עשה לך מנהיג: מדריך להנהלות ציבוריות בעמותות

באיזה מגזר מרוכזות 10.9% מכלל המשרות במשק הישראלי - והוא חולש על 13.3% מהתוצר הלאומי הגולמי? התשובה היא המגזר השלישי, הכולל עמותות וארגונים ללא כוונת רווח, שהיקף פעילותם עולה בהתמדה בד בבד עם ירידת המימון שהממשלה מספקת להם. את המגזר הזה, שבשנת 2002 כלל 22,324 ארגונים, מנהלות ההנהלות הציבוריות. אלה מורכבות משורה ארוכה של מנהיגות ומנהיגים, אשר לוקחים על עצמם אחריות רבה וקובעים את רוח הארגונים, את יעדיהם ואת תרבותם. זוהי משימה מאתגרת מאין כמוה, משום שהיא דורשת מהם מנהיגים לנווט בזהירות בין האינטרסים של הארגון ובין המציאות הקשה ומעוטת המשאבים בה הוא פועל.

מיהם, בעצם, מנהיגי המגזר השלישי?

מנהיגי הארגונים הם קבוצה של אנשים אשר נטלו על עצמם, ללא שכר, את האחריות הגדולה הכרוכה במתן מענה למערכת ציפיות מורכבת שמגיעה מתוך הארגון ומחוצה לו: איזון בין הצרכים והרצונות, שהם לעתים שונים ואף מנוגדים, של המתנדבים, העובדים בשכר ואוכלוסיית היעד. הרקע האישי שלהם מגוון, ולרוב הם מביאים עימם ניסיון רחב היקף שבעזרתו הם מנווטים את הפעילות. בתוך הארגון עומדת ההנהלה הציבורית בראש מערכת של בלמים שנועדה לוודא כי הוא אכן פועל בהתאם לאינטרסים שלו. כך למשל, ההנהלה הציבורית היא אשר בודקת כי תקציב הארגון מנוצל כשורה, והיא שמוודאת שהוא פועל כמיטב יכולתו כדי לסייע לאוכלוסייה שאליה הוא פונה.

אולם עבודת ההנהלה הציבורית לא מסתיימת בתוך הארגון, שכן היא פועלת גם כמעין "משרד חוץ" ודואגת לכך שהוא יזכה ללגיטימציה ציבורית. ההנהלה היא האחראית לכך שהארגון ייתפס כמי שממלא את תפקידו כראוי, דבר הסולל את

הדרך לגיוס כספים מקרנות ציבוריות ומן הממשלה, לגיוס מתנדבים וליצירת אווירת נחישות בקרב הפעילים.

כדי לעשות את כל זאת צריכים חברי ההנהלה הציבורית להחזיק בכללים אתיים, הקובעים כי האינטרסים של הארגון עומדים תמיד בראש סדר העדיפויות. כלומר, מנהיגי הארגון צריכים להיות חפים מניגוד עניינים - ולהצהיר בגלוי על כל ניגוד אינטרסים-לכאורה. הנהלה ציבורית שחבריה לא התברכו ביושרה אתית שכזו עלולה להשליט בארגון רוח אינטרסנטית, הפוגעת הן בפעילים והן באוכלוסיית היעד.

מי מתאים לכהן בהנהלה הציבורית? חבריה צריכים, בראש ובראשונה, לאחוז בתכונות מנהיגות ובחזון, להיות מסוגלים להשפיע על האנשים סביבם ולהניע אותם לפעולה. הם אלה האחראים ליצירת תרבות ארגונית, שבמסגרתה כולם חשים מחויבות למטרה הכללית וליעדים השונים. מלבד זאת, עליהם להכיר היטב את הארגון אותו הם מובילים, את ההיסטוריה שלו, את ציפיות הפעילים ואוכלוסיית היעד ואת חלוקת המשאבים בו. רק מי שמכיר היטב את הארגון, על יתרונותיו ועל חולשותיו, יוכל לשמור על הפעילות הקיימת ולפעול לשיפורה. 

קווים לדמותו של הוועד המנהל

חברי ההנהלה הציבורית נבחרים לרוב בבחירות דמוקרטיות על-ידי חברי האסיפה הכללית של העמותה. עם זאת, החוק מאפשר גם מינוי של אדם או של קבוצה. החוק אינו מגביל את מספר חברי ההנהלה, אולם מקובל לבחור באנשים הצפויים למלא צדדים שונים של הצרכים הניהוליים, כיוון שלכל-אחד מהם יש תפקיד ייעודי. האחת עוסקת בתחומים פיננסיים, האחר מנהיג את ההנהלה בבואה לחנוך פעילים חדשים ועוד.

בנוסף, מקובל לקבוע תקופת כהונה מוגבלת של שנתיים עד ארבע שנים, שאחריהן מוחלף חבר ההנהלה, מועמד לבחירה מחודשת או נבחר לתקופת כהונה נוספת לכך יש שתי סיבות: ראשית, יש לתת הזדמנות שווה לאנשים שונים בארגון לכהן כחברי הנהלה ולהשפיע על האופן שבו הוא פועל; שנית, יש לאפשר לחבר ההנהלה המכהן להתרענן מתפקידו ולשוב עם יוזמות, תפיסות ורעיונות חדשים.

החוק מסדיר את מעמדן של העמותות בחוק העמותות משנת 1980, לפיו כל חבר הנהלה ציבורית צריך לעמוד בשלוש חובות בסיסיות: חובת האמונים, כלומר לפעול לטובת הארגון בלבד; חובת הזהירות, כלומר מניעת מקרים של רשלנות או פגיעה וכן היענות למחויבויות הנגזרות מתפקידו; וחובה כלפי צד שלישי, כלומר נשיאה באחריות כל אימת שאנשי הארגון או הארגון עצמו עובר על החוק.

כדי לוודא שהארגון מתנהל כשורה צריכה ההנהלה הציבורית לדווח על מצבו למספר גופים פנימיים וחיצוניים, האסיפה הכללית, גוף ביקורת דוגמת רואה חשבון או מבקר פנימי, הציבור המתעניין בפעילות הארגון, התורמים התומכים בפעילותו ואליהם מועברים דו"חות שנתיים - וכן לרשם העמותות, האמון על פעילותם של ארגונים ללא כוונת רווח בישראל.

הוועד המנהל בתוך הארגון

הנהלת עמותות וארגונים שלא למטרות רווח פועלת על-פי העקרונות הכלליים שמנחים אותם, הנמסרים להנהלה מאת האסיפה הכללית. כלומר, חברי הארגון קובעים מהי המטרה המרכזית שלו - ויהא זה סיוע לקשישים, שילוב נשים מוחלשות בשוק העבודה או כל מטרה אחרת - וההנהלה צריכה לוודא שהוא יוצא מן הכוח אל הפועל.

צעד ראשון - אסטרטגיה. המטרות שמציבה האסיפה הכללית הן מטרות כלליות, שקשה לגזור מהן פעולות ספציפיות. ולכן, ההנהלה הכללית צריכה לבצע חשיבה אסטרטגית, שבמהלכה יוגדרו במדויק היעדים ולאחר מכן תוכנית הפעולה השנתית ולשנים שאחריה, כמו גם סדרי העדיפויות. לצד קביעת הפעילות לביצוע יש גם להגדיר את התוצאה הרצויה שלהן, בכדי לאפשר מעקב אחר התנהלות הארגון.

צעד שני - תקצוב. תקציב הארגון מהווה את כלי העבודה בעזרתו מבוצעת התוכנית האסטרטגית. הוא אמור לשקף את הצרכים ואת האינטרסים של הארגון, לקחת בחשבון את המשאבים העומדים לרשותו וממנו נגזרת מדיניות השכר של

העובדים המקצועיים. לאחר אישור התקציב צריכה ההנהלה לוודא מדי שנה כי הארגון אינו חורג מתקציבו, ובנוסף להעביר דו"חות כספיים לסדרת גופים פנימיים וחיצוניים.

צעד שלישי - חניכת הצוות המקצועי. אחת הדרכים לבחון את תפקודה התקין של הנהלה ציבורית היא יכולתה לפתח ולחנוך צוות מקצועי, המניע את הארגון לעבר השגת היעדים והמטרות שלו. ההנהלה היא האחראית למיון והעסקת המנהל והצוות המקצועי, ומגדירה את תפקידיהם ותחומי עיסוקם. לאחר מינוי בעלי התפקידים, ההנהלה היא זו שעוקבת באופן שוטף אחר התנהלותם.

צעד רביעי - הערכה, פיקוח ובקרה. ההנהלה הציבורית אחראית על בקרת פעילות הארגון, משום שהיא זו שקבעה את היעדים ואת הדרכים להשגתם. כדי לעשות זאת עליה לפתח כלי הערכה ולדאוג לקבל דיווח שוטף, בזמן אמת, על תפקוד כל-אחד מאנשי הצוות המקצועי והמתנדבים.

צעד חמישי - פיתוח הוועד המנהל. הנהלה, מתברר, צריכה גם לטפח את עצמה, משום שללא העצמת חבריה היא תתקשה לפעול היטב לאורך זמן. עליהם לדאוג ליצירת תהליך מסודר של קבלת חברים חדשים, לבנות תהליך לימוד קבוע שיעשיר את הידע של חברי ההנהלה בתחומים שונים, וגם לפעילויות גיבוש. אחרי הכל, כולנו בני אדם הזקוקים להרגיש שווי ערך ולהכיר את הקולגות שלנו.

ומה קורה מחוץ לארגון?

תפקידיה של הנהלה ציבורית אינם מסתיימים בפעילות תוך-ארגונית, שכן היא משמשת הן כ"משרד הפנים" והן כ"משרד החוץ" של הארגון. כלפי חוץ, כל-אחד מחברי ההנהלה צריך לשקף את מגוון האינטרסים של אוכלוסיית היעד של הארגון, ולייצג אותם בפני רשויות שונות. כדי שההנהלה תוכל לזכות בלגיטימציה הדרושה לגוף מייצג, עליה לפעול כמתאמת וכמקשרת, וליצור תהליך של דיאלוג עם שותפים שונים. 

ייצוג ציבור הפעילים ו"לקוחות" הארגון נאמנה כרוך גם בהעברת מידע לכל המעונין ופתיחות לקבלת ביקורת. רק כך תוכל ההנהלה לדעת כי היא זוכה בתמיכת הציבור שבשמו היא פועלת ואותו היא מייצגת. במקביל, הייצוג הנאות מצריך מכל חבר הנהלה לעשות שימוש ברשת החברתית שלו ולהיעזר בקשריו האישיים ובהיכרותו עם המגזר השלישי, כדי לעשות נפשות למטרות הארגון.

אחד התפקידים החשובים של הנהלה ציבורית היא לדאוג לגיוס המשאבים עבור הארגון מקרנות המעניקות מענקי תמיכה, תורמים פרטיים ומשרדי ממשלה. גיוס המשאבים אינו מסתכם רק במימון כספי, אלא גם במימוש צרכים נוספים דוגמת משרדים וציוד, וכמובן פעילים מתנדבים. וכך, פעמים רבות חבר הנהלה ציבורית עורכים פגישות עם תורמים, יוזמים אירועים בבתיהם או מוכרים לחוג מכריהם כרטיסים לאירועי התרמה של הארגון. נכון, רבים חשים שגיוס מימון הוא מעין "שנור", אולם אילולא התמיכה הכספית הארגון לא יוכל לפעול כלל.

תפקיד חשוב נוסף של חברי הנהלה ציבורית הוא יצירת מודעות לארגון ולפועלו, שתאפשר לו לזכות בלגיטימיציה לה הוא זקוק להמשך דרכו. אחד התחומים החשובים הכרוכים ביחסי הציבור הוא, בפשטות, הדיווח לציבור. לכן, מלבד הודעות פומביות יזומות, כדאי להכין חוברות מידע ופרוטוקולים מסודרים שבהם כל המעוניין יוכל לעיין. נדבך נוסף של הפעילות הוא שמירה על קשר עם ארגונים אחרים, ודאי כאלה הפועלים למען מטרות משותפות, ויצירת שיתופי פעולה לטובת הארגון ויעדיו.

• מיטל שרון ומיכל לסטר-לוי חברות בבית הספר הארצי להנהלות ציבוריות