אם החלום הישראלי היה פעם לייבש ביצות, היום הוא להיות חלק מביצה - ביצת הסטארטאפים, אם אפשר רצוי לסיים ב"מכה" במקום במכת קילשון. "אומת הסטארט-אפ" הם קוראים לנו, אבל בפועל רק מעטים מהסטארטאפים שיצאו לדרך יגיעו לכדי הצלחה וישרדו כארגון. מה עומד מאחורי שברו של החלום? על אילו חסמים מתנפצים סיפורי הסינדרלות של היזמים? מה חוסם אותנו מלחדש? ומה עוצר חידוש מלשרוד?
מיתוס נפוץ בשוק הוא כי 90% מהסטארטאפים שנפתחים נכשלים. אבל אז עולה השאלה – מהי הצלחה? הנתון הזה, לפי חברת המחקר IVC, תקף בעיקר ביחס להגדרה של סטארטאפים שהלא הצליחו לספק החזר למשקיעים שלהם. היבט נוסף, שהופך את המיתוס למורכב יותר הוא כי אחוזי ההצלחה משתנים ביחס לשלב ההתפתחות בו נמצא הסטארטאפ.
במבט על הנתונים בישראל בין 2012-2017, 2,588 סטארטאפים נסגרו בשלב המוקדם (early stage) – שם שיעורי הכישלון גבוהים. אבל, כשמסתכלים בחלוקת השלבים על שלב הבגרות (Revenue Growth) רק 33 מהסטארטאפים נסגרו בשלב זה. ניכר כי אחרי שחברות עוברות את המכשולים הראשונים: הקמה, גיוס עובדים, גיוס הון, הצלחה בפיתוח והגעה לרף מכירות משמעותי של כמה מיליוני דולרים – סיכויי ההצלחה של הסטארטאפ גדלים משמעותית.
במאמר שפורסם ב"וול סטריט ג'ורנל" נטען כי כישלון היא תופעה הכרחית לאיזון המערכת של הסטארטאפים, כמעט כמו הצלחה. בניגוד לחברות מבוססות שמשיקות מוצר חדש לשוק, עם משאבים למחקרי שוק מעמיקים, רשת לקוחות מבוססת ותקציב לנשימה, סטארטאפים יוצאים למשימה הקשה של חידוש בשוק לרוב בלי כל אלו. קשה להם לעשות מחקרי שוק, אז כישלון הופך למחקר השוק שלהם.
מי שיסתובב בעמק הסיליקון ישמע הרבה את המושג "פיבוט" (pivot). "פיבוט" הוא מה שקורה כשאין הצלחה למוצר של הסטארט-אפ אבל המייסדים לא התייאשו מספיק מהצוות שלהם כדי לפרוש והמשקיעים לא התייאשו מספיק כדי "לחתוך" את המייסדים – אז כולם מחליטים לעצור את מה שהם עושים ולנסות משהו אחר, לפני שנגמר הכסף.
"אם אתה ניגש לשוק שלא בשל, או בשל מדי, או שהשוק כבר לא מספיק רווחי - היכולת לעשות פיבוט ולהיות גמיש מאוד חשובה ליזם", מסביר אורן סמיניאן, יזם סדרתי, מוביל קהילות חדשנות והמייסד של "קוליסאום ספורט". "מצד שני, צריך לדעת לא להתפתל ולעשות פיבוט כל יומיים ולעבור מתחום כזה לתחום אחר שזה מאוד קשה במיוחד בדור שלנו שאנשים הם מאוד קופצניים. צריך באלאנס בין להיות קופצני ומצד שני לא להתאהב יותר מדי במוצר ולהשקיע את כל החיים שלך".
"אנחנו היינו לגמרי מאוהבים בפתרון שלנו", אומר הסטארטאפיסט נתן לייבזון שהמיזם הראשון שפיתח כשל. בגיל 24 לייבזון, שהיה אז מאמן בחדר כושר, הגה רעיון לאפליקציה שתלחם בקושי של אנשים להתמיד באימונים באמצעות חיבור עם מתאמנים אחרים לאימון משותף. כיוון שלא ידע תכנות יצר שותפות עם מתכנת שפיתח את האפליקציה וביחד יצאו לדרך.
"כשראיתי את האפליקציה חיה ונושמת הרגשתי הצלחה. מצאנו חדרי כושר לפיילוט, יצאנו לשוק, מתאמנים התחילו להשתמש בנו ותוך כדי גם התחלנו לגייס משקיעים – אבל זה לא הצליח. אמרו לנו דברים כמו: השוק לא מספיק גדול, לא היינו צוות מנוסה, גם לא הצלחנו להוכיח מהנתונים שמבחינת קונספט המוצר יש לנו יתרון באפליקציות פיטנס. בנוסף, היה קשה להיכנס לשוק פה בישראל, שבעולם חדרי הכושר הוא מאוד ריכוזי. ואז מצאנו את עצמנו מגיעים לעולם הפילאטיס ששם דווקא רצו אותנו לטובת יצירת הרשמה לחוגים, אבל כשזה התחיל מבחינתי הסטרטאפ כבר איבד את החזון שלו והפסקתי להיות פעיל".
במשך שנה וחצי עוד המשיך השותף של לייבזון להוביל את החברה עד שלבסוף גם הוא נשבר. "מכרנו את החברה סתם כדי להיפטר ממנה, זה לא היה אקזיט".
באותו רגע החוויה של נתן היתה קשה. "לאורך הדרך שמעתי 'לא' וידעתי להרים את עצמי. אבל לאט לאט הזמן עבר, חמש שנים, ניסינו הרבה דברים והאופציות הלכו ונגמרו. מה שהתנגן לי בראש זה: 'הסכנה הכי גדולה שלך כיזם זה שתתאהב במוצר או בפתרון שלך - וזו לא המטרה. המטרה היא לראות בבעיה כבעיה ואותה לתקוף – ואם זה לא עובד אז לנסות פתרון אחר'. אבל אנחנו היינו מאוהבים בפתרון. זה גרם לנו להיות פחות גמישים, פחות נועזים, פחות לחשוב שאנחנו טועים".
דנה (שם בדוי) הסתובבה במשך שבע שנים בתפקידים בכירים בעולם הסטארטאפים ונחשפה גם לצד האפל שלהם. היום היא לא מוכנה לעבוד באף סטארט-אפ ויש לה הרבה תובנות לגבי מה מכשיל את היזמים בדרך. "יצא לי לעבוד עם הרבה מאוד יזמים, רבים מהם צעירים שרק יצאו מהצבא, בדרך-כלל מיחידות מודיעין, ובמדינה מיליטריסטית כמו שלנו משקיעים בהם יותר בקלות. ואז יש איזשהו תהליך שקורה: בסבב הראשון הם מצליחים לגייס הון גדול, מגיעה עם זה לרוב חשיפה תקשורתית מאוד גדולה, אנחנו קוראים הרבה כתבות על סטארטאפים שהצליחו לגייס מיליונים, והשתן עולה להם לראש", היא מתארת.
בשלב הזה, לדבריה, מתחיל סחרור של לחץ שמגלה לא פעם מחסור ביכולות ניהוליות של הוגי הרעיון. "אחרי ההון הגדול מתחיל הלחץ. המשקיעים רוצים לראות תמורה לאגרה, וגם נכנסים משקיעים יותר ויותר רציניים. אז הבורד שם יעדים והם צריכים להיות מושגים בכל מחיר ויש לחץ. את רואה יזמים שצורחים, מתעמרים בעובדים, מאוד מתקשים לעמוד בעומס של המון פגישות מול לקוחות מצד אחד, מצד שני צריך לנהל חברה שגם זה קשה כשלעצמו, וזה בסוף בא לידי ביטוי בזה שהרבה מאוד הופכים להיות שק אגרוף".
פרופסור ישראל כץ, יו"ר מכון צפנת למחקר וייעוץ ארגוני ומייסד המרכז לחדשנות ארגונית מסביר כי לא פעם יזם יכול להיות בעל כישרון ויצירתיות טכנולוגיים אך חסר ביכולת לנהל אנשים. "היזם צריך לדעת לטפח קשר סדיר עם עובדים, לקוחות, משקיעים ובעלי עניין, לבחון חלופות ולקבל החלטות מסודרות, להיות נאמן לתהליכי דיווח שיטתיים", מסביר כץ. "לצד מהמורות ניהוליות שאורבות בדרך הוא גם חווה לא פעם בדידות, יחד עם עומס במערכות היחסים וכוחות לא מודעים, ולכן ייעוץ וליווי ארגוני הם נדבכים חשובים שיכולים לעזור".
סמיניאן, שמלווה אף הוא מיזמים רבים, מצביע על האגו כחסם משמעותי ב"חלום הסינדרלות" של הסטארטאפיסטים. "אגו הוא קילר גדול שהורג הרבה מהחברות. למשל, מנכ"ל שיש לו יכולות יזמיות וויז'ן מאוד טוב, אבל הוא מאוד כושל ברמה הניהולית היומיומית, הוא לא מספיק טוב עם העובדים, או הפיננסים, או עם לקוחות. הוא כן יודע לספר את הסיפור, הוא יודע להביא כסף, אבל בניהול השוטף הוא כושל והוא לא מוכן לשחרר את טייטל המנכ"ל".
"אחת הסיבות לאי-ההצלחה שלנו היא אגו", מתאר נתן לייבזון כשהוא מנתח לאחור את מה שקרה לסטארט-אפ שלו. "הגעתי מעולם חדרי הכושר ובגלל זה חשבתי שאני יודע הכל, החלטתי שחדרי הכושר ירצו מוצר כזה, שאין שום בעיות להתממשק למוצר כזה ולשניה לא חשבתי: 'רגע, הייתי בסך הכל מאמן בחדר כושר, לא בעלים, לא מנהל, כל אחד מאלו יש לו אינטרס אחר הוא מסתכל על חדר הכושר בצורה שונה'". לדבריו, הביטחון העצמי המופרז גרם לו שלא לבצע בזמן מחקר שוק ולהבין את התפיסות של הבעלים והמנהלים של חדרי הכושר באופן שיתורגמו לפיתוח ושינוי המוצר. כשכבר הבין את זה, זה היה מאוחר מדי והכסף הלך ונגמר. "לא פגשנו את השוק, כי אמרתי אני מומחה בתחום, אני אוטוריטה ורק התשובות שלי מספיקות".
"הזיהוי הכמעט מלא שבין הרעיון לבין היזם הוא אחת המלכודות לסטארטאפים", אומר פרופסור כץ. "מצד אחד הזיהוי בין היזם לרעיון הוא הטריגר שמביא אנשים לקדם יוזמה, מצד שני הוא גם לוכד אותם, כי כדי שהיוזמה הזאת תתפתח היא צריכה לחרוג מהחלום או מהגבולות של האדם היחיד. אם רוצים לתרגם רעיון למציאות עוד אנשים צריכים להשתתף בו, וזה אומר שהניואנסים שלהם צריכים להיות גם בתוך הרעיון. לכן, צריך ליצור זהות לצד מרווח של היזם מהרעיון. זה קצת ההבדל בין חלום ומציאות – חלום מזין מציאות אבל הוא לא יכול להיות מציאות באופן מושלם. חלום הוא בדרך כלל משהו שאנחנו חולמים כפרטים, בעוד שמציאות תמיד משתתפים בה עוד כל מיני אנשים".
אלמנט נוסף עליו מצביע פרופסור כץ כקונפליקט, שיכול אף הוא לסיים את מימוש הרעיון, היא התנועה האמביוולנטית של היזם בין חידוש לשיבוש. למעשה, היכולת שלנו לחדש היא גם היכולת שלנו לשבש, שהרי חידוש מקורו, בין היתר, ביכולת לשבש את הקיים. כך בחדשנות כרוכים גם היבטים של הרס עצמי ותחושות של אמביוולנציה, אותם הוא פוגש כפסיכולוג ארגוני בייעוצים האישיים לסטרטאפיסטים. מצד אחד יש רצון שהדבר יקרה ובו בעת גם חשש של היזם שהוא אכן יתממש ואלמנטים של יצירה ושיבוש, במוצר ובתהליך, כרוכים בו זמנית בהגשמת החלום. לעיתים האחד גובר על השני.
לא מעט יזמים מתארים את היחסים עם השותף או השותפים כשרטון משמעותי בדרך. לא פעם בשלב ההקמה מתרחש פיצול בין השותפים כשהאחד לוקח יותר את תפקיד הרעיונאי, בעל החזון והאחר עסוק יותר בהיבטים ניהוליים-ארגוניים לקידום העסק, איש השטח. אלא שככל שהארגון מתפתח, שמירה על פיצול התפקידים הזה, מבלי יכולת שכל אחד מהשותפים ישלב גם רעיונאות וגם יכולות שטח, עלול לגרום או לאחד מהשותפים להישאר בחוץ או לארגון – להישאר מחוץ לשוק.
"יכול להיות צוות שיהיה עם מיזם נכון ועם משקיעים נכונים, שיש למוצר שלו דרישה בשוק - והשותפים יחסלו אותו", אומר סמיניאן. "אתמול הייתה לי שיחה עם מישהו שהמציא מוצר מדהים ויש לו עכשיו הצעה של מיליון וחצי דולר על השולחן. הוא היה בתחילת הדרך, מהנדס שצירף שני אנשי פיתוח עסקי, נתן להם 45% מהחברה והם לא מוכנים לרדת מהעץ. כבר שנה שהם לא עושים כלום והוא עובד לבד. פתאום הוא קיבל שיחה מהמשקיע ששואל – מי הצוות? והשותפים לא מוכנים אפילו לעבוד בחברה".
אחרי שנים בביצת הסטארטאפים המקומית אחד הדברים שמזהה סמיניאן כזה שהפך אותנו למותג של "אומת סטארטאפים" היא היכולת שלנו לספר סיפורים. "כמייסד אתה כל הזמן עסוק במכירה שהיא גם לשותפים שלך שיצטרפו, גם לעובדים וגם למשקיעים וזה אומר כל הזמן צריך לספר איזשהו סיפור. אתה לא יכול לספר סיפור שיהיה תלוש, אבל בסופו של דבר לספר סיפור הוא להמציא משהו שלא קיים. גם אם הוא קיים אין ודאות מוחלטת שהוא יקרה – כי אם הייתה כזו אז כולם היו עושים את זה כבר. יזמות היא כמו ניסוי במעבדה, יש סיכוי גבוה שהוא לא יצליח והיכולת שלך לספר סיפור מספיק חזק כדי שיביא לזה שהניסוי יקבל מספיק מימון ואנשי צוות טובים – זה מה שעושה יזם ליזם טוב".
במחקר שערכתי ב-2016, ובו קיימתי 15 ראיונות עומק עם יזמים, עלה שלב המיסוד הארגוני כחסם מרכזי בעבור היזם. בשלב המיסוד הסטארט-אפ קורם עור וגידים כארגון: מפתח גבולות ארגוניים, מבסס הגדרות תפקידים, יוצר נהלים פורמליים, מקבע פרוצדורות ארגוניות, או אם נשתמש בדימויי המיתוס – הופך מחבורה של נערים נלהבים במוסך, בלי מקום וחוקים, לקבוצה של אנשים בוגרים מעונבים שנושאים על כתפיהם אחריות לארגון.
זה השלב שגם "הילד" הארגוני נפרד "מההורה" היזם - תובע את נפרדותו דרך גבולות נפרדים מאלו של המייסד, מייצר מטרות מובחנות משלו, זהות ארגונית עצמאית והתלות בין המייסד ליישות הארגונית הולכת ונחלשת. כמו הורה לילד בגיל ההתבגרות המייסד בשלב הזה נכנס למטוטלת. מצד אחד הוא רוצה להישאר קרוב אל הארגון, לשמר שליטה ב"ילד", ובו בעת יש רצון לשחרר אותו ולאפשר לו "ללכת לבד", שהרי זה גם הסימן להצלחתו שלו. יתרה על כך, אם יצליח לשחרר את הארגון היזם בעצמו יזכה לשחרור. זמן לחזור ל"חופשות ארוכות בקריביים", או לחליפין, כמו שקורה אצל הרבה יזמים – לתכנן את הילד הבא.
בתוך המטוטלת הרגשית הזו שבין שחרור לשליטה יזמים מייצרים אסטרטגיות פסיכולוגיות וארגוניות שמאפשרות להם לשרוד. למשל: הקמת סניפים נוספים לארגון ואז מרכז הכובד והשליטה מתועל לסניף החדש ואפשר לשחרר את היצירה הארגונית הראשונית, מבלי ללכת. יש מייסדים שבוחרים לשנות פוזיציה בארגון. להביא מנכ"ל חיצוני ולעבור לתפקיד שרק המייסד בתפיסתו יכול לעשות, כך הארגון עדיין תלוי בך, אבל אתה משחרר את הניהול. יש מי שבוחר לרדת בהירארכיה הארגונית, לממש תשוקות שהודחקו כמנהל ואחרים משנים פוזיציה פורמלית, אבל ממשיכים להיות מנהלים מאחורי הקלעים. מייסדים אחרים לא זזים בתפקיד, אבל משנים את ההבניה הפסיכולוגית למה שהם עושים: "אני שומר העתיד", "אני מנטור", "אני במגדל הפיקוח" ועוד. הסכנה אצל יזמים שלא מצליחים לגבש אסטרטגיות שמשלבות שליטה ושחרור גם יחד היא או פגיעה בעצמם, עד כדי כך שיימצאו את עצמם מחוץ ל"בייבי" שהם עצמם הולידו, או פגיעה בהצלחתה של החברה שמבקשת ללכת לבד.
"אחד הדברים הכי מדהימים הוא שבנקודה מסוימת ההצלחה, או מה שנחווה כהצלחה, היא לא הדבקות ברעיון אלא במידה מסוימת היכולת להיפרד ממנו", מסביר פרופסור כץ. "בהרבה מהמקרים בנורמות הרווחות היום אם הסטארט-אפ מצליח אתה אמור להירכש ואמורים להיכנס משקיעים שיכוונו את החברה לעוד כיוונים, ייכנסו עוד רעיונות, עוד אנשים, תהיה הפרדה בין היזם לבין מי שמנהל, בעוד בהתחלה בדרך כלל יש זיהוי ביניהם – כלומר ייקרו הרבה מאוד תהליכים ארגוניים שנוגעים לשינוי במיקום של היזם ביחס להמצאה שלו וביחס לילד שהוא הוליד אותו. כשאתה מביא ילד לעולם אז הוא מצד אחד מחובר אלייך ובמידה רבה שם גם מתחילה ההיפרדות והאתגר הוא ליצור איזון טוב בין חיבור והיפרדות".
"כל מי שיוצא לדרך שיחשוב אם הוא רואה את עצמו כרץ מרתון או רץ ספרינט", אומר נתן לייבזון על האיזון שהוא מצא בין חיבור והיפרדות אחרי מפח הנפש הראשון – כיזם סדרתי. "אם יזם חושב שהרעיון שרץ לו עכשיו בראש הוא זה שהוא בא לתת איתו את ה'מכה', אז הוא יכול כבר עכשיו לשכוח מזה. אם הוא רואה את היזמות בתור דרך חיים ופשוט רוצה להוציא רעיונות לפועל – זה מעולה, כי בסופו של דבר זה מסע, וכל סטארטאפ או כישלון זה רק עוד חלק במסע".
