בשיתוף פלייטיקה
כשהיא בהריון בחודש תשיעי, מצאה את עצמה מור בירן-ירון, General Manager של משחק המובייל House of Fun ששייך לפלייטיקה (Playtika), עם כ-20% מהעובדים שהתגייסו למילואים, ועובדות ועובדים רבים שיצאו להתנדבויות או פשוט לא היו מסוגלים להגיע ולעבוד. רגע לפני שהדברים יוצאים משליטה, היא מחליטה לראות במשבר הזדמנות, ויוצרת סדרה של מהלכים שאפשרו לסטודיו לתפקד.
מור היא אחת מתוך אלפי מנהלות ומנהלים שנדרשים להתמודד מידי יום עם דילמות מורכבות ובפרט דילמות הנוגעות להעסקת עובדים בשעת משבר. עם הזמן שעובר, חלק מהעובדים פושטים את המדים וחוזרים לסטודיו– אולם הצרכים נצברים והידיעה שייתכן שישובו לסבב נוסף של כמה חודשי מילואים מגבירה את תחושת הלחץ. חלק מהמודלים ההיברידיים שאומצו בתקופת הקורונה מסייעים להתמודד עם המציאות החדשה, אבל על המנהלים, שמתמודדים עם קשיים רבים בעצמם, מוטלת משימה כפולה. איך מייצרים ארגון יציב עם חוסן, כזה שיודע להגביר ביצועים ולקבל החלטות נכונות ויעילות שיחלחלו מטה למנהלים והעובדים?
"חברת פלייטיקה היא קצת שונה בנוף, היא חברה גדולה אבל מחולקת פנימית לסטודיוז, שהם בעצם המשחקים וליבת הביזנס, וליחידות שתומכות בביזנס. כל סטודיו מתנהל כארגון נפרד עם הנהלה ייעודית משלו”, מסבירה בירן-ירון, שמנהלת את אחד המשחקים בחברה. מור היא למעשה המנכ"לית של הסטודיו (GM), ארגון שכולל למעלה מ-200 עובדים משלוש מדינות בעולם ומתנהל כחברה בפני עצמה. "זה הכוח של פלייטיקה, אופן החלוקה הזו נותן הרבה כוח", היא מדגישה.
במקרה של מור, שני האתרים הגדולים שהיא מנהלת הם ישראל ואוקראינה – כך שבעצם כ-80% מהעובדות ומהעובדים שלה נמצאים במלחמה מורכבת וקשה. העבודה המשותפת במהלך החודשים האחרונים דווקא יצרה בין כולם הבנה והכלה ייחודית אחד של השני, ואחדות בין אנשים שונים במקומות שונים בעולם.
בשבעה באוקטובר, כשהאדמה נפערה לכולנו מתחת לרגליים, האתגר הניהולי הגדול והראשון היה לשמור תחילה שלא הכל יקרוס. ניהול תחת משבר קיבל משמעות אחרת. מור, שהייתה ספורטאית תחרותית כל חייה ולמדה את החשיבות של יצירת חוסן והצבת מטרות ברורות, וההבנה איך אפשר למקד את עצמך גם כאשר מקבלים מכה בכנף, משתפת שהתכונות האלה עזרו לה בהתמודדות עם המצב – לצד התמיכה מהמשפחה ואנשים קרובים.
"זה ישמע קלישאה, אבל אחד הדברים שהכי עוזרים זו העובדה שאני מאוד אוהבת את מה שאני עושה ובאה בכל בוקר עם חיוך אמיתי", היא מספרת, "בתוך כל התקופה הזו, גם האישית והניהולית, יש אחריות גדולה על הכתפיים ואני לא רוצה שהארגון ישבר".
יש לך מאות עובדים שצריכים אותך בתפקוד. מה עושים?
"אני מהר מאוד נעמדתי בחזרה על הרגליים", משתפת בירן-ירון ומשחזרת את השבוע הראשון למלחמה, "הבנתי שמצד אחד, אי אפשר להמשיך כרגיל – אבל מצד שני אני צריכה לאסוף בחזרה את ההנהלה שלי ולהתיישר ולקבל החלטות מהירות במצב. הניהול עזר גם לי לקום על הרגליים בתוך כל התקופה הזו, יש ילדים ומשפחה שצריכה אותך וגם מאות עובדים שצריכים לשמוע אותי מדברת. זה נותן כוח".
באותה נקודה, קיבלה את ההחלטה לשנות תהליכים רבים. "בהתחלה פשוט הורדנו כמעט את הכל. ניקינו את היומן ובחרנו בפינצטה מה קריטי ומה דחוף כדי להמשיך ולתפקד כארגון. נדרשנו להרבה רגישות וגב שקיבלנו מהנהלת החברה. אחרי שהצלחנו לייצב את המערכת היו שאלות רבות בנוגע למה יהיה קדימה – אפילו ברמה של מה קורה אם לא יהיה חשמל ואיך נצליח שהמשחק ימשיך ויעבוד בתנאי קיצון".
אילו צרכים זיהית אצל העובדים על רקע המלחמה?
"אני לא מצפה מבן אדם לעבוד ,100% ואני אפילו לא רוצה לתת את התחושה שעובד או עובדת צריכים לעבוד ככה. הכנתי טבלת אקסל גדולה שכוללת כל עובד ועובד, בחנתי מה הפרויקטים, מי מגבה אותם, איך יוצרים אסטרטגיות קדימה ולבדוק אולי לתת להם פרויקטים שדורשים פחות לחץ. המלחמה דרשה לנהל כל מקרה לגופו ולנהל את הידע הזה, להיות דינמיים. היו עובדים שחזרו אחרי זמן קצר לעבוד אבל היו אחרים שפשוט לא היו מסוגלים, הם העדיפו ללכת להתנדב או להשתבלל במיטה".
מור משתפת בפעם הראשונה מפרוץ המלחמה שבה עמדה מול העובדים ודיברה. "סיימתי את השיחה והבנתי כמה הפתיחות חשובה", היא נזכרת. "שאנשים ירגישו ויבינו שהרגשות טבעיים. מקום העבודה חייב לדעת את זה וזה חשוב מאוד במשבר כזה גדול".
בעצם נדרשת לייצר חוסן. מה הקו המנחה שלך כמנהלת?
"פלייטיקה זה ארגון מאוד אנושי ששם את האדם בראש סדר העדיפויות ושאכפת לו. יש משהו נעים ברמה האישית להיות חלק מארגון שתורם כל כך הרבה ועושה כל כך הרבה וזה מאוד נוכח. כשיש אדם שעובר משבר אישי פלייטיקה לא תנטוש אותו וזה ערך שעובר מהמנכ"ל ומחלחל למטה. מהצד השני, זה ארגון עם מטרות מאוד ברורות ויעדים ברורים וזה נוכח בכל דבר שאנחנו עושים. בעיני לכל מנהל ועובד צריך להיות את השילוב בין חוסן לבין מטרות ויעדים והידיעה שצריך לעבוד קשה עבורם. במקביל, אנושיות ושותפות אמיתית ולמידה אמיתית מהתקופה הזו".
בתוך המלחמה, הערכים הברורים של הארגון משמשים עוגן, כדבריה של מור: "להבדיל בין תפל לעיקר, הגדרה של מה חשוב, מה קריטי ומה פחות חשוב. להיות מפוקסים, להיות ישירים, זה חלק מהתרבות של הארגון והיה לי ברור כמנהלת שזה מה שעושים. אנחנו מתעסקים הרבה בתרבות הארגונית ופתאום כשמשבר כמו זה קורה – זה ברור וקל יותר. מתנהלים לפי זה".
מה קורה היום?
"היום הגענו לסטטוס קוו מבחינת העבודה. אני לא מתרגשת אם יש עובד במילואים או מגויס, כי שלב ההיסטריה עבר. כשאתה עם רגליים על הקרקע יותר קל לנהל את המערך. בנקודה שאנחנו נמצאים בה היום, כל אירוע שאנחנו עושים סובב סביב המלחמה. אנחנו מתעסקים בהצבת מטרות והסתכלות קדימה, אבל לא שוכחים וזה מלווה אותנו כל הזמן".
"מכל מכה שחוטפים בכנף לומדים. משפרים את המטרות והופכים לגרסה טובה יותר של עצמך. זה יכול להיות גם בדברים קטנים כמו להיכשל בראיון עבודה או טעות שעשית. בסופו של דבר צריך לקום מהנפילה, ללמוד ממנה ולא לרדת מהשאיפות שלך".
בשיתוף פלייטיקה
פורסם לראשונה: 15:27, 12.03.24
