פעם קראו לה מחלקת "כוח אדם", והיא הייתה מקושרת בעיקר עם משרדים נידחים שבהם עושים דברים כמו הכנת תלושי משכורת, חלוקת מתנות לחג או "סידורים" אחרונים לפני פיטורים או עזיבה. היום מחלקת משאבי אנוש (HR) בארגונים רבים, ובעיקר בחברות היי־טק, הפכה לחלק חשוב מהנהלת החברה, שתפקידה לסייע ביצירת תרבות ארגונית, עיצוב דרכי התייחסות של מנהלים לעובדים ויצירת שביעות רצון של העובדים. ברקע נמצאת התפיסה ההולכת ומתחזקת לגבי חשיבותו של המשאב האנושי להצלחה העסקית, וכמובן התחרות העזה על העובדים.
כתבות נוספות למנויי +ynet:
"ההתמקצעות שעבר תחום משאבי האנוש נגרמה בזכות המנכ"לים, שהבינו שאי־אפשר לממש חזון ואסטרטגיה בלי הון אנושי ותרבות ארגונית. וזה בדיוק מה שאמר המנכ"ל של מיקרוסופט העולמית, סאטיה נאדלה, כשנכנס לתפקידו לפני שש שנים וחצי: שלאחר שגיבש את החזון ואת האסטרטגיה, הוא מבין שלא יוכל לממש אותם אם לא יעשה שינוי בתרבות הארגונית", כך אומרת אריאלה שינא, סמנכ"ל משאבי אנוש במיקרוסופט ישראל. "או כפי שאמר פיטר דרוקר, אבי תורת הניהול המודרני: 'תרבות ארגונית אוכלת את האסטרטגיה לארוחת בוקר', כלומר היא חשובה ממנה הרבה יותר, וזה גם משהו שאנחנו מבינים היום דרך המשוב של דור המילניום ודור האלפא, שמגיע עם דרישות ומאפיינים חדשים, שאנחנו כאנשי משאבי אנוש צריכים להתאים את עצמנו אליהם. אנחנו חייבים להבין איך לעצב את הארגון מחדש בהתאם לשינויים: איך בונים מנהלים, קריירות, עתיד לארגון ולעובדים. למשל, היום הפרט פחות מחפש יציבות, ויותר מחפש משמעות, ואנחנו צריכים לזהות את זה ולענות על זה".
איך זה בא לידי ביטוי ביומיום שלך?
"בכך שהיום חלק מהתפקיד שלי זה ללמד את המנהלים שהם צריכים להיות גם קואוצ'רים וגם מודל, וגם שיהיה אכפת להם מהעובד כי זה מה שהעובד רוצה, כלומר אני צריכה להקנות את הכלים הללו למנהלים כדי שיידעו לענות על הצורך של העובדים. וזה שינוי גדול של התפקיד לעומת לפני כמה שנים. זה אומר לבנות ארגונים דרך המנהלים, דרך האנשים, דרך זה שלעובד טוב לבוא למקום העבודה, ואז הוא מביא את המיטב מעצמו - שם חשיבותם של מנהלי משאבי אנוש היום".
לא רוצים לפספס אף כתבה? הצטרפו לערוץ הטלגרם שלנו
חלק גדול מהשינוי הוזנק בעקבות האתגרים שהולידה הקורונה, שאילצו את התחום לשנות בבת אחת את האופן שבו מגייסים עובדים ומחברים אותם לארגון גם מרחוק. "המנהלים עמדו בפני שוקת שבורה. פתאום לא היו להם כלים לנהל כמו שהם היו רגילים במשך הרבה שנים", מסבירה אלונה אייל־פריד, סמנכ"לית משאבי אנוש באינטל ישראל, "ולכאן נכנסו מחלקות ה־HR, שלפחות באינטל היו תמיד גוף מרכזי ואסטרטגי, אבל כעת הפכו עוד יותר משמעותיים, כי המנהלים נשענים על הפתרונות ועל צורת ההתנהלות החדשה שאנחנו מביאים".
ד"ר שלומית קמינקא, העומדת בראש עמותת "משאבי אנוש ישראל", שמקדמת את המקצוע ואת העוסקים בו, מכריזה: "בזכות הקורונה אנחנו עדים למיצוב מחודש של תפקיד מנהלי משאבי האנוש בארגונים, שהפך לחוד החנית והתעצם מול ההנהלה. מנכ"לים אומרים לי: 'את מבינה שהיום משאבי אנוש זה התפקיד הכי מרכזי בארגון, שמוביל את פתרון הבעיות ואת התהליכים החדשים, שעוזר לנו להתנהל בתוך השינוי וחוסר הוודאות, כאשר הקורונה הכריחה אותנו לתת פתרונות מהירים מהיום להיום?'"
איך זה התבטא בפועל?
"בכך שמחלקות משאבי האנוש הן אלה שהצליחו בתוך השינוי שהביאה הקורונה לחבר תוך כדי תנועה את כל הקצוות בארגון, ולהיות אלה שמנווטים בין פרדוקסים, ועכשיו ביתר שאת. כלומר, להתעניין גם ברמת הפרט הכי אינטימית של איך העובד, שעבר פתאום לעבוד מהבית, מרגיש במצב החדש, וגם ברמת המקרו, לתת מענה לאתגרים גדולים שעמדו בפני המנהלים. הטיפול הרגשי גם במנהל וגם בעובד נתן הרבה מאוד עוצמה למחלקות משאבי האנוש, וחיזק את המקצוע שמהווה היום שער כניסה לארגון", אומרת ד"ר קמינקא.
אייל־פריד מוסיפה: "החובה לפתח במיידי פרקטיקות ניהול שיתאימו למצב החדש דרשה כלים וידע מורכבים יותר, למשל לצורך להתאים את עצמנו תוך כדי תנועה לעבודה במודל ההיברידי וליצור מחוברות לארגון כשעובדים מהבית. ולכן כל מה שקשור ב־HR הופך היום להיות מרכזי יותר".
המצב החדש גם מוביל לכך שמנהלי משאבי אנוש מחברות שונות משתפים פעולה ביניהם כדי להתמודד עם האתגרים הזהים. "מחלקת משאבי אנוש מקצועית וחזקה יודעת כל הזמן להתעניין, להתעדכן, ללמוד מהקולגות", מסבירה אייל־פריד, וכשאני שואלת להיכן נעלמה התחרות היא אומרת: "התחרות קיימת – על מועמדים, על פיתוח של מוצרים בעולמות דומים, אבל היום יש קואופטישן (Coopetition) – גם תחרות וגם שיתוף פעולה בין מתחרים. כמובן לא מגלים סודות מקצועיים לקולגות ולא חושפים מידע רגיש, אבל יש בהחלט למידה משותפת, שיחות של מעגלי עמיתים, מפגשים בכנסים, וקהילה חזקה של משאבי אנוש שתומכת ומפרה את חבריה, לומדים אחד מהשני כל הזמן". כנס כזה, אגב, ייערך בינואר ביוזמתה של עמותת "משאבי אנוש ישראל", והמושב המסקרן ביותר בו יהיה על אמפתיה וחמלה כחלק מארגז הכלים של המנהל העדכני.
"זה חלק מהתפקיד החדש של מנהלי משאבי האנוש – להדריך את המנהלים איך לחזק את הניהול בעזרת הלב, איך לתת לעובד משוב ומשאבים מרחוק, ולהבין שאמפתיה זה שריר שאפשר לחזק", אומרת ד"ר קמינקא. "אנחנו מעבירים היום את המנהלים סדנאות של אמפתיה וחוסן אישי, חוסן ארגוני והתחברות לעובד מהרגש, כי הבנו שזה מה שמביא לתוצאות עסקיות. השפה הארגונית השתנתה, ולמשל התפתח מקצוע של דאגה ל'חוויית העובד', כמו 'חוויית לקוח', שהוא מקצוע ממש חדש של השנים האחרונות, או תחום שמנהלי HR פיתחו בתוך הקורונה – יצירת קהילות פנים־ארגוניות כדי לתת לעובדים תחושת אינטימיות ושייכות גם כשעובדים מהבית, כחלק מהצבת העובד במרכז".
כלומר התחום הפך מקריר לחמים?
"כן. הוא עבר יותר להיבט של ניהול רגשי של אנשים, ולא ניהול של מוצרים. משימור עובדים למחוברות עובדים. כל השפה וטווח הפעילות השתנו - מצד אחד משאבי אנוש עדיין דואג לרווחת הפרט, אבל הוא כבר חלק מהאסטרטגיה הארגונית. לא סתם קוראים לנו עכשיו 'פיפל לידרס', במקום מנהלי משאבי אנוש".
שינוי נוסף שמחייב את מנהלי משאבי האנוש לפעול אחרת כדי להיות רלבנטיים הוא הדיגיטציה הגורפת של עולמנו, שמובילה לכך שהמיומנויות שנדרשות בשוק העבודה משתנות. "לא סתם ההיי־טק עכשיו בפריחה. אם בעבר היה היי־טק רק בהיי־טק, היום יש היי־טק בכל בית חולים ובכל סופרמרקט וברכישות ברשת - בכל מקום צריך אנשים דיגיטליים, והמגמות האלה הולידו מקצועות חדשים וצרכים חדשים שאנחנו צריכים לזהות ולתת להם מענה", אומרת שינא.
למה משאבי האנוש הוא תחום כל כך נשי?
"אולי כי יש משהו נשי ביכולת לראות את הפרט ברמה ההוליסטית, אבל זה לא אומר שלגברים אין את היכולת הזו. זה רק אומר שמסורתית זה תחום שיש בו יותר נשים, אבל היום המגמה משתנה, וגם אנחנו כמנהלי משאבי אנוש מפתחים את המנהלים לכיוון הזה. לוקחים אותם להיות בעלי חשיבה יותר עגולה, יותר מכילה. אנחנו כבר כן רואים יותר גברים בתחום".
כל מנהלות משאבי האנוש שעימן שוחחנו מסכימות שמדובר בתחום שמסורתית הוא נשי מאוד, אבל עובר עכשיו שינוי, גם בגלל הדרישה למנהלי משאבי אנוש בעלי רקע טכנולוגי. עם או בלי קשר, הוא הופך לתחום שזוכה ליוקרה וגם למשכורות גבוהות.
אחד מתחומי משאבי האנוש שעובר את השינויים החריפים ביותר הוא גיוס העובדים, שגם הוא באופן מסורתי נשי במובהק. מגייסות העובדים הפכו לתפקיד הכי רותח של ההיי־טק. המקצוע הסיזיפי משהו הפך לנדרש אפילו בהשוואה לדרישה למפתחים, עם קפיצה של פי שניים בשכר, שיכול להגיע גם ל־40 אלף שקל בחודש. איך זה קרה?
הכול כמובן קשור לביקוש והיצע. בשוק של פוסט קורונה, כאשר מי שהקפיא את הגיוסים חוזר בכל הכוח וחברות חדשות צצות, כאשר הריבית בבנקים אפסית, והמשקיעים מוצפים בכסף ומעדיפים להשקיע אותו בעוד ועוד סטארטאפים - אך טבעי שהמשאב שיחסר יותר מכל הוא עובדים. כדי להבין את גודל האתגר: כל אחד מאלפי הסטארטאפים שפועלים בישראל מגייס בממוצע מאה עובדים בשנה. ולכו תמצאו, יותר נכון לכי תמצאי, את היהלומים המלוטשים בתוך משפך של מאות ואלפי קורות חיים.
יהלומים אמרנו? היום המגייסות מוכנות לקחת גם קריסטלים וזירקונים ולהבריק אותם עד לרמת המקצוענות הנדרשת, כולל לעטוף אותם במשכורות של עשרות אלפי שקלים, ב"חוויית עובד" ובפינוקים ללא גבול, העיקר שיסכימו להגיד "איי דו" ולבוא לעבוד - רצוי למשך יותר משנה לפני שהם מדלגים לתפקיד הבא.
ולמרות כל ההשקעה הזו – שכוללת הרבה יותר חנופה והתחנחנות ממה שרוב המרואיינות בכתבה שלנו הסכימו להודות בהן בגלוי – עדיין העובדים הם אלה שעושים אודישנים למעסיקים, ולא להיפך. אז מה הפלא שמונחים מעולמות הדייטים והסלבס נכנסים לתחומי חיפוש העבודה, ושמה שפעם היה אפרורי ונקרא "מנהלת כוח אדם" שקיבלה שכר נמוך, נקרא היום "אחראית מיתוג מעסיק", עם עשרות אלפי עוקבים ברשתות?
ובתוך כך, גם המגייסות עצמן מתקבלות היום לעבודה אפילו עם אפס ניסיון, רק תבואו ואנחנו כבר נכשיר אתכן באמצעות קורסים מיוחדים. כי מגייסת חייבת היום להיות ספציפית מאוד בהתמחות שלה, ואין הכישורים הנדרשים ממגייסת של עובדים טכנולוגיים זהים לאלה הנדרשים ממגייסת של מגייסות. כן, כן, יש היום בהיי־טק "מגייסת מגייסות". תיכף תשמעו.
דניאל כהן היא "מנהלת מיתוג מעסיק" בחברת אפספלייר (AppsFlyer), העוסקת בניתוח ומדידה של קמפיינים דיגיטליים. היא בת 28, ומובילת דעה בתחום של גיוס עובדים ומיתוג מעסיק. יש לה עשרות אלפי עוקבים בלינקדאין, הפוסטים שלה זוכים למאות אלפי צפיות, והיא אחת הראשונות שלקחה את תחום הגיוס ומיתוג המעסיק לטיקטוק, בידיעה שהעובדים המבוקשים נמצאים היום גם שם.
"היום המגייסות חוות את הזמן הכי קשה שהיה אי פעם בתחום, כי הן צריכות גם להיות משווקות ולמכור למועמד את הארגון בצורה הכי טובה שאפשר כדי שירצה לבוא לעבוד בו, גם להיות אסטרטגיות ולנהל מו"מ כי לכל מועמד יש 5־6 הצעות פתוחות שהוא צריך לבחור ביניהן, וגם להיות אנליסטיות ולגייס לא באמצעות תחושות בטן, אלא בעזרת אחוזים וטבלאות, בזירה הרבה יותר טכנולוגית ומבוססת נתונים", אומרת כהן.
ואם כל זה לא מספיק, אז המגייסת המותשת, שפעמים רבות עובדת סביב השעון כי המועמדים שלה נמצאים בכמה אזורי זמן, צריכה להיות גם אשת מיתוג ויחסי ציבור שתפקידה "לארוז" את החברה ובעיקר את העובדים בה בסט ובסרט של ערכים שיהפכו אותם להיות נחשקים, "ואז כשתראי שטאלנט נחשק ומקצועי עובד אצלנו בזמן שהוא היה יכול לבחור בהרבה חברות אחרות, תרצי לבוא גם".
כהן מתכוונת למאמץ לגרום לעובדים בארגון להיות "נחשקים", שולחים אותם להרצות בחו"ל, הופכים אותם למנטורים, לקואוצ'רים עבור מתלמדים, וכך בזירת ההייטק הם הופכים ל"טאלנטים".
ממש מונחים מתחום הסלבס.
"עוד יותר מזה", היא מכריזה. "היום בהיי־טק חברות נמדדות על ידי מועמדים כמו שמודדים מוצר צריכה. לפני שהמועמד בא לפגישה הוא קורא ביקורות, שואל חברים, נכנס לקבוצות, וזו המשמעות של מיתוג מעסיק - לדאוג שהנראות שלנו בעיני המועמד תהיה אטרקטיבית". ולכן, אומרת כהן, התפקיד של המגייסות לא יכול להסתכם במיון קורות חיים.
גם אתי רייכשטיין מאמדוקס - שימו לב לתואר: "דירקטורית של רכש טאלנטים" - אומרת שתפקיד המגייס והמגייסת השתנה לחלוטין. "אם בעבר תפקידו היה לאתר, לאבחן ולייעץ למנהל בתהליך הגיוס, היום מנהל הגיוס הופך לאיש מכירות - כי במקום שהמועמד ישכנע את המגייס בהתאמתו לתפקיד, החברה צריכה להתאים את עצמה למועמד ולבנות עבורו תפקיד נחשק, ולכן יש קושי בגיוס מגייסים שיודעים לפעול בזירה החדשה. החברה היום צריכה למצוא מגייס שמעבר ליכולות ניהול הגיוס שלו, הוא גם אשף מכירות, שכבר לא מסתמך על לינקדאין ככלי למציאת מועמדים, ויודע לאמן גם את המנהלים בזיהוי מועמד ראוי. אין ספק שתפקיד המגייס הפך לסוג של אמנות, וכדי להצטיין בו צריך סל רחב של כישורים", מסכמת רייכשטיין.
אלונה אייל־פריד, שהיא כאמור מנהלת משאבי אנוש באינטל, ורחלי מרדכי, שמנהלת את הגיוס בחברה, מנבאות שהמצב הנוכחי והדרישה למשרות שאפיינו את השנה האחרונה יימשכו גם ב־2022. בנוסף לסיבות שהוזכרו עד כה, הן מציינות גם את האצת התחרות בשוק המקומי מצד חברות גלובליות. "למשל, כניסתן של גוגל, מיקרוסופט, אמזון ועוד חברות לתחום של פיתוח חומרה. נוצר שוק דינמי שנלחם על הטאלנט", אומרת אייל־פריד.
את הטאלנטים הללו הן מחפשות גם במקומות בלתי צפויים, למשל בוגרים טריים של אוניברסיטאות עם אפס ניסיון. גם החברה הערבית, החברה החרדית ואנשים עם מוגבלויות הם קהלי יעד שמהם חברות ההיי־טק גוזרות את המועמדים, סליחה את הטאלנטים.
"זה לא סוד שכמעט בלתי אפשרי לגייס היום, אז כן, כולנו בתחרות על הטאלנטים, וצריך להיות יצירתיים - למשל לגייס אנשים עם פחות ניסיון או בלי ניסיון בכלל ולהכשיר אותם", אומרת הדר כונסרי, מנהלת גיוס גלובלי בחברת פייבר, שמפעילה זירת מסחר לחיבור בין פרילנסרים ללקוחות. "וצריך להדגיש שיש מאות משרות פתוחות גם בתחום שלנו, של המגייסות, כלומר יש דרישה עצומה גם למגייסות".
נטע פורבר היא מגייסת ראשית ומובילה את הגיוסים בחברת המדיה הדיגיטלית EKO, השייכת למוזיקאים יוני בלוך וברק פלדמן. היא לא קוראת לעובדות בצוות שלה מגייסות, אלא "בלשיות". "כי הן צריכות לבלוש אחרי מועמדים ברשתות חברתיות ייעודיות לעולם הטכנולוגיה - שם מפתחות ומפתחים שואלים שאלות, מחליפים מידע וחברות משתפות ידע — ולא להסתפק בחיפוש בסיסי בלינקדאין. זה כבר לא מספיק", היא אומרת. "מגייסת טובה יודעת שבאתרים כמו 'סטאק אוברפלואו' או 'גיט־האב' יש פורטפוליו של מתכנתים ושאפשר לשאוב משם מועמדים. היא גם צריכה לדעת איך לשווק את העובדה שהיא מחפשת, כדי שהמועמדים יפנו אליה. הבלשיות הכי טובות הן אלה שמוצאות עובדים שבכלל לא חיפשו עבודה. פעם קראו לזה 'הד האנטינג' (ציד ראשים), והן עבדו כשכירות זוטרות או כעצמאיות. היום אני מלמדת אותן לדוג את הטאלנט בפינצטה", אומרת פורבר על הבלשיות שלה.
אבל כדי לגרום לעובדים לרצות לעבוד אצלן, ובעיקר להישאר, הבלשיות, כלומר המגייסות, יודעות שהן לא יכולות להסתפק במסיבות ופינוקים, וגם לא במשכורת של חמש ספרות. הן, כמו גם מנהלי ומהלות משאבי אנוש, צריכות לייצר למועמד ובהמשך לעובד חיבור אמיתי לחברה, לערכים שלה, ויכולת להתקדם בתוכה.
כונסרי: "צריך להיות יצירתיים ולאפשר לעובדים לזוז בתוך החברה, גם כדי ליצור להם אופק תעסוקתי שיגרום להישארותם, וגם כדי להתגבר על המחסור בכוח אדם. מגייסת טובה צריכה לדעת איך להכשיר אנשים מתוך החברה לתפקיד הנחוץ, לעזור להם לצמוח ולשנות מקצוע. מסיבות מטורפות וטיולים זה לא מה שיגרום לבנאדם לבוא לחברה, מה שמשמר את העובדים זה חיבור למטרות הארגון וההשפעה שתהיה להם בתוך הארגון ועל המוצר".
עדי בר־עוז מהסטארט־אפ "סנאפי", פלטפורמה אינטרנטית להענקת מתנות לעובדים, נמצאת כבר עשור בעולם הגיוס ומנהלת צוות של מגייסות. לדבריה, "מגייסת טובה צריכה לרדת לפרטים בקורות החיים, להיות גם מדויקת וגם מהירה כדי להספיק לראיין הרבה אנשים ביום ולעבור על הרבה קורות חיים, לדעת לנתח את הדברים שהמועמד אומר ומתוכם להבין את האישיות שלו, ותוך כדי זה למכור לו את החברה והתפקיד, ואם הם לא מתאימים, להפעיל גמישות מחשבתית ולמכור לו במיידי משרה אחרת שפנויה אצלה".
האם מגייסות צריכות להיות גם צעירות, בעידן שבו הטאלנטים המדוברים הם בני 20 וקצת יותר? "יש אומנם גם מגייסות מבוגרות שעושות עבודה פצצה, אבל בהחלט בעידן של חבר מביא חבר - וכל חבר כזה שווה עמלה של כמה אלפי דולרים - ובעידן של חיפוש טאלנטים בטיקטוק ודרך הסטורי, ברור שלמגייסות הצעירות יש יתרון", אומר לנו גורם בכיר בתחום.
עדי אפוד, בשנות ה־30 לחייה, מנהלת גיוס ו־HRBP (שותפה ומנהלת משאבי אנוש) בחברת התוכנה סולוטו, עונה בסגנון פוליטיקלי קורקט: "כדי לגייס היום צריך להיות בעניינים ולשדר לצעירים שאת מבינה את השוק ויודעת על מה את מדברת".
"תפקיד מנהלת משאבי האנוש עבר שינוי דרמטי בשנים האחרונות וחולק לתת־תפקידים, כאשר עם צמיחת הסטארטאפים גדלה גם ההבנה שלתפקיד המגייסות השפעה קריטית על הצלחת הארגון", מסכמת אלינה רבינוביץ, HR (מנהלת משאבי אנוש) בחברת פקאן, המפתחת טכנולוגיית בינה מלאכותית לניבוי תרחישים עסקיים. התפקיד, היא אומרת, כבר אינו חותמת גומי, אלא יש להתייחס אליו כאל חלק מהנהלת הארגון.
פורסם לראשונה: 07:16, 10.12.21
