"בעל המאה הוא בעל האחריות"
יותר ויותר חברות ענק מאמצות מודל של "אחריות תאגידית" - ניהול עסקיהן באופן שגם יצמצם פערים ויפתור בעיות חברתיות. גיל שויד מבעלי צ'ק פוינט, מנכ"לית מיקרוסופט ישראל שלי לנצמן, ורוני דואק, מייסד עמותת "ציונות 2000", מספרים כיצד משלבים ערכים וחתירה לעולם טוב יותר מבלי להתפשר על מאזן הרווח והאיכות
בשיתוף ציונות 2000
בעבר הלא רחוק, חברות או תאגידים שרצו להפוך את העולם למקום טוב יותר העבירו תרומה כספית לעמותה או עמותות, לרוב כאלה שפועלות בנושאים הקרוב לליבם של הבעלים.
אולם בשנים האחרונות חלו מספר שינויים. ראשית, רבים מהתאגידים נותנים לעובדים להחליט על הפעילות הפילנתרופית וההתנדבותית של החברה. מעבר לכך, ללקסיקון העסקי נכנס מונח חדש: "אחריות בליבה". תאגידים שבוחרים בכיוון זה יוצרים שינוי חברתי באמצעות ליבת הפעילות שלהם, החל מגיוון העובדים שהם מעסיקים ועד קבלת החלטות בנושאי רכש שמתחשבות גם בהיבטים של צדק חברתי, מתן הזדמנות שווה לספקים קטנים, חיזוק הפריפריה ועוד.
קיבצנו למפגש פסגה שלושה מהפעילים הבולטים בתחום המעורבות החברתית־כלכלית בישראל: גיל שויד, ממייסדי ומבעלי חברת צ'ק פוינט; שלי לנצמן, מנכ"לית מיקרוסופט ישראל; ורוני דואק, איש עסקים, יזם חברתי, פילנתרופ ומייסד עמותת "ציונות 2000", שעוזר לחברות רבות במשק לתרגם את האידיאל לצעדים ממשיים.
"מה האימפקט"
כאשר הם נשאלים על הסיבה המהותית, הבסיסית, מדוע החברה שלהם פעילה גם בהיבט החברתי ולא רק בשאיפה ליצור רווח, אומר שויד: "כולנו חיים בחברה, והמטרה של מה שאנחנו עושים, גם בפעילות העסקית שלנו, היא לא רק להרוויח. יש מטרות אחרות שהן יותר משמעותיות. בסופו של דבר אנחנו רוצים להרגיש שאנחנו חלק מהחברה, גם במובן האישי וגם ברמת התאגיד".
לנצמן מוסיפה כי "השאלה היא לא האם נרוויח יותר, אלא מה האימפקט שנעשה - גם בעולם הטכנולוגיה וגם באחריות חברתית. אנחנו נמצאים ב'מיכל' שהוא מדינת ישראל, ויש לך אחריות עליו. זה הדבר הבסיסי שאנחנו מלמדים ילדים - לקחת אחריות".
"אני רואה תהליכים משני כיוונים", משתף דואק. "הראשון הוא שבשנים האחרונות, גם מצד הצרכן וגם מצד החברות, ישנה דרישה חברתית־ערכית־מוסרית של לקיחת אחריות במגוון תחומים שמעסיקים את אוכלוסיית העולם, החל מאקולוגיה, דרך חינוך ועד לחימה באלימות. זה הופך מאופנה לדרישה אמיתית לפעולה מהתאגידים.
"שנית", אומר דואק, "ראינו את האפקטיביות של המעבר מפילנתרופיה מסורתית למעורבות עמוקה יותר של קהילת העסקים, עם הנורמות, המשמעת ולקיחת האחריות שהיא מביאה מהתחום העסקי. בתחומים כמו חינוך, רווחה ובריאות - ראינו כבר שהמעורבות הזו מוסיפה ועוזרת".
לדבריו, "השילובים של המגזר העסקי־חברתי־ממשלתי באיזון נכון יכולים להביא לשינוי. אלו תהליכים שהולכים ומתעצמים עם השנים, וזה הוביל לרצון לעשות יותר מפוליטיקלי קורקט, לנסות למדוד איך אפשר להשיג מהמשאבים האנושיים והחומריים של התאגיד לטובת צמצום פערים בחברה".
גם ההתנדבות המסורתית של עובדי החברות עברה תהליך של שינוי במרוצת השנים. "כיום הם מעורבים בהחלטה על היעדים לתרומה והתנדבות. העובדים מביאים רעיונות ממה שהם מכירים ומעורבים בו, וזה עוזר להגברת המוטיבציה והרצון. האתגר הוא לגרום ליותר עובדים להשתתף, וזה שהם מחליטים מעצים אותם ועוזר לכך. המדיניות החברתית לא מוכוונת מההנהלה, אלא באה ממה שהעובדים מרגישים שנכון לעשות", אומר שויד.
לדברי דואק, "כשהתחלנו את פרויקט 'עסקים למען הקהילה' לפני 20 שנה, השפה הזו לא הייתה קיימת. כאשר העלינו את הרעיון של התארגנות למען הקהילה, עם דגש על מעורבות ופעילות עובדים - הסתכלו עלינו בעיניים עקומות, במיוחד החברות הגדולות".
עם השנים, הגישה של החברות והתאגידים השתנתה. "מצד אחד אנחנו כלכלה מתפתחת, ומצד שני הפערים בתוך החברה עצומים. השאלה שאתה שואל עצמך בשלב זה היא 'מהי הדרך הכי נכונה להשקיע'. כמו שאני רואה את זה, יש שני ערוצים. הראשון הוא שהשינוי מתחיל בבית, באופן פנימי. כמו למשל בהעסקת מיעוטים בחברה. אדם עם אחריות ישאל את עצמו 'את מי אני מעסיק מבין 'מעוטי ההזדמנויות', וברגע שאתה מחבר את זה לאחריות, מחנך את עצמך לקחת אחריות אישית על החברה שלך - הגישה מתחילה להשתנות, החל מהעובד ועד להנהלה הבכירה. זה יוצר נורמות חדשות בליבת העסק. המנהל מתרגם את הערכים שלו כאזרח - לעסק".
הערוץ השני, על פי דואק, הוא "השאלה האם אנחנו באמת תורמים הלכה למעשה לצמצום הפערים. עצם זה שחברות בסדר גודל של צ'ק פוינט ומיקרוסופט פועלות בכזו עוצמה, יש לזה אפקט. ראינו את זה בעולם: ככל שיותר חברות מתעסקות בתחומים של אחריות בליבה, בודקות את עצמן בהיבטים של גיוון תעסוקתי ורכש, כך גם התרומה לצמצום הפערים הולכת ומתעצמת. כמובן שזה דורש שינוי חשיבתי יסודי".
"עובד מביא עובד"
בכל הנוגע לגיוון בתעסוקה, שויד אומר כי "חברות היי טק נמצאות במצב טוב יחסית. הן משלבות הרבה אוכלוסיות, היחס לאנשים הוא מתקדם וליברלי. בהרבה מקרים יש הלימה מוחלטת ואפשר להביא אנשים טובים וראויים. תמיד אמרתי לעצמי במהלך השנים 'איך מגיעים לקהלים חדשים?'. במקרה קיצוני שנתקלתי בו, הייתה בחברה מחלקה נהדרת עם המון מוטיבציה, שכללה גבר אחד וקרוב ל־70 נשים. העובדות אמנם התקדמו והתפתחו בחברה, אבל אמרתי לעצמי שלא הגיוני שיש כזו הטיה. עשינו מאמצים וניסינו להוביל לשינויים תרבותיים, והיום האחוזים עומדים בערך על 80% נשים ו־20% גברים. לא שווה בשווה, אבל המאמצים הצליחו מבחינתי".
שויד מספר גם כי "בזמן העלייה הרוסית שמתי לב שאין הרבה יוצאי ברית המועצות בחברה שלנו, למרות שכולם דיברו על זה שדווקא באוכלוסייה הזו יש הרבה אנשים עם ידע טכנולוגי. המסקנה שלי הייתה שלעתים קרובות זה עניין של נטוורקינג, עובד מביא עובד. צריך להביא את העובדים הראשונים מהאוכלוסייה המדוברת, ליצור Hook, ואז הם מביאים אחד את השני".
כאשר הם נשאלים על האתגרים המשמעותיים ביותר בהובלה לשינוי, לנצמן מודה כי "לפעמים זה קשה. כשרוצים לבצע שינוי, אתה בהגדרה נכנס לסיכון, למקום של אי ודאות. אתה אמור להכין את עצמך לכך שהמשימה קשה וצריך להתאמץ. למשל, כשהחלטתי שאין אצלנו ייצוג מספיק של החברה הערבית, במשך שנה שלמה דיברתי על זה בחברה, נסעתי ליישובים הערביים כדי למצוא מועמדים, ואחרי השנה הראשונה - לא עמדתי ביעד בכלל. אפס גיוסים. שאלתי את עצמי מה עשיתי לא מספיק טוב, וכדי לקבל תשובות התחלתי בשיתוף פעולה עם אירגונים חברתיים, כשהמטרה היא לקבל את הכלים והליווי המקצועי. הדרך ארוכה, השינוי לא מיידי, מדובר במשימה קשה, אבל רק ככה האימפקט משמעותי. רק אם נתערב במנהיגות, ב־Leadership שלנו בחברות, נוכל לשנות את המגמה הכוללת. זו אחריות של חברות גדולות לעשות את השינוי".
"כשהחברות הגדולות עושות שינוי, החברות הקטנות מחקות אותן", אומר דואק. "לפעמים צריך רק לגרום לבן אדם להבין את המובן מאליו, כמו שקרה אפילו לי. לפני ארבע שנים ישבתי עם יורם טיץ, מנכ"ל משותף ב־EYI, שהוא שותף לדרך בהבניית תפיסת ה'אחריות בליבה'. מיד לאחר מכן הייתה לי פגישה על יוזמה תיירותית בערבה וניסינו להבין מאיפה אפשר להביא עובדים למיזם. בנקודה מסוימת תפסתי את עצמי ואמרתי: אני צריך ליישם בעצמי את מה שאני עוזר לחברות אחרות להשיג. הרי אפילו לא התחלנו תהליך מול הרשויות והיישובים הסמוכים. אז יצרנו פורום משותף, התחלנו לקדם את הנושא, והיום הוא הביא לפחות מחצית מהעובדים. כמו בחברות היי טק - המערכות קיימות, אבל צריך להניע את זה. הכל מתחיל ונגמר ב־Leadership".
לדברי לנצמן, "בסוף, מה שאנחנו עושים הוא שינוי תרבותי. זו הנהגה שתוביל לשינוי גדול יותר. לכן המדידה היא לא רק מה החברות עושות, אלא מעגלי ההשפעה המשמעותיים והרחבים יותר. כשעובד עושה משהו הוא מספר למשפחה, לסובבים אותו, משפיע על הסביבה הקרובה שלו. מדובר בשינוי שלא נמדד רק בכסף או בתרומה. אין כסף במשוואה, אלא הטמעת ערכים, או סדר עדיפויות".
שויד מספר כי לפני מספר שנים מינה את אחד מהמנהלים בחברה לאחראי על גיוון בתעסוקה (תפקיד המכונה Champion בעולם התאגידים), אשר קיבל יעדים ודיווח לו ישירות פעמיים בשנה. לדבריו, משם הדברים זזו.
גופים כמו ציונות 2000 עוזרים לזקק את התהליך. לדברי דואק, "לעתים לחברות יש רעיון, אך הן לא יודעות כיצד ליישם חלק מהדברים ולכן פונות לארגונים חברתיים שתפקידם להעלות תודעה ולהכניס מדדים לתהליך, או לעמותות אשר יודעות לפנות לאוכלוסיות ספציפיות. התאגידים זוכים לכלים שלא תמיד ניתן למדוד בצורה כלכלית, כאשר האינטרס הוא תמיכה ועזרה לקבוצות מוחלשות באוכלוסייה. תפקידם של ארגוני המגזר השלישי הוא לחשוב על הפרקטיקות, לפענח את הצרכים בכל רמה ולזהות תחומים ליישום שינוי. במחלקת הרכש, למשל, תפקידו של הארגון הוא להוביל את העסק להמשך קבלת שירותים דומים לאלה שקיבל תמיד, מבלי להתפשר על איכות - אבל לעשות אימפקט. החלק של מנהלי ובעלי התאגידים הוא להחליט, לתת גיבוי, לספק אפשרות, לאסוף נתונים ולייצר בסיס ידע, לפני היישום הלכה למעשה".
האמון בין הצדדים לא נוצר תוך היום. "לקח לתאגידים הרבה שנים להבין את הערך המוסף הגדול מאוד שהארגונים נותנים, וגם למגזר השלישי להתמקצע מספיק כדי לזכות לכבוד של המנהלים, כדי שיהיה שיח בגובה העיניים", אומר דואק. "כיום, מערכת היחסים עם ראשי העמותות והארגונים ההתנדבותיים היא באותה רמה של כבוד. אם בעבר המשפט היה בעל המאה הוא בעל הדעה, היום בעל המאה הוא בעל האחריות".
"לא סיימנו את המסעות"
לנצמן יודעת שהיעד עוד לא הושג. "זה תהליך מתמשך. במיקרוסופט לא סיימנו את המסעות. בחברה הערבית, למשל, הדרך עוד ארוכה. כדי להרגיש שאנחנו עושים אימפקט אמיתי יש עוד מסעות לעבור, ואנחנו נמצאים ממש בתוכם ברגעים אלו".
לדברי שויד, "בתוך החברה, מבחינת היוזמות החברתיות ושילוב אוכלוסיות, לדעתי אנחנו מתקדמים יפה, מנהלים אי של רב־קיום. זה מודל נהדר כי רואים אנשים מכל רבדי החברה שמתקיימים יפה מאוד יחד, בלי כפייה, בלי תופעות שליליות. שנית, יש פרויקטים שהתחלנו בהם בתרומה, העמקנו את המעורבות, והיום אנחנו משפיעים על מדיניות, עוזרים. העזרה שלי היא לפעמים להכניס צורות חשיבה שונות. אני רואה היום שיש כבר מדידה של פעילות, ואנחנו יכולים לתת מהניסיון שלנו בתחום. אנחנו גם בוחרים פרויקטים על פי מדדים כאלו".
הוא מספר על "דוגמה קטנה שאני מאוד גאה בה. לפני 10 שנים, הנשיא דאז שמעון פרס קרא לי ולעוד אנשים ואמר שהוא רוצה לעשות יוזמה בחינוך. הוא אמר: 'למה לחכות שאנשים יגיעו לאוניברסיטה, כשהשיא האינטלקטואלי הוא בגיל 15'. היוזמה שלו התמקדה בבני נוער כדי להפוך אותם לדור הבא של המדענים, שלא יבזבזו 10 שנים בלחפש את עצמם, ואפילו יוכלו לתרום יותר בצבא. לפרס היה חזון מאוד יפה ועגול ותוך חודשיים־שלושה, זמן שיא בשביל כזו יוזמה, התוכנית יצאה לדרך. היום, 10 שנים אחרי, זו יוזמה כלל־ארצית, שעובדת בכל האוניברסיטאות, ויש מספר מאוד מכובד של בוגרי התכנית שהשתלבו במשק. היום האימפקט בולט – רואים את רמת המצוינות יוצאת הדופן של מי שלקח חלק בתוכנית הזו, ושל הילדים שנמצאים בה".
"ואפילו עשו שם חידוד במהלך השנים", מוסיפה לנצמן, "אחרי שראו שאין מספיק גיוון מגדרי, והיום יש מסלול מיוחד למדעניות, שהוא ארוך יותר ונותן בסיס רחב יותר".
דואק מסכם: "אנחנו רואים ב'ציונות 2000' ארגון שתפקידו ליצור תשתית לשינוי - במגזר השלישי וגם במגזר העסקי. כשיזמנו את מהלך 'אחריות בליבה' לא המצאנו את הגלגל. זה כבר קרה קודם בחברות כמו צ'ק פוינט ומיקרוסופט. אבל יצרנו שותפויות עם חברות שהבינו את החשיבות ביצירת מודל של שינוי, קו של פריצת דרך תודעתי ותרבותי באופן שבו הן מנהלות נושאים כמו העסקה ורכש. קבענו בנצ'מרקים ונורמות, מדדים שאפשר לקחת לשלב הבא של העשייה. השלב הבא בתהליך הוא למנף את הנושא ברמה הלאומית, כדי ליצור מסה קריטית של שינוי שמטרתו צמצום הפערים בחברה. אנחנו מוציאים קול קורא לארגונים וולונטריים ולתאגידים שמוכנים לקחת חלק בכך, והשאיפה שלנו היא לנצל את המידע העצום שצברנו בשנים האחרונות כדי לקחת את החברה הישראלית קדימה".
בשיתוף ציונות 2000
לפנייה לכתב/ת 
