אורי קילשטיין, המשנה למנכ"ל שופרסל – שהצליח לבצר מעמד נחשב גם תחת מנכ"ל דומיננטי כמו איציק אברכהן, ואף לעבוד איתו בהרמוניה – עורר השבוע סערה בעולם העסקי כשהתברר שהוא עוזב את הרשת בסוף דצמבר לתפקיד נחשק בעולם הבכירים מעוט המשרות הפנויות — מנכ"ל קניוני עזריאלי. קילשטיין (48), שהיה בעבר מנהל אסטרטגיה באמדוקס ישראל ומנהל פרויקטים בחברת הייעוץ מקינזי, התחיל בשופרסל לפני עשר שנים כמנהל מטה סחר ושיווק, התקדם לדרגת סמנכ"ל, ולפני שנתיים מונה למשנה למנכ"ל. למרות משכורת חלומית בעלות של 1.9 מיליון שקל (ללא מענקים ומניות שקיבל בנוסף) ויחסים משובחים עם המנכ"ל, החליט לעזוב כדי לנהל את 18 הקניונים והמרכזים המסחריים של עזריאלי באחת התקופות המאתגרות של הקניונים.
במהלך עשר שנותיו בשופרסל נמנע קילשטיין מלהתראיין. "הוא נמנה עם הזן הנדיר של בכירים שיודעים שהסיפור הוא המותג, לא האדם", אומר עליו יועץ שיווק שמכיר אותו מקרוב. עם ההודעה על עזיבתו, הסכים קילשטיין לדבר.
כתבות נוספות למנויי +ynet:
לא רוצים לפספס אף כתבה? הצטרפו לערוץ הטלגרם שלנו
מי שמכירים אותו אומרים שהרגיש שחיקה, שציפה שעם חילופי הבעלים של שופרסל לפני כשנה וחצי הוא ימונה למנכ"ל, מה שלא קרה, שחיפש את דרכו בחוץ, ששמו נלחש כמועמד למנכ"לות רשת יינות ביתן, וגם שהבטיח לאברכהן שלא יעבור לנהל רשת בתחום המזון.
האם האישיות הדומיננטית של אברכהן – שנחשפה השבוע למשל במאבקים על היו"ר החדש של הרשת, כשאברכהן סיכל את בחירתו של יפתח רון טל, יו"ר חברת החשמל – גרמה לך לחפש את דרכך מחוץ לשופרסל?
קילשטיין: "ממש לא. לפני שנה חזרתי מקורס מתקדם לניהול בהרווארד, חוויה מדהימה, והתחלתי לחשב את דרכי מחדש. כשאיציק אמר לי שהוא רוצה להיות בשופרסל עוד 3-4 שנים, אמרתי לו: אני בשל עכשיו להיות מנכ"ל. הוא אמר לי, נכון. אמרתי, אתה הולך להמשיך להיות מנכ"ל, כי אתה טוב בזה, אבל זה לא מתחבר עם מה שאני רוצה. סבירות גדולה שעוד שנה לא אהיה פה. איציק אמר: אם תמצא חברה טובה וחזקה, אחבק אותך ואת בחירתך.
"אחרי שנה באתי ואמרתי לו: מצאתי עבודה חדשה. לא יכולתי לחשוף שמדובר בקניוני עזריאלי, כי זו חברה בורסאית, אבל ביקשתי מהם רשות ליידע את איציק לפני פרסום ההודעה לעיתונות. כשקיבלתי את האישור, שמעתי אותו מחייך בטלפון, הוא אמר שהבחירה טובה בשבילי.
"אני לא מאמין בהמתנה. אני מאמין שאדם צריך לקחת את גורלו בידיו. לחכות עוד שלוש־ארבע שנים ארוכות ואז להגיע לאותה נקודה ולהתנדנד בטוטו כן או לא, האם יבחרו בי או במישהו אחר? כבר הוכחתי את עצמי. אז הלכתי".
קניוני עזריאלי, בראשות היו"רית דנה עזריאלי, נמצאת באחד המשברים הגדולים בתולדותיה, עם נזק של 8 מיליארד שקל בהון הפרטי שספגה בעקבות הקורונה. לקילשטיין, כמו גם למנכ"ל קבוצת עזריאלי אייל חנקין, אין ניסיון בעולמות הנדל"ן והקניונים, אבל הוא יוכל להביא איתו לקבוצה את ניסיונו הרב כשותף בתהליך שעברה שופרסל בעשור האחרון, שבמסגרתו התרחבה לתחומים חדשים רבים. הוא היה שותף להקמת אתר האונליין המצליח ולפיתוח המותג הפרטי, מועדון הלקוחות וכרטיס האשראי של הרשת. לעומתם, אתר "אמריקן אאוטלטס" ששופרסל ניסתה להרים - נכשל.
גורם המכיר את שופרסל ואת קניוני עזריאלי אומר כי אף שקניוני עזריאלי היא חברה עם מחזור כספי גדול יותר, "מבחינה מסוימת תפקיד משנה למנכ"ל החולש על הסחר ברשת סופרמרקטים הוא שוחק יותר". בעזריאלי ההתמודדות העיקרית היא עם השוכרים בקניונים, לא עם ספקים של 14,000 פריטי סופר.
עזריאלי נתפסת כחברה היהירה בין חברות הקניונים הגדולות, ותקופת הקורונה אף הדגישה זאת. לקילשטיין, לעומת זאת, יש היסטוריה של התמודדות עם ספקים בנחישות ובאנושיות גם יחד. ספקים בענף מדברים עליו כעל "תופעת טבע". "הוא מנהל השיווק האולטימטיבי", אומר גורם שעבד איתו רבות, "מטורף ומכיר את הכל לפרטי־פרטים – הספקים, השטיקים, הקמעונאות, ולא רק ברמה הישראלית. העבודה איתו הייתה מרשימה גם כשהיו חילוקי דעות. תמיד כיבדתי את דעתו. תמיד הדיונים התנהלו ברוח טובה".
ספק מוביל אחר של שופרסל, נציג של חברה בינלאומית, שהתכתש עם קילשטיין לא מעט, אומר: "אין ספק שהליכה של אדם כמוהו מהווה אבידה גדולה לרשת. הוא הוביל מספר גדול של מהלכים, שלא רק יצרו יתרונות גדולים לשופרסל בישראל אלא גם מעוררים התפעלות ברשתות בינלאומיות, כפי שאנחנו לומדים כאשר אנחנו מציגים את המהלכים בישראל לפני החברה הבינלאומית שלנו. הוא יצר משהו חדש בעולם העבודה מול ספקים. לקח את השימוש בקופונים למקומות אחרים. שופרסל היא הרשת הקמעונאית הראשונה שחשפה מידע קריטי של נתוניה לספקים ברמות חסרות תקדים. הוא גרם לספקים להעדיף להשקיע חלק מתקציב הפרסום שלהם בקופונים של הרשת".
מצד שני, ספק אחר שנשאל אם לא היה שווה לאברכהן להילחם על הישארותו של קילשטיין בשופרסל, אומר: "לא. לא רק כי הוא צנטרליסט, אלא כי בסופו של יום שופרסל היא מערכת משומנת שעובדת חלק, ואיננה תלויה באדם אחד".
לחברה שאותה הוא הולך לנהל קילשטיין מסרב להתייחס ולו במילה. הוא יחליף את ארנון תורן, שהיה חלק מרקמת החברה כמעט מימיה הראשונים, ויחצה את הגדר מתפקיד השוכר לתפקיד המשכיר בקניונים. הוא מוכן רק לומר כי התחייב שלא יטפל בתפקידו החדש בחוזי השכירות של שתי חברות: רשת שופרסל, וחברת יוניון, בעלת מאצ' ריטייל, זכיינית רשתותH&M ודייסו, שאחיו עמיחי קילשטיין הוא מנכ"לה. פרט לכך הוא לא מוכן להתייחס: "אני לא רוצה לומר אפילו מילה אחת על עולם הקניונים. אני רוצה להיכנס לתחום באופן הנקי המקסימלי הראוי. ללמוד ולהרגיש את התחום כמו שאני מרגיש ויודע את תחום המזון והסופרמרקטים. מדובר בתהליך שלוקח זמן".
קילשטיין גר בתל־אביב, נשוי לאלגרה, סמנכ"לית מערכות המידע של אמדוקס, ואב לארבעה (בני 5.5 עד 17). יש לו תואר ראשון בכלכלה ומשפטים, ותואר שני במינהל עסקים מאוניברסיטת תל־אביב. לשופרסל הוא הגיע ב־2010.
איך השתנה הצרכן הישראלי בשנים שבהן אתה בשופרסל?
"שינויים היו בשטח כבר כשנכנסתי, והמהפכה החברתית של 2011 האיצה את התהליך. היא נתנה את הלגיטימציה לרכוש ברשת הרביעית (הרשתות הפרטיות כמו רמי לוי, חצי חינם ועוד – ש"ח), שהקנייה בה הפכה לבון טון. במקביל החלה תופעת 'הקיבה שלי לא עשויה מזכוכית', כפי שהיא מכונה בעגה המקצועית. כלומר, הצרכן הגביר את העניין במה שהוא מכניס לפה. שוקולד אמיתי ולא צימקאו, בשר טרי, גלידה משמנת, לחמי מחמצת. הקורונה הגבירה את המגמה.
"היום המלחמה בין הרשתות היא על נאמנות הצרכן ולא על גודל הסל. אני חייב לגרום לך להיות מרוצה, ולא לדחוף לך מוצרים. הרי גם אם אדחף מוצרים צרכנים לא יגדילו את צריכת המזון היומית. עדיף לי שיקנה פחות – אבל יחזור. בעוד שהחשיבה הקמעונאית הישנה הייתה למקם את מוצרי החלב בסוף החנות, כדי שהצרכן ילך אליהם את כל הדרך וייחשף למירב המוצרים, האינטרנט שינה את התמונה. אתה מקבל מול עיניך את כל מה שאתה צריך ישר בתחילת הקנייה, לא גורמים לך להתרוצץ ברחבי החנות. שתקנה מה שצריך, שתהיה לך זמינות גבוהה".
מה עוד?
"פעם תכנון המדף היה אחיד בכל הסניפים. אם ברהט ובצהלה יש חנויות בגודל דומה, היו מעמידים אותה כמות של סוגי קולה שונים על המדף. אבל בצהלה מוכרים 86% של קולה זירו ו־14% קולה רגיל, וברהט מוכרים 92% קולה רגילה מול 8% זירו. היום זה השתנה.
"פעם הרשתות הוציאו מאות מיליוני שקלים כדי להביא לקוחות חזרה. שלחו קופונים של 30 שקל לכל הלקוחות. אבל זוהי אשליה אופטית. במקום להשקיע בכל מיליון הלקוחות שרוכשים פעם בכמה זמן, תשקיע בלקוחות הנאמנים. הם השגרירים שישכנעו את סביבתם לקנות ממך.
"על פי הסקרים, אנשים קונים מזון ב־3.4 נקודות מכירה בממוצע, המתחלקות לחנות עיקרית, משנית ומזדמנות. אתה רוצה לחזק את מי שמתייחס אליך כחנות העיקרית, להתחרות על ליבו של מי שרואה בך נקודה משנית, ולא לבזבז זמן על מי שרואה בך נקודה מזדמנת. כשאתה משקיע בנאמנות בשיטת הקופונים המטורגטים (קופונים אישיים לפי קהלי יעד – ש"ח), לדוגמה, אתה רואה קנייה יותר נמוכה אבל חוזרת. כלומר, השקעה בנאמנות חשובה יותר לאורך זמן".
מה עשתה הקורונה להרגלי הצריכה?
"הקורונה העצימה את מרכיב הנאמנות. עם ישראל הקטין ב־15%-10% את כמות הביקורים בסופר, אבל בכל פעם קנה ב־30% יותר בהשוואה לימים רגילים שלפני, קנה יותר במקום הקנייה העיקרי – וצימצם את המשני והמזדמן. בנוסף, היא חיזקה את מגמת הקניות הבריאות – יותר פירות וירקות, חזה עוף, קמח מלא, קוטג' 5% ולא 9% ואפילו מעבר לקוטג' 3%, ירידה עצומה, של 15%-10%, בכמויות הסוכר הנקנות, למרות הגידול באפייה, יותר דגים, המון צריכה לבישול ביתי".
6 צפייה בגלריה
שופרסל שדרות לא שומרים מרחק שני מטר תור בעקבות נגיף הקורונה וירוס קורונה סופר סופרים
(צילום: רועי עידן)
אתה מבשל?
"המון. הכל. אורז, בשר, דגים, קינואה. ערב־ערב אני מבשל ומבלה בזה הרבה יותר זמן מאשר לפני הקורונה. כי היום יש הרבה יותר ארוחות משפחתיות".
גם במוצרי ניקיון אנחנו רואים צמיחה אדירה. לא במקרה מכירות חברת סנו צמחו ב־15%, ולא רק בגלל האלכוג'ל.
"אנשים מנקים יותר, אבל לא חזרנו לאבקות הכביסה – צורכים הרבה יותר קפסולות וג'ל מרוכז, למרות שהקפסולה עולה 90 אגורות לכביסה במקום 50 אגורות. רוצים יותר נוחות. קונים מגבונים המבטיחים דחיית 99% מהחיידקים, למרות שהם יותר יקרים. יצרניות חזרו לייצר נוזלים לכלים עם 24% דטרגנטים, לעומת 18% שפרחו בשנים האחרונות בגלל המחיר – הצרכנים יותר ביקורתיים לאיכות הניקיון".
אז המחיר מת?
"המחיר משמעותי ברמת ההשוואה בין הרשתות. ברמת הקטגוריה, הנכונות לשלם יותר למוצר איכותי עולה כל הזמן. מי היה מאמין שקטגוריית הקפסולות בקפה תהיה יותר גדולה מטייסטרס צ'ויס ומקפה שחור?".
מצויד במחשב, קילשטיין מחשב לי מיד איך הלקוח שקונה קפה ג'ייקובס בצנצנת משלם 30 אגורות לכוס קפה, לעומת 1.20 שקל לכוס קפה מקפסולה, ואומר: "הקורונה הגדילה את הצורך לפצות את עצמך על זה שאתה יושב בבית. יש תחושה של מחנק. גם לא מוציאים כסף על כלום. אז מה, אלך לסופר ואקנה לחם אחיד, גבינה בפיקוח וחלב בשקית? במכירות של כל אלה, אגב, יש ירידות חדות. ועדיין, מחיר ומבצעים הם הפרמטרים החשובים ביותר בהחלטת הקנייה. עם ישראל לא אוהב להרגיש פראייר. גם אני".
במה זה מתבטא אצלך כצרכן?
"השבוע קניתי מקדחה באונליין. נכנסתי לזאפ, השקעתי כמה ימים בחיפושים ובקריאת ביקורות, וקניתי בחנות כמעט הכי זולה, שהיו לה ולמוצר 634 תגובות חיוביות. לא קניתי במקום מוכר".
ובכל אופן, מאשימים את הרשתות וגם את שופרסל שניצלה את הביקושים בקורונה כדי להעלות מחירים בפועל, באמצעות דילול המבצעים.
קילשטיין מושיב אותי מול המצגות הפנימיות של הרשת ומדגים לי איך שופרסל הורידה מחירים של מוצרים בהשוואה לתקופה שלפני הקורונה בשיעור גבוה יותר מהורדות המחירים שהיו אצל רמי לוי (אם כי רמי לוי עדיין היה זול יותר בסקרי החגים). "הרשת מודעת לעובדה שבקורונה המחיר יותר חשוב", הוא אומר. "אנחנו רוצים לשמור על עצמנו, אסור לנו להיות החזירים של השוק. אמרנו: יש לנו יותר מכירות, בואו נוריד מחירים. אחוז הרווח הגולמי של רמי לוי עלה, של שופרסל ירד. יש פחות תלונות. מתי שופרסל הייתה בכותרות לאחרונה בנושא המחירים? את ויקטורי האשימו בסקרי החג שהוא מחליף מחירים, רמי לוי ספג אש על רשת 'רמי לוי בשכונה'. הלקוחות שלנו מקבלים מחירים הגונים, וזו לדעתי צריכה להיות האסטרטגיה. זה מביא נאמנות".
עד הקורונה הובילה שופרסל בגדול את שוק מכירות האונליין של רשתות המזון, והאונליין היווה 17%-16% ממכירותיה. בעקבות הקורונה חלקה בשוק האונליין ירד באחוזים בודדים, בשל העלייה המשמעותית בפעילות המתחרות – אם כי היא עדיין מובילה – אבל מתוך מכירותיה, האונליין עלה ל־21%.
האונליין יחסל את החנויות הפיזיות?
"אין סיכוי, אבל נצטרך להתמודד. הולכים להיות שיתופי פעולה מטורפים בין האונליין לחנויות הפיזיות. השיחה עם הצרכן צריכה להיות תפורה לצרכיו, ולא משנה מה ערוץ הקנייה. אם את צרכנית מודעת שמירה על המשקל, האונליין ייתן לך כמה שיותר מידע פרסונלי, הצעות למוצרים. בחנות הפיזית תקבלי את המידע הזה לסמארטפון. בסופרמרקטים כל מוצרי הטריות יהיו בכניסה – דגים, בשר, מוצרי חלב, ירקות, מעדניות, קצבייה - שקניותיהם נמצאות בעלייה והם מספקים את החוויה הייחודית לסופרמרקט.
"המבחן הגדול יהיה כשהדור של בני אביתר, בן החמש, יתבגר ויגיע להיות הלקוח שלנו, איזו חוויה ייצר הסופרמרקט הפיזי למי שנולד לתוך החוויה הדיגיטלית? זה יהיה אתגר מטורף. אבל אני אהיה אז בן 75-70, וזה יהיה כבר אתגר של מישהו אחר".
אתה קונה בחנויות פיזיות?
"הפסקתי. אני קונה אונליין בלבד. הכל. ומדובר בקניות מטורפות, בגלל גודל המשפחה. אני הייתי, מבחינת היקף הקניות, במקום השישי מבין 17,000 עובדי הרשת. גם אשתי קונה רק אונליין. אין לנו זמן".
בקרוב ניכנס לישורת האחרונה של רפורמת סימון המוצרים (המדבקות האדומות/ירוקות). מה עשו המדבקות למכירות?
"ההשפעה שלהן הייתה רק על הקטגוריות שהציבור לא היה מודע לבעייתיות שלהן – דגנים וחטיפי דגנים חטפו במיוחד, לעומת מכירות השוקולד שדווקא עלו, למרות שאיש לא ציפה לכך".
אילו רשתות בחו"ל אתה אוהב?
"אהבה אישית שלי היא קוסטקו. אני נכנס לחנות, לוקח עגלה, ואני הכי עמוק בפנים. אני חולה על התבלינים, על אריזות הענק, על קטגוריית הנון־פוד המדהימה, קולקציית האלכוהול בבקבוקים של 250 מ"ל. אלא שזה לא קונספט שמתאים לישראל, כי זה פורמט עם אפס גמישות שלא יעבוד בארץ. ביקרתי בהנהלה שלהם, שאלתי את מנכ"ל הסחר איך זה שמחיר הנקניקייה והסלמון שלהם נותר כמו בשנות ה־90. 30 שנה הם לא העלו מחירים של מוצרי ליבה. האונליין שלהם מפותח פחות.
"הרשתות האמריקאיות או הצרפתיות לא אפשריות כמודל לחיקוי בישראל, בגלל הגדלים. יש שתיים שכן יכולות. אחת היא אלברט היין ההולנדית, ש־50% ממוצריה טריים, מתחת ל־5 ימי תוקף. לא ראיתי חנות כזאת בשום מקום בעולם. מביאים ירקות ארבע פעמים ביום. את טבעול הם מוכרים במדף המצוננים, לא הקפואים. מוכרים טאפאסים מצוננים. החנות כולה מורכבת ממקררים־מקררים. הצרכנים קונים מהיום להיום. אני אוהב אותה בגלל המותג הפרטי, הניקיון, ההשקעה באריזה השקופה, כשהלוגו שחור־לבן, לא צבעוני, תוך שמירה על איכות הסביבה. למרות שהישראלים לא חזקים בזה, השמירה על כדור הארץ תצטרך להגיע אלינו, במיוחד היום כשהקורונה מאיצה את התהליך בעולם.
"הרשת השנייה היא אסלונגה הספרדית, ששמה את הלקוח בראש מעייניה. הוא הבוס וכך הוא מכונה. 75% ממכירותיה הן של מוצרי המותג הפרטי, שבכל קטגוריה פועל בצורה אחרת. הרשת מקיימת בסניפים פגישות רוטיניות עם הצרכנים. לקוחות "כבדים" של מוצרים מסוימים מקבלים מיילים על פגישות המתקיימות סביב עולמות המוצרים האלה, עם הבטחה למתנה תמורת השתתפות, וערך מוסף של מידע. ברשת רואים את הסניפים כמרכזים קהילתיים, עם לוחות מודעות לבייבי־סיטרים, מעודדים את העובדים להקשיב לצורכי הקהילה".
מהם בעיניך ההישגים שלך בשופרסל?
"הישג ראשון הוא המותג הפרטי. כשנכנסתי הוא היה 9%-8% ממכירות שופרסל. היום הוא 26%. הוא קפץ כי קרו שני דברים: נכנסנו לקטגוריות שבעבר לא נכנסנו אליהן כי חששנו. בשר טרי לדוגמה. הדבר השני הוא השחרור שלנו משליטת הספקים. כשהסתכלנו על הרווח התפעולי, ראינו שהקמעונאים לוקחים 15 אגורות מכל שקל של מכירת מוצר, והספקים לוקחים 85 אגורות, עם שליטה מטורפת על המדפים. הם גם סידרו את המוצרים וגם היו להם הסכמים איזה שטחים יקבלו. המחאה החברתית וחוק המזון שבעקבותיה עשו דבר גדול, הוציאו את הקמעונאים לחופש. אנחנו אדונים לשטח שלנו. היום הספק נכנס למרלוג ולא למדף, ו־75% ממוצרי הרשת מגיעים מהמרלוג. אחרי קרב כמעט תיאולוגי עם הספקים, שרצו שנהיה חלון הראווה של מותגיהם, שהם יסדרו ואנחנו אפילו נפרסם אותם, העדפנו להשקיע במותג הפרטי שלנו, להביא מחיר נמוך ב־20% לצרכן ולהרוויח יותר".
אבל הגידול במותג הפרטי הביאו לצמצום במגוון שעומד לבחירת הצרכן.
"אם הייתי יכול, הייתי לוקח 40% מהמוצרים הנמכרים היום בשופרסל ומוציא אותם החוצה. השוק הישראלי לא בנוי לתמוך במוצרים רבים כל כך. מי צריך 6 מותגי בשר טחון, 5 פסטרמה בטעם דבש, 5 מלווח. לא מספיקים שלושה? מי צריך 70 ברקודים של נייר טואלט. אנחנו מטורפים? אני משאיר ירושה לספקים: תדללו מגוונים".
למה נכשלו תחליפי החלב לתינוקות, שופרסל בייבי, אולי הכישלון המהדהד ביותר במותג הפרטי?
"10% מהשוק במונחים כמותיים זה כישלון? צריך להבין שמאז שנכנסנו קרו דברים בשוק תחליפי החלב לתינוקות. המחירים ירדו משמעותית. היום מוכרים במבצעים שתי קופסאות סימילק ב־90 שקל, שתי קופסאות מטרנה ב־80 שקל. מי היה מאמין למחירים כאלה. ואני אומר לך שיש קשר בין ירידת המחירים הזאת לבין כניסת המותג הפרטי שלנו. ועוד: נוטרילון של טבע הפך לשחקן עם 22%־25% מהשוק. משוק של שניים הפך השוק לשוק של שלושה, זה מגרש שונה לחלוטין. על רקע זה, נתח של 10% זו הצלחה מדהימה".
מה היו שלוש ההצלחות הגדולות ביותר של מוצרים שאתה זוכר?
"אחת היא השקת קפה סטארבקס בקפסולות על ידי אסם, ששינתה את השוק. בגל הראשון של הקורונה, בתקופה שעם ישראל צמא לחו"ל, באה סטארבקס עם היצרן נספרסו ומנגישה את הקפסולות שלה בכל סופר. היא נכנסה בסערה, הקפיצה את הקטגוריה שנתיים־שלוש קדימה, הוסיפה צרכנים חדשים, והפכה את קטגוריית הקפסולות לגדולה יותר מקפה שחור ומיובש בהקפאה. הצלחות כאלו לא מתרחשות כל יום.
"הצלחה שנייה היא מוצר שלנו, הבשר הטרי אנגוס, שהפתיעה אותי בגדול. ב־2014 נמכרו בשופרסל 1,800 טון בשר טרי, שהיוו 35% מהמכירות. רובן היו של בשר קפוא ומיושן, שהוא המצאה של בשר שהופשר. אחרי שהעולם נפתח ליבוא, ויצאה חקיקה נגד בשר מיושן, היום הטרי מהווה 80% מהמכירות, ושופרסל תמכור השנה 5,000 טון בשר טרי. עברנו לפרסום בשר במקום עופות. עם ישראל צורך הרבה יותר בשר למרות הטבעונות.
"המוצר השלישי הוא תחליפי החלב המצוננים אלטרנטיב של תנובה. הכרנו את תחליפי החלב הרגילים של אלפרו, אבל כשתנובה ומשק ויילר יצאו עם תחליפי החלב המצוננים, קטגוריה זניחה שהפכה תוך 4-3 שנים לקטגוריה של 60 מיליון שקל, כשהרווח של תנובה על המוצרים גבוה מהרווח שלה על מוצרי החלב".
ומה איכזב?
"יולו. בשוק של מעדני חלב בטעם שוקולד, כשהצרכן מקבל סוכר וקלוריות, מוצרים עם צימקאו, כשאפילו מילקי הוא בטעם שוקולד ולא עם שוקולד אמיתי – באה חברה כמו תנובה עם מוצרי שוקולד איכותיים, השקעה אדירה, והמוצר לא מצליח ויורד כל הזמן. לכל אחד יש את ההסבר שלו. ההסבר שלי: להבדיל מהתרבות האירופאית שצורכת מעדנים מהסוג הזה כקינוחים, בתרבות הישראלית זה לא מוכר. גם התרומה הקלורית שלו גבוהה מדי. מילקי קצפת נראה פיזית הרבה יותר גדול, ונותן 180 קלוריות ל־170 מ"ל, לעומת 220 קלוריות ל־120 מ"ל של יולו, שגם יש בו הרבה יותר סוכר. הצרכנים נרתעו.
"עוד מוצר שלא הלך באופן מפתיע הוא ספרייט 40% סוכר. מהמהלך האמיץ של החברה המרכזית למשקאות ציפיתי שיצליח. היא השאירה 40% מהסוכר, ואת היתרה החליפה בממתיק, הפחיתה קלוריות באופן משמעותי. אמרתי לעצמי, נפלא. ואז הסתבר שצרכני המוצרים האלו לא אוהבים את האמצע. צרכני ספרייט דיאט רוצים 0 קלוריות. צרכני ספרייט כבדים רוצים את האמיתי".
מדוע מיזם האונליין "אמריקן אאוטלטס" של שופרסל נכשל? אני זוכרת את מסיבת ההשקה עתירת התקוות שלו.
"אנחנו התלהבנו מהקונספט של חברה כמו שופרסל שמביאה אאוטלט מחו"ל שמנגיש לצרכן הישראלי מותגים כמו יוניקלו. מה שלא הבנו הוא סוד המשאבים הנדרשים להעמיד דבר כזה. העסק תלוי על שלוש רגליים: לוגיסטיקה — לדעת בכל רגע נתון איפה נמצאים המוצרים שהוזמנו, החנות — שמחייבת מגוון ומידע מפורט על כל פריט המותאם לצרכן הישראלי המנוסה בקניות באתרי חו"ל ומבקש מידע ברמות של אמזון ועלי אקספרס, ומחירים נגישים. לא הבנו כמה זה דורש. היום, לקראת עזיבתי, כתבתי לכמה אנשים מסורים שהיו מעורבים בפרויקט: 'זה היה חלק משכר הלימוד שלנו'".
רשת Be של שופרסל לא הגשימה עד היום את הציפיות שתליתם בה בהשקה. אמנם היא בייבי מובהק של אברכהן, אבל גם אתה היית מעורב. אומרים עליה שלא הצליחה להתגבר על בעיית המיקומים הנחותים מול סופר־פארם, שלא ייצרה בידול מספק, ואיש למעט שופרסל לא היה שופך את כמויות הכספים שנשפכו עליה עד היום.
"אני מאמין ברשת Be. אנחנו עובדים ביחד עם הספקים כדי לייצר סינרגיה וערך ייחודי לצרכן. פתיחה של מתחמי Be בתוך חנויות שופרסל תקדם את הרשת, כפי שמוכיחות התוצאות המדהימות בפיילוט שפתחנו בשופרסל דיל יהוד. קחי את קטגוריית התרופות: 50% מהמרשמים בישראל הם מרשמים קבועים, ואין סיבה ללכת לפארם כדי לרכוש אותם. ל־Be יש אותם, וגם האון ליין של שופרסל יציע אותם בעתיד. נגיע למגוונים עמוקים יותר בעולמות הביוטי והוויטמינים, הבשמים והאיפור. לשופרסל יש יכולות שאין לאף אחד אחר להציע את הדברים האלו בסופרמרקטים ובאון ליין.Be תאפשר לנו להציע באון ליין מוצרים שאנחנו לא יכולים למכור בחנות מזון, שמפו של שוורצקופף לדוגמה. לשופרסל קשה למכור בשמים של ג'יוונשי או ויטמינים מתמקצעים. תחת המותג Be, ובנראות אחרת, זה הולך. אני מאמין שתוך שלוש שנים נראה מתחמים כאלו ב־30־35 סניפים של שופרסל דיל".
ספקים אומרים שאמנם היית קשוח במו"מ מולם, אבל פתחת בפניהם את נתוני המכירות ואת נתוני סגרמטה, שמנתחת את כל הנתונים הפנימיים של הרשת, סיפקת מידע על הלקוחות ברמות שנחשבות למהפך ואיפשרת להם לטרגט מבצעים ולהעדיף להשקיע חלק מתקציבי הפרסום בקופוני הרשת.
"סגרמטה היא בעצם תוכנה. לפני כן המידע בהתנהלות מול הספקים היה מבוסס על סטורנקסט – מידע של קופות ולא של התנהלות לקוחות. התוכנה החדשה מאפשרת לקחת את נתוני סטורנקסט, אתר פרייסז ונתוני הרשת הפנימיים, ולהראות לי מי בדיוק הלקוח שעומד מולי, ואז אני יודע אם התנהלות הספק או המוצר טובה או לא. איפשרתי לספקים לקבל מידע באופן כזה שהם יודעים איך הלקוחות הכבדים מתנהגים. קחי למשל את מה שקרה לנקניק אחרי הודעת ארגון הבריאות העולמי ב־2015 שבשר מעובד מסרטן כמו סיגריות. המכירות צנחו. אפשר היה להעלות את המכירות חזרה באמצעות מבצעי 2+1 לכל מי שקנה נקניק. זהו הדור הישן של מבצעים, בו אתה מגביר מכירות ומוריד רווחים. סגרמטה הראתה לנו שהמכה הייתה באוכלוסיית הצרכנים הכבדה. אז במקום לתת מבצע של 2+1 לכל הלקוחות, כדאי לתת הצעה מתאימה לצרכנים הכבדים. הצעתי לספקים להסתכל ברזולוציות יותר קטנות על לקוחות. קחי מאבק מאוד ייצרי בין אחלה לצבר. אתה יכול לזהות מהן האוכלוסיות שקונות את שני סוגי הסלטים, ולהציע רק להן קופון כמות. צריך היה לתת לספקים הסבר על השיטה, זה לא היה פשוט. יצרני המזון לא ידעו מה אני רוצה. אחרי שלוש שנים והרבה שיחות, השנה הייתה השנה הגדולה הראשונה לשיטה, ונקלטה החשיבה הקמעונאית שהוכיחה את עצמה. לא להעמיס על הצרכן מוצרים, אלא לגרום לו שיחזור לחנות. זוהי מהפכה בתפיסה הקמעונאית".
מה דעתך על יבוא הירקות והפירות?
"אנחנו לא מייבאים אלא כאשר אין מספיק כמויות לספק. אם החקלאות המקומית יכולה לספק רק 50% מהתצרוכת, נייבא. אם היא יכולה לספק 100% – אעדיף עגבניית תמר ישראלית ב־7 שקלים לק"ג, אפילו אם יבוא מטורקיה היה מאפשר לי למכור ב־4 שקלים".
מה למדת מאיציק אברכהן?
"איציק היה בשבילי הרבה יותר מבוס מהרגע הראשון. למדתי ממנו את תורת היסודיות. את מוסרת לו דפים, הוא מביא אותם בבוקר ממורקרים. הוא ערכי בצורה יוצאת דופן. אין אצלו דבר כמו טובתי האישית לפני שופרסל, וזה אחד מהדברים שחסרים בעולם העסקי. הנשמה. איציק הוא הנשמה של שופרסל, ואמרתי לו זאת. אני מכיר אותו יותר מכל אדם שבעולם, אולי את אשתי אני מכיר טוב יותר. הוא אדם גדול פיזית, חיצוניותו מטעה. יש את ההופעות הפומביות, ויש את האנושיות והנשמה הענקית שלו במפגשים של ארבע עיניים. הוא האיש שהפך אותי למנהל. הגעתי לרשת כ'פרא אדם' עם הרבה אמביציה, אדם שדי חושב שהוא צודק. אף אחד לא רצה אותי בסביבה השופרסלית של אז. איציק הפך אותי למנהל, חינך אותי. ראיתי איך הוא חושב על אנשים, למדתי מערכות יחסים עם אנשים".
ספקים אומרים שנתן לך יד חופשית.
"זה לא שהוא לא התערב, אבל מצאנו את עצמנו רוקדים ביחד".
הרבה בוסים היו רוצים לשמוע דברים כאלו מהכפופים, אז למה אתה עוזב?
"שמישהו אחר ייהנה מזה", הוא מחייך.
פורסם לראשונה: 07:31, 23.10.20
