק של כ־4% בביצועים של העובדים הסבירים, בין שהם קיבלו ובין שלא קיבלו בונוס באותו שבוע.
לעומת זאת, אצל העובדים הטובים חלה עלייה בביצועים לפני קבלת הבונוס וירידה בתפקוד לאחר הבונוס: עובדים טובים שקיבלו בונוס על בסיס ביצועים שיפרו את ביצועיהם ב־13% כדי לקבל בונוס, אבל לאחר קבלת הבונוס ירדה תפוקתם ב־12%, כך שבשורה התחתונה לא נרשם שיפור בביצועיהם. באופן דומה, עובדים טובים שלא קיבלו בונוס שיפרו את ביצועיהם ב־3% כדי לקבל בונוס, ולאחר שלא קיבלו בונוס ירדה תפוקתם ב־1.5%.
"כשעובד שאינו מצטיין מקבל הערכה מהארגון, זה קודם כל מוריד את הלחץ שלו, ומשפר את רמת תפקודו", מסביר הוכמן. "בנוסף לכך פועל כאן עקרון ההדדיות - הארגון מעריך את העובד, והעובד מרגיש צורך לתגמל אותו בחזרה. התועלת השולית שהארגון יכול להפיק מזה גבוהה ביותר. אנו לא רוצים ליצור עובדים שעובדים רק בשביל התפוקה, אנחנו רוצים ליצור סביבת עבודה נעימה. ליצור תחושה שהארגון הוא לא רק מכונה לייצור כסף ושאכפת לו מהעובדים שלו. רוצים ליצור עובדים שמחים יותר, שירצו לתפקד טוב יותר".
מדוע תמריצים לעובדים מצטיינים אינם יעילים?
"עובדים הזכאים לתמריצים הם כבר בעלי תפקוד טוב, ולכן קשה לתמרץ אותם להתייעל מעבר לכך. ההשקעה הנדרשת מעובדים אלה כדי להשתפר היא כה גבוהה, עד שהיא עלולה להוביל לירידה משמעותית בביצועים לאחר מתן הבונוס".
האם תמריצים אקראיים לא גורמים להתמרמרות בקרב עובדים מצטיינים?
"כל עוד הם קיבלו בונוסים על בסיס ביצוע, לא חלה פגיעה בביצועיהם. עם זאת, חשוב לעובדים שיהיה צדק בתהליך חלוקת הבונוסים - אם הם חושבים שאין התאמה בין מידת ההשקעה שלהם לתגמול, זה יכול לגרום להתמרמרות לטווח ארוך. לכן אין לפגוע בעובדים הטובים, וצריך לשלב בין בונוסים מבוססי ביצוע לבונוסים אחרים. הרעיון הוא לא להציע בונוסים לגמרי אקראיים, אלא להציע בונוסים על סמך קריטריונים שלא מבוססים על ביצוע. למשל נותנים פרס לעובד החייכן ביותר, החברותי ביותר, הנחמד ביותר ללקוחות וכן הלאה".
מילה טובה מהממונה יעילה כמו מתן בונוס
בונוס לא בהכרח חייב להיות כספי. במחקר קודם שהוכמן וד"ר ליעד ברקת־בוימל מאוניברסיטת בן־גוריון ערכו על עובדי אינטל בקריית גת, עובדים הכריזו כי הם מעדיפים תגמול כספי, אך בפועל מילה טובה מהממונים שלהם העלתה את תפוקתם באותה מידה.
"תגמול כספי מניע אנשים, אנשים באים לעבודה מפני שמשלמים להם. אבל ברגע שכבר באים, אם נותנים להם בונוס כספי מעבר למשכורת, זה משפר את הביצועים באופן זמני ואחר כך יורד. אם נותנים להם מילה טובה, יש עלייה בביצועים שאינה יורדת אחרי ההכרה בתגמול", אומר הוכמן.
איך הכי נכון לתמרץ עובדים?
"הדבר החשוב ביותר הוא להכיר בעובדה שבונוסים צריכים לעבוד ברמה הכספית וגם ברווחה האישית של העובד. יכול להיות פרס שהוא לא כלכלי או לא מבוסס ביצוע. אנשים באים לעבודה בשביל כסף, אבל נשארים בזכות דברים אחרים.
"העובדה שהארגון מוקיר את הכישורים שלי היא דבר שלא ניתן להשיג בדרך כלכלית. כשזה כלכלי זה הופך את זה לעלות־תועלת. מילה טובה הופכת את זה למשהו יותר חברתי. היום אנחנו יודעים שלהיות עובד זה לא רק לספק תפוקה, אלא משהו הרבה יותר מורכב ורחב, והארגון יכול ליצור זאת באמצעות שימוש יצירתי ומשולב בתגמולים. זה יוצר מצב שבו גם העובד וגם הארגון מרוויחים".
הוכמן עובד כיום על מחקר שבוחן בונוס פרו־חברתי, כלומר מתן בונוס שהעובד אמור לתרום אותו לצדקה או להעבירו לעובד אחר. מחקרים מצאו שבונוס כזה יכול להיות יעיל יותר מפרס אישי לעובד, כי כשאנשים תורמים למישהו אחר, רמת האושר שלהם עולה.
במחקר של הוכמן העובד יכול לבחור אם לקחת את הפרס לעצמו או לתת אותו לחבר. לדבריו, אף שאנשים באופן אינטואיטיבי מעדיפים בונוס לעצמם, נראה כי דווקא לאופציה השנייה יש השפעה חיובית יותר על התפקוד של העובד. "אנשים לא מודעים לתחושה הטובה שמעוררת נתינה לזולת", הוא אומר.
לפנייה לכתב/ת 
