הסטנדרטים שנקבעו בשנתיים האחרונות בהן התרגלנו לקבל הכול עד לפתח הדלת נהפכו לשגרה החדשה. הם שינו את התנהגות הצרכנים שמחפשים חוויית לקוח הרבה יותר משמעותית, ומאלצים את המשק להשתנות, לאמץ תפיסות אחרות ולהשקיע בחוויית לקוח. הצלחת החברה או הספק תלויה במידת הגמישות והיכולת להתאים את עצמם לרצונות ולצרכים של הלקוח גם במוצר וגם בלוחות הזמנים, כדי לא לאבד הכנסות ולקוחות.
"תמיד היה מיקוד בלקוח", מסביר קובי בן-משה, מנכ"ל AVIV AMCG, החברה הגדולה בישראל לייעוץ וניהול, "אבל מה ששונה עכשיו הוא התפיסה שמחברת את הארגון ללקוח, גם אם הוא צרכן סופי וגם אם מדובר בלקוח עסקי (B2B). הרעיון שמאחורי התפיסה הזו הוא לצמוח, להגדיל את השורה התחתונה ולמקסם את הערך המסחרי באמצעות המיקוד בלקוחות. על מנת להפוך את חווית הלקוח לעוגן ומנוע צמיחה, צריך להכניס אותה לתוכנית האסטרטגית של הארגון ולכל הפעולות הטקטיות שהוא מבצע: שינוי תהליכי עבודה, שיפור יכולת התגובה לפי צרכי הלקוח או הטמעת חדשנות וזמני אספקה שהלקוח מבקש, אבל החוכמה היא לעשות את כל זה ולשמור על הרווח".
- ואיך זה בא לידי ביטוי?
בן-משה: "הלקוחות מצפים שהארגונים ייצאו מגדרם לתת שירות וחוויית לקוח יוצאת דופן, ומשווים אותם למתחרים: מי מאפשר מדיניות החזרות מוצרים יותר גמישה, מי לוקח את האוטו לטיפול מהבית וחוסך ללקוח את ההגעה למוסך וכדומה. גם במגזר העסקי, אם קודם לקוח היה מקבל את המוצר שלו אחרי חודש ועכשיו הוא מקבל את המוצר תוך שבועיים - חוויית הלקוח השתפרה. הפיצוח האמיתי הוא היכולת להתאים את הפעולות הפנים-ארגוניות והמערכות התפעוליות לעולם המיקוד בלקוח: לתת פתרונות לצרכים שלו ולנטר את חוויית הלקוח באופן תמידי. מבחינת הארגון זה אומר לחפש כל הזמן את הייחוד ואת השונה ממה שעשו או דיברו עד עכשיו, ולהקצות משאבים לטובת לקוחות אסטרטגיים. ארגונים צריכים לזכור שכל מה שעשו עד היום עבור הלקוח עשוי לא לספק אותו מחר".
להוציא מהמשוואה את התחושה של "אנחנו מולם"
"התחושה שלנו הייתה שהלקוחות לא מקבלים את תשומת הלב שהיינו רוצים שיקבלו, והיה צריך לסגור את הפער בין מה שמגיע להם לבין מה שבאפשרותנו לתת", אומר איתן זעירא, מנכ"ל חברת אלקטרה-תעמל, על מה שהביא את החברה לצאת במהלך משמעותי לשינוי חוויית הלקוחות שלה. החברה מקבוצת אלקטרה עוסקת במעליות ומתקני נגישות ועם לקוחותיה נמנים גם אנשים פרטיים וגם עסקים.
זעירא: "אנחנו נמצאים בעיצומו של שינוי ארגוני שנולד במטרה לתת ללקוחות רמת שירות אחרת. במסגרת השינוי הארגוני אנחנו מאחדים מחלקות ומייצרים גוף אחד שמטפל בלקוח ביעילות. גוף שנותן לו ליווי צמוד בטיפול של מספר מצומצם מאוד של נציגי שירות, כך שהלקוח יידע תמיד למי לפנות. כאשר ישנם יותר מדי גורמים שמטפלים בלקוח במהלך הפרויקט, דברים נוטים ליפול בין הכיסאות ואנחנו רוצים למנוע בלבול. בנוסף, אנחנו משפרים את הכלים המקצועיים של העובדים שלנו באמצעות הכנסת תוכנות ייעודיות ומתן הדרכות, בשביל לתת שירות טוב יותר ללקוחות".
- אתם רואים הבדלים בין לקוחות קצה (B2C) לבין לקוחות עסקיים (B2B)?
זעירא: "לשני סוגי הלקוחות חשוב לקבל בסופו של דבר שירות מצוין ומוצר איכותי. עם זאת, הלקוחות הפרטיים מצפים לשירות מהיר ואישי שממוקד בהם ושיגרום להם להרגיש שהם הלקוח היחיד, לעומת לקוחות עסקיים ששמים דגש על השתלבות ההזמנה שביצעו אצלנו עם יתר הספקים ומערך העבודות שמתרחשות באותה עת בבניין, ובלוחות הזמנים של הפרויקט כולו".
כאשר מדברים על חוויית לקוח, חשוב לייצר מדדים אובייקטיביים, למדוד נכון את חוויית הלקוח ולגרום לשיפור. דוגמה לכך היא חברת הביטוח כלל, שעשתה שינוי משמעותי באופן שבו היא מודדת את שביעות רצון הלקוחות שלה ויצאה למהלך משמעותי שמתמקד בחוויית הלקוח ובאמון שלו בחברה: "במחקר שעשינו, ראינו שהאסוציאציות על עולם הביטוח הן מאוד שליליות וישנם חסמים רבים שמדברים על אי-אמון", מספרת ליאת שטראוס, המשנה למנכ"ל כלל ביטוח. "החלטנו לשים את האמון במרכז הבמה כי הבנו שלא מאמינים לחברות ביטוח. לצרכנים יש תחושה שברגע האמת החברה לא תעמוד בהתחייבות שלה, והחלטנו שהאסטרטגיה העסקית של החברה הולכת להיות סוגיית האמון עם הלקוחות כעוגן מרכזי".
- איך הטמעתם את אמון הצרכנים כעוגן?
שטראוס: "כדי שזה לא יישאר סיסמה בלבד, בדקנו מה מייצר אמון, ומצאנו 5 פרמטרים: אנושיות, שירותיות, לקיחת אחריות ברגעי משבר, פרואקטיביות והוגנות. ביססנו את כל התהליכים של החברה על אמון ואמפתיה, והטמענו שימוש במדד אמפתיה, שהוא פיתוח של מכון מחקר ישראלי. גילינו שכששוזרים את הגישה האמפתית בניהול חווית הלקוח - זה מגדיל את שביעות הרצון, האמון והנאמנות של הלקוחות. אלו פרמטרים מאוד מדידים, ואם מדד האמפתיה של כל נותני השירות בארץ עומד על 55% בממוצע, בכלל ביטוח הוא 82% בשנה האחרונה. במקביל, ראינו שעולים גם שביעות הרצון, האמפתיה והאמון של העובדים ושל הסוכנים שהם שותפים שלנו, וחווינו ירידה במדדי תחלופת עובדים".
- מה היו המהלכים המשמעותיים ביותר שהביאו את השינוי?
שטראוס: "הוצאנו מהמשוואה את אותה התחושה של 'אנחנו מולם' לטובת הרגשה של 'אנחנו יחד'. הרחבנו את הדיגיטל, השקנו מוצרים שמבטלים את תחושת התלות בחברת הביטוח והתאמנו את האפליקציה ונקודות הממשק עם הלקוחות לשפה נגישה. בעבר, במענה הקולי הטלפוני היו מילים מקצועיות בשפה ביטוחית, כמו 'שיבוב', לדוגמה, אותן שינינו לשפה פשוטה וברורה".
- התמקדתם רק בלקוחות הקצה?
שטראוס: "במקביל לצרכנים, טיפלנו גם בנקודות הכאב של סוכנים, שהם קהל יעד נוסף שלנו, ופיתחנו גם עבורם כלים דיגיטליים. התוצאה של כל המהלכים האלה היתה שיפור מאוד משמעותי בכל מדדי השירות, בסקרי שביעות רצון חיצוניים של סוכנים שמדרגים את החברה שהם עובדים איתה ובמדדים של משרד האוצר שבודק אותנו, כי כלל היא גוף מפוקח".
הקורונה והמחסור בעובדים דוחפים לשירות דיגיטלי
"חשוב לציין שהמטרה אינה שביעות רצונו של הלקוח, אלא הגדלת המכירות באמצעות שביעות הרצון שלו", מבהיר בן-משה מ- AVIV AMCG. "חוויית הלקוח היא המנוע לצמיחה, וככל שהשירות יהיה יותר ידידותי ויעיל - כך הארגון יצליח לגייס ולשמר יותר לקוחות", הוא מוסיף.
אבל כשמדובר בחברה במגזר ממשלתי או שירות ציבורי, אין לה תחרות וללקוחות אין אפשרויות נטישה ומעבר למתחרים. ב"מי אביבים", חברת המים והביוב של תל אביב-יפו, מסבירים שעל אף היעדר התחרות, כגוף ציבורי הם לא נמדדים על רווחיות, אלא על איכות השירות כיעד מרכזי: "הכול אצלנו נמדד לפי 'האם זה נותן שירות יותר טוב'. גם את שירותי ההנדסה שלנו, כמו קוראי מדים ופותחי סתימות ביוב, אנחנו מודדים כך ואת כל מי שעובד איתנו", אומר שרון קרן, מנכ"ל מי אביבים, ומדגיש שחלק מהתגמול לקבלנים של מי אביבים מבוסס על סקרי שביעות רצון.
- איך אתם מודדים את שביעות הרצון של לקוחות?
קרן: "אנחנו חברה שמודדת את עצמה בכל היבט, ואת שביעות הרצון של הלקוחות אנחנו מודדים בצורה אמפירית בכל אחד מערוצי השירות. אנחנו רואים באופן עקבי ששביעות הרצון בקרב הלקוחות שמקבלים שירות דיגיטלי היא גבוהה משמעותית יותר, בסדר גודל של 10-15%. בעקבות הקורונה לא יכולנו לקבל קהל וחווינו מחסור בעובדים שני גורמים שדחפו אותנו לשפר את השירות הדיגיטלי".
- השימוש הדיגיטלי מתרחב כי הטכנולוגיה מאפשרת זאת או מתוך שיקול להקל על הצרכנים?
קרן: "מעל 30% מהתקשורת שלנו עם הלקוחות עברה לדיגיטל, כאשר קודם לכן היא היתה סביב 10 אחוזים. זה מוכיח את עצמו ונותן מענה תפעולי גם בתקופה מאתגרת עבורנו של מחסור בכוח אדם שממנו סובלים כל מוקדי השירות בתקופה האחרונה. אחד הדברים שעשינו כדי לשפר את בעיית זמני ההמתנה למענה אנושי היה לנהל מוקד טלפוני מפוצל ולפתוח מרכז טלפוני נוסף בטבריה, שם יש פחות מחסור בכוח אדם. הכנסנו גם מערכת שמאפשרת לנו לקבל פניות בוואטסאפ, בפייסבוק, בצ'אט ובאימייל תחת ממשק ניהולי אחד, ולצד זה פיתחנו מערך של טפסים חכמים מקוונים כדי להקל על התושבים. את רוב הבקשות הם יכולים למלא ולהגיש לבד באזור האישי באתר שלנו, בממשק מתקדם ובשירות עצמי כדי שהם ייהנו משירות טוב יותר".
"אם לקוח מעוניין במוצר שלא קיים - נייצר אותו במיוחד"
ההבנה ששירות לקוחות הוא היתרון התחרותי החדש היא אחת המגמות המובילות היום גם בארגוני B2B. אם מנהלי הרכש יודעים שספק נותן שירות יוצא דופן - זה מה שפעמים רבות מכריע את הכף בבחירה בין שני ספקים. בסוף הם ייקנו ממי שייתן להם גמישות, זמינות, מחיר טוב ואספקה מהירה.
"חשוב לנו שהלקוחות יקבלו את המוצרים כמה שיותר מהר, ובשביל לתת שירות לוגיסטי מעולה ללקוחותינו דאגנו למלאי זמין, לצי משאיות מורחב וביטלנו את הדרישה להזמנת מינימום עבור הובלה", מספר פלג זמיר, מנכ"ל חוליות, המייצרת מערכות צנרת ואביזרי פלסטיק לענף הבנייה והתשתיות. "בנוסף לדגש ששמנו על הזמינות ומהירות האספקה, הכנסנו לתוכנית העבודה גם את הרחבת קהלי היעד שלנו".
- איך פרצתם לשווקים חדשים?
זמיר: "הגעה לקהלי יעד חדשים מחייבת השקעה בערוצי השיווק. עד הקורונה לא היתה ל'חוליות' אחיזה בשוק השיפוצים, לדוגמה, על אף שהוא כולל מעל 1500 חנויות. גייסנו סוכנים שיחשפו את המוצרים לקבלני שיפוצים, חנויות עצמאיות קטנות ומקבלי החלטות, לצד עבודת שיווק לקהל של יזמים ומנכ"לים של חברות בנייה. היום כל החברה מסתכלת קדימה ומוכוונת הגעה לכל הלקוחות, לא רק למפיצים. שמנו את הלקוח במרכז במטרה לשרת אותו בצורה הטובה ביותר, משילוט בחנויות ועד לקיום הדרכות. הסוכנים שלנו מבקרים בחנויות בתדירות גבוהה כדי לשמור על קשר אישי ועל נוכחות קבועה. הכפלנו כמעט את מחלקת השיווק, הגדלנו את שירות הלקוחות, יצרנו מערכת שמאפשרת לחלק מהזמנות להיות דיגיטליות כדי להקל על הלקוחות - ויש למהלך הזה תוצאות".
- ומה השלב הבא? איך תמשיכו לייצר חדשנות בשירות?
זמיר: "כדי להעמיק את המיקוד בלקוח ולייצר ערך מוסף הפכנו לחברה שמוכרת פתרונות, ולא רק מוצרים. אם לקוח מעוניין במוצר שלא קיים בפורטפוליו שלנו - אנחנו נייצר אותו עבורו במיוחד".
בן-משה: "זו בדיוק תמצית התפיסה. כל ארגון צריך לדעת מה לקוחותיו מצפים ממנו. אם חשובה להם חדשנות, הארגון צריך לבחון איזה תהליכים פנים-ארגוניים עליו לעשות כדי להיות יותר חדשני: לפתח מוצרים או אולי להתקדם טכנולוגית. אבל מאחורי השירות המצוין של הספק צריכות להיות אסטרטגיה מוכוונת לקוחות ומערכת תפעולית שיודעת לנהל אותה".
