חודש וחצי אחרי שמנכ"ל פרטנר, איציק בנבנישתי, הודיע במפתיע על פרישתו מהחברה, ושבוע אחרי מינוי מחליפו, מנכ"ל רשת לשעבר אבי צבי, הוא עדיין נזהר מלעלות על מוקשים בתקופה רגישה כל כך. לא, עם כל הכבוד, אין בו שמחה לאיד, והוא לא יתייחס לסערה שהתחוללה בשבוע שעבר אצל היריב (והקולגה לשעבר מ"בזק"), מנכ"ל סלקום אבי גבאי, בעקבות "שביתת המחאה" האומללה, בדיוק ביום הזעם של ערביי ישראל.
כתבות נוספות למנויי +ynet:
בנבנישתי גם לא יודה בכך שההנהלה שהוא משאיר אחריו בפרטנר, אחת מקבוצות התקשורת הגדולות בישראל, עוברת טלטלה רצינית בעקבות פרישתו. הראשונות להודיע על עזיבתן היו הסמנכ"לית הוותיקה למשאבי אנוש ומנהל עינת רום, וסמנכ"לית השיווק והשירות תרי ישכיל. בסוף השבוע שעבר הכריז גם מספר 2 בחברה והמשנה למנכ"ל בחמש וחצי השנים האחרונות, יובל קינן, על פרישתו, לאחר שלא נבחר לתפקיד המנכ"ל. קינן, לשעבר בכיר בבזק, היה מהדמויות הבולטות בחברה, שהוביל את פרויקט הסיבים האופטיים והיה אחראי על התפעול, ההנדסה והשירות. שני סמנכ"לים אחרים שהתמודדו על המנכ"לות – סמנכ"ל המכירות קוקי טרוזמן וסמנכ"ל הכספים תמיר אמר – טרם הודיעו על צעדיהם.
לא רוצים לפספס אף כתבה? הצטרפו לערוץ הטלגרם שלנו
רגע לפני שהוא עוזב סופית את מטה פרטנר בראש־העין אחרי שש שנים וחצי, בנבנישתי דוחה לראשונה נחרצות את הפרסומים על חילוקי דעות ומתיחות בין חברי ההנהלה לדירקטוריון – בין השאר ביחס לגובה המענקים עבור המאמץ המיוחד בשנת הקורונה. הוא דוחה גם את מה שהוא מכנה "שמועות ורכילות" על אי־הסכמות בינו לבין יו"ר החברה, אסנת רונן.
השלושה נטשו בזה אחר זה בעקבות הודעת הפרישה שלך. זה לא מקרה.
"אני מניח שכן. בדרך כלל, וזה טבעי, כשמנכ"ל מסיים את תפקידו זו נקודת זמן שמעוררת אנשים לחשיבה. חשוב לציין שלכל אחד מהשלושה מאוויים ושיקולים משלו. זו החלטה אישית. אי אפשר להתייחס אליהם כמקשה אחת. גם כשאני הגעתי לכאן היו עזיבות של סמנכ"לים, וגייסתי סמנכ"לים חדשים. זה בסדר באבולוציה של חברה. פרטנר היא חברה חזקה, עם עתיד ורוד, וזה לא נורא".
זה מצטרף לפרסומים שלפיהם ההחלטה שלך לפרוש היא תוצאה של מחלוקות בינך לבין היו"ר רונן.
"זה פשוט לא נכון. גם כשפרשתי מתפקיד המנכ"ל בבזק בינלאומי שאלו אותן שאלות. אז לא היה כלום וגם פה אין כלום. סיימתי קדנציה, שנת 2020 הסתיימה בצורה מופלאה מבחינתי, וזה הטריגר שלי לומר: אני את שלי עשיתי. לתפיסתי, לא טוב לחברה שמנכ"ל מאריך בה יותר מדי שנים. אדם חדש מביא איתו זוויות ראייה שונות. אם בניתי כאן ארבע קומות, שיבוא הבא אחריי ויבנה את הקומות הבאות. חברה ציבורית היא עניין מורכב. מחלוקות הן דבר מצוין. זה מייצר סיעור מוחות. בפרטנר נדרשנו לקבל החלטות בנושאים גדולים, ואני מאוד גאה בסדר ובהיררכיה המוקפדים כאן. זו דוגמה להתנהלות של הנהלה ודירקטוריון. הלוואי שהיה ניתן לשכפל אותה לחברות אחרות".
אבל בטח היה לך יותר נוח בחמש השנים הראשונות, עם בעל שליטה (חיים סבן) ויו"ר מטעמו (אדם צ'זנוף), שיושבים בלוס־אנג'לס ומאפשרים לעבוד בשקט. כיום מניות בעל השליטה בידי נאמן והניהול בידי הדירקטוריון. לא עדיף למנכ"ל שלא יושבים לו על הווריד?
"עד היום אף אחד לא ישב לי על הווריד, וכיום הרי לריחוק הפיזי אין משמעות. היו לי יחסים מצוינים עם כל יושבי־הראש שעבדתי תחתיהם. סבן אישית לא היה מעורב בכלל בחברה. אף פעם.
״נכון שזה לא פשוט לנהל חברה ללא גרעין שליטה. האם זה השפיע? ודאי, האם זה הכריע? ודאי שלא! הייתי יכול כמובן להמשיך, אבל בלי קשר הגעתי לנקודה שבה האתגרים האישיים פחתו. בשבילי זה היה הסימן לחשב מסלול מחדש".
לא במקרה הדימוי החביב על בנבנישתי (55), גם כשהוא מדבר על אתגרים מקצועיים, הוא טיפוס על הרים. חוץ מהאופנוע האימתני שלו, ב.מ.וו 1600 באגר (כ־200 אלף שקל), ב־16 השנים האחרונות הוא רוכב על אופני ספורט. בטראנס־אלפ, תחרות אירופית לרוכבי אופניים, הוא חצה את האלפים — 900 ק"מ של טיפוסים סיזיפיים, שבעה ימים, שש שעות ביום. בתחרות הכושר־סיבולת האכזרית איירון־מן בפרנקפורט הוא נדרש לשחות 4 ק"מ, לרכוב 180 ק"מ, ואחר כך לרוץ מרתון. "מתאמנים איתי ספורטאים הרבה יותר טובים ממני", הוא אומר, "אבל בתחרות עצמה הדופק שלהם עולה, ההתרגשות עושה את שלה. אני להפך: מתמקד".
בנבנישתי, נשוי בשנית ואב לארבע בנות ובן, הוא דור עשירי למשפחה ירושלמית שורשית, המיוחסת לאנוסי ספרד. הוא נולד בשכונת עין גנים בירושלים לאב שניהל בית מלאכה לחלקי מתכת ולאם שעבדה כתופרת ואחר כך הפכה לעקרת בית. אבי סבו היה היהודי הראשון שיצא מהחומות, ממקימי משכנות שאננים וימין משה. הוא בעל שני תארים, ראשון בכלכלה ושני במינהל עסקים. תחילה עבד במחלקת המחקר של בנק ישראל, שם חלק חדר עם קרנית פלוג, ובהמשך כיהן כסמנכ"ל בחברת CMS, שהייתה נציגת המכירות של HP בישראל. לפני פרטנר כיהן שבע שנים כמנכ"ל בזק בינלאומי, שם הוביל בין השאר את הפרויקט האסטרטגי של סלילת הכבל האופטי התת־ימי מישראל לאירופה.
כשנכנס לתפקידו ביולי 2015, פרטנר עוד הייתה אורנג', חודש אחרי הסערה שחולל מנכ"ל אורנג' העולמית, סטפן רישאר, שהכריז כי בכוונת החברה הבינלאומית לנתק את הקשר עם פרטנר בישראל. החל מפברואר 2016 בנבנישתי הוביל את הפרידה מהמותג החזק שזוהה עם פרטנר 17 שנה: את הכתום של אורנג' החליף הטורקיז, וחברת הסלולר הפכה לקבוצת תקשורת. כיום לחברה יש 2.84 מיליון לקוחות סלולר, 234 אלף לקוחות טלוויזיה ו־336 אלף לקוחות אינטרנט. מאז נכנס לתפקיד מניית פרטנר עלתה בכ־55%.
נכנסת לכאן לפני שש שנים וחצי בעיצומו של משבר קשה בענף הסלולר כולו, בעיקר אחרי רפורמות כחלון וכניסתן של מתחרות חדשות כמו גולן טלקום, הוט־מובייל והמפעילות הווירטואליות, שהביאו לקריסת מחירים ולהפסדים עצומים. האם פרטנר הצליחה לצאת ממנו?
"בגדול. פרטנר היא חברה מפוארת, שעשתה דברים מדהימים בשוק הסלולר, אבל כשנכנסתי לתפקיד היא הייתה הפסדית וניסתה לחשב מחדש את דרכה. בחיי חברה, גם חברות גדולות, יש מחזורים. כמעט שאין בהיסטוריה חברות שנהנות מקו ליניארי יציב ורציף. כל מגמה מגיעה לפיק — ומתחיל פיק חדש. ידעתי שאוכל לקחת את פרטנר למחזור הבא. אני אוהב לכבוש הרים שהם קשים במיוחד לטיפוס. הבעיה העיקרית הייתה רגולציה חסרת תקדים, עם השפעה דרמטית גם בעוצמתה וגם במהירות שבה היא הופעלה. חברות שדבר כזה פוגש אותן — ומדובר הרי בבני אדם – נכנסות לדמורליזציה ולירידה בביצועים, שמתבטאות בירידה בגובה המניה. היום אנחנו רואים כבר את ההתייצבות בשוק הסלולרי, והוא חווה עכשיו יציאה לפרק הבא: השקעה ברשת, חיזוק הרשת, והצעות ערך חדשות שקשורות לדור 5".
שני קעקועים מונצחים על שתי זרועותיו של בנבנישתי. על הימני, הגדול יותר, הוא לא מוכן להרחיב. השמאלי הוא כתובת באנגלית: This too shall pass ("גם זה יעבור").
תסביר.
"לפני הרבה שנים באה אליי בתי, אבישג, אחרי שחוותה משבר חברתי בבית הספר ויצאה ממנו. 'זוכר את הטבעת שקיבלתי במתנה מסבתא?' היא שאלה, 'אני רוצה לחרוט בה את הביטוי This too shall pass'; יש סיפור על מלך שביקש מזקני חכמיו שיביאו לו משהו שירומם אותו כאשר הוא נמצא ב'דאון', ויכניסו בו צניעות כאשר הוא ירגיש מלך העולם. הזקנים חזרו עם פתרון: טבעת, שחרוטות בה המילים גם זה יעבור'. עשיתי גוגל, וגיליתי שמדובר בסיפור עממי קדום, המיוחס בין השאר גם לשלמה המלך. ובכלל, ראשי התיבות גז"י מופיעים בהרבה מאוד יצירות יודאיקה. אמרתי לילדה: 'לא רק שנחרוט על הטבעת — גם אני אאמץ את זה'. ובאמת, כשיש לי ימים קשים — אני מעיף מבט, ואומר: מחר יום חדש. ואם יש לי איזו הצלחה כבירה — אני מציץ בזה ואומר: הלו, קצת צניעות".
זמן קצר אחרי שמונית למנכ"ל הכנסת את פרטנר, שהייתה אז רק מפעילת סלולר, לתחומי הטלוויזיה ותשתית הסיבים לאינטרנט. מה הקשר?
"עשינו על כך חשיבה אסטרטגית עמוקה, והמסקנה הייתה ברורה: עתיד פרטנר טמון בהפיכתה לקבוצת תקשורת כוללת, שמציעה ללקוח מגוון מלא של שירותים. לפרטנר TV הייתה השפעה דרמטית על הורדת המחירים בשוק ועל התפיסה — שמועתקת היום על ידי כל המתחרות שלנו — של איך צריכה להיראות טלוויזיה רב־ערוצית. בסיבים האופטיים מדובר בפרויקט מורכב יותר, שכרוך בהוצאות כבדות בגלל ההנחה הפיזית של התשתיות. הגענו כבר למספר הבניינים הגבוה ביותר במדינה ול־150 אלף מנויים. מדובר באסטרטגיה ארוכת טווח. אתה לא מרוויח מזה כאן ומיד, אבל אלה השקעות מניבות, חד־משמעית. אלו היסודות לעתיד של פרטנר.
"הטלוויזיה, מבחינתנו, באה יחד עם הסיבים. אנחנו הרי מציעים ללקוח טריפל: הוא מעדיף אינטרנט, תשתית וטלוויזיה בחבילה אחת. הטלוויזיה היא מרכיב אמוציונלי בהחלטה של כל משפחה, שבלעדיו אתה לא יכול לשחק במגרש הטריפל. בכלל, כשמדברים על הרווחיות הנמוכה בטלוויזיה, מדברים על המודל של יס והוט וסלקום. לנו יש מודל אחר: אנחנו בחרנו במודל של 'סופר אגרגייטור', כלומר לספק גישה פשוטה ונוחה ממקום אחד לכל שירותי הסטרימינג שאתה מנוי אליהם".
המתחרים טוענים שזה תואר מפוצץ לשירות שמוכר בעצם סטרימר פשוט, שניתן לצפות דרכו בערוצים הישראליים, כמו גם בנטפליקס, ביוטיוב ועוד. בעצם, מספיקה לכך אפילו טלוויזיה חכמה. בנוסף, גם אם יש לכם ממשק מוצלח ושלט מעולה – כמעט אין תכנים ייחודיים כמו ביס ובהוט, בטח לא מקוריים. ואתם גם עושים לעצמכם חיים קלים, כי אתם פטורים מהמחויבות החוקית להפריש סכומים גדולים להפקה מקורית.
"לפני שנכנסנו לעניין בדקנו מה קורה בתחום הטלוויזיה בעולם. הבחנו בשינוי מגמה עולמי. בעבר היה סדר מאוד ברור: המייג'ורים, אולפני ההפקה הגדולים כמו MGM, יוניברסל, HBO ואחרים, ייצרו תכנים – סדרות וסרטים — וסחרו בהם בסכומי עתק מול ספקי טלוויזיה כמו יס והוט. הספקים ארזו את התכנים בממירים שלהם ומכרו למנויים. אנחנו הבנו שיצרניות התוכן מצטרפות לטרנד חדש שהובילה נטפליקס. היא אמרה: אנחנו רוצים קשר ישיר עם הלקוח שלנו, היכרות אינטימית, מה שמאפשר לנו לעקוב דיגיטלית אחרי הנטיות האישיות שלו ולייצר עבורו תכנים בהתאם. הבנו, שכאשר נטפליקס מצליחה כל כך, ברור שכל האחרות יבואו בעקבותיה. שאלנו את עצמנו: במצב כזה – מה תפקידנו בשרשרת הערך. המסקנה הייתה — לארוז את התוכן ולהנגיש אותו ללקוח בחוויה טובה. ובאמת, במשך כשלוש וחצי שנים צירפנו 234 אלף לקוחות. לשם השוואה, סלקום צירפה באותו זמן 100 אלף.
"יש לי אבא בן 89 וילדה בת 4, ולבת־זוגי יש אמא בת 74. למרות הפרופילים השונים, כולם נהנים מפרטנר TV: זה חוסך מעבר מסורבל בין מכשירים, שלטים וחיבורים לטלוויזיה. בנוסף הבאנו כמה חידושים, שכל המתחרים מחקים כבר. למשל, ה־Catch Up, שמאפשר בקלות צפייה חוזרת בכל התכנים עד שבועיים לאחור. זה שינה את הרגלי הצפייה בארץ".
כלומר, מצאתם דרך לעשות טלוויזיה זולה במינימום הוצאות.
"זו לא טלוויזיה זולה, זו טלוויזיה נכונה. כשפנינו בפעם הראשונה לנטפליקס ולאמזון־פריים וידיאו הם נרתעו: זה לא היה בתוכניות שלהם, 'לשבת' בתוך סטרימרים של ספקיות טלוויזיה. היום הם משכפלים את ההצלחה הזו בעולם.
"בנוגע להפקות המקור: אנחנו שותפים מלאים בהפקות ישראליות. בניגוד להוט וליס שמקבלים בחינם את תכני קשת, רשת וכאן (ערוצים 11, 12 ו־13) — אנחנו משלמים להם מיליוני שקלים. אמרנו את זה גם בוועדת פולקמן (שבוחנת מחדש את שוק התקשורת בארץ — י"ו): אם רוצים שגם אנחנו נעשה הפקות מקור — בשמחה. אבל נתנגד למס כפול – גם לשלם לקשת, רשת וכאן, וגם לייצר הפקות מקור. ואגב, כבר עם היציאה לדרך פתחנו ערוץ תוכן ישראלי, ערוץ הסטנד־אפ, בשיתוף טמירה ירדני".
אם זה נכון, אז תסביר לי את מכתב היוצרים הנזעם שקיבלת בנובמבר 2020, שבו טענו בפניך כי פרטנר לא משקיעה כמעט כלום בהפקה מקורית ישראלית, חוץ מערוץ הסטנד־אפ. הם טענו כי בתירוץ של חברה חדשה בשוק אתם משלמים מעט מאוד תמלוגים ליוצרים.
"הסברנו להם את מה שהסברתי לך כרגע, ואני חושב שהם הבינו. היוצרים צריכים לראות איך הם חוברים לטרנד הגלובלי – ההפקות הגדולות של נטפליקס, אמזון, דיסני ו־HBO. כמויות התוכן האדירות שמיוצרות בעולם משפיעות על יצירות מקומיות בכל מקום, ולא בכדי יוצרים מייצרים סדרות מקומיות עבור חברות גלובליות. בלי קשר, אנחנו בוחנים איך להיכנס לעוד השקעות בתחומים האלה, ואנחנו בשיחות איתם".
שנת הקורונה הייתה אמורה להיות שנת פריחה עבור חברות התקשורת, בשל העלייה האדירה בביקוש. אז איך זה שבסוף 2020 הייתה לכם ירידה של 1.4% בהכנסות לעומת 2019, וירידה של 10.5% ברווח הנקי?
"המגפה עשתה שני דברים לחברות הסלולר: היא עצרה את הטיסות והעלימה כליל את ההכנסה מ'דמי הנדידה' בחו"ל, שהיא מאוד משמעותית – וסגרה את הקניונים ואת מרכזי השירות, שבהם אנחנו גם מוכרים מכשירים. הפגיעה בהכנסות ב־2020 הייתה מאוד מסיבית. במקביל, הביקושים לשירותי תקשורת בבית עלו, בעיקר הדרישה לחיבור אינטרנט איכותי, אבל אני מזכיר לך שלקוח בארץ משלם היום מחיר חודשי אחיד בלי קשר להיקף הצריכה שלו. בנוסף עלו דרמטית הפניות לשירות הלקוחות: משפחות שלמות ישבו בבית, ואנשים התקשרו אלינו גם אם הילד סתם לא הצליח להתחבר לזום. העובדים שלנו היו בחל"ת, או בבידוד, או בעבודה מהבית, וזו אופרציה שקשה לנהל.
"ולמרות הכל צלחנו את התקופה הזו בהצלחה יתרה: החברה הצליחה להרוויח, בניגוד למתחרות שלה (פרטנר סיכמה את השנה עם רווח נקי של 17 מיליון שקל — י"ו). העובדים לא נפגעו, למרות שהוצאנו את חלקם לחל"ת. היינו הראשונים להחזיר את כולם, שמרנו עליהם, והצלחנו לנהל כמות ביקושים מטורפת".
אתה מודה בהכנסות הגדולות שלכם מהשירותים הסלולריים בחו"ל; כל כך גדולות, עד שהן היוו מרכיב הפסד משמעותי בקורונה. לא הגיע הזמן שתרוויחו קצת פחות מהשירות הזה ותוזילו את התעריפים המופרכים שלו?
"כשאתה נוחת בחו"ל ומתביית על אנטנה של חברת T mobile, אנחנו משלמים לה על כך. השוק הזה הוא תחרותי: מי שטס לחו"ל יכול לבחור היום בין שירותי נדידה מ־8 חברות שונות, והמחירים הם תוצאה של שיווי משקל תחרותי. ועדיין, כשאתה בוחן את מצבן של חברות הסלולר, השורה התחתונה מאוד עגומה: אין שם רווחים עצומים".
בחזרה לתחום הליבה של החברה, הסלולר. בלשון המעטה, הסלולר כבר לא מביא איתו את הרווחים שהביא בעבר. איך לדעתך אפשר יהיה לאושש אותו?
"הביקושים העתידיים בסלולר הולכים לזנק בצורה אקספוננציאלית בזכות דור 5. לפי מחקרים בעולם, כיום מחוברים לרשתות סלולריות כ־5 מיליארד בני־אדם, רובם המוחלט דרך סמארטפונים. התחזית לחמש השנים הבאות היא ל־50 מיליארד מכשירים מחוברים: מדובר במכוניות אוטונומיות, ברובוטים במרכזי ייצור, בבתי חולים, במרכזים לוגיסטיים, בבתים פרטיים, אפילו בממטרות ממוחשבות. במקביל, קצבי הגלישה עולים בקצב דרמטי. זה כבר מהווה חדשות טובות לחברות התקשורת.
"קח לדוגמה את פרטנר: אם יש בחברה היום 2.8 מיליון לקוחות סלולר, רובם בעלי סמארטפונים, מספיק שיצטרפו עוד 10 מיליון התקנים. רובוט סלולרי לא מתקשר למוקד, לא נודד בין חברות ולא נוטש אותך בקלות, ורמת ההכנסה מזה אמורה להיות גבוהה. הכלכלה הישראלית תושתת על המכונות האוטונומיות, על האוטומציה במרכזים לוגיסטיים, במרכזי ייצור ובבתי חולים, וחברות הסלולר עומדות להוות בה מרכיב משמעותי".
אז למה פריסת דור 5 שלכם, ושל שאר חברות הסלולר בארץ, עדיין מזערית כל כך? כמעט שלא ניתן עדיין ליהנות מהשירות הזה אלא באזורים קטנים, ספציפיים מאוד, מה שלא מפריע לכם לגבות עליו תעריף גבוה יותר.
"אנחנו רק בראשיתה של המהפכה. זכינו לא מזמן במכרז התדרים ויש לנו תוכניות השנה לגדול, ועוד יותר בשנה הבאה. אבל מדובר בתהליך מורכב ובהשקעות כבדות. זה לא שמדליקים שלטר וכל המדינה מוארת בדור 5. לגבי המחיר, מדובר בשירות אחר ואנחנו גובים פרמיה נמוכה יחסית ממי שרוצה ליהנות ממנו. אני לא אתיימר לומר שכל הארץ מכוסה, אבל יש כבר אזורים נרחבים שבהם קיימת פריסה".
בינתיים קשה לזהות בציבור איזו דרישה מיוחדת לדור 5.
"זה מגיע בתנועת מלקחיים — ברגע שהרשת מאפשרת תכונות חדשות נוצרות אפליקציות שתומכות בהן ומכשירים שמשרתים אותן. המהפכה הזו בחיתוליה, ולהערכתי היא תקרום עור וגידים במהלך שלוש השנים הקרובות".
לפי דיווחי פרטנר עלות השכר שלך ב־2020, כולל בונוסים, עמדה על 6.2 מיליון שקל – פי 37 מהשכר הממוצע בפרטנר ופי 57 מהשכר החציוני בחברה. במדינה כמו ישראל זה לא מוגזם? במיוחד כשאתה גאה להציג את עצמך כמי ש"בא מלמטה", שמאוד קשוב לנושאים חברתיים.
"זו שאלה פילוסופית. בסופו של דבר, השכר שלי מושווה גם למנכ"לים אחרים, והוא נקבע גם בהתאם לביצועי החברה ולערך שאני משיא לבעלי המניות. וצריך לזכור שמנכ"ל — עליו ההצלחות ועליו גם הכישלונות של החברה. יש פה אחריות כבדה. מנכ"ל טוב, שמביא הישגים, נמדד בהיבטים האלה ומתוגמל בהתאם. אני מאמין שבשש השנים האחרונות הבאתי הצלחות אדירות לחברה – גם בבניית התשתיות, גם בהשאת רווח, וגם במאזן. כשהגעתי לפרטנר היה לה חוב נטו של 2.6 מיליארד שקל. היום אנחנו עם 650 מיליון שקל חוב בלבד (לסלקום חוב של 2.5 מיליארד). המנכ"ל הבא, אבי צבי, יקבל מאזן שיאפשר לו להשקיע גם ברכישת חברות חדשות.
"כאדם שמגיע משכונת עוני ובנה את עצמו בעשר אצבעות — גם אני הייתי עובד זוטר עם משכורת נמוכה — טיפסתי ועליתי ועשיתי. הגעתי לכאן בזכות היכולות שלי. אנשים צעירים בחברה צריכים לשאוף קדימה, להתקדם ולהרוויח יותר. זה חלק מהמוטיבציה של עובדים לעשות יותר, להצטיין, ולקדם כך גם את החברה".
לאן אתה הולך מכאן?
"אין לי מושג. זה חלק מההתרגשות. ב־15 השנים האחרונות הייתי בשוק התקשורת. יש עוד המון שווקים שהייתי רוצה לחוות. לכן סביר להניח שזה לא יהיה בשוק הזה. בכל מקרה, אני מבטיח לך שזה יהיה שוב הר גבוה לטפס עליו. אני לא הולך לנוח".
פורסם לראשונה: 07:18, 21.05.21
