כשהרצל עוזר, יו"ר ומייסד "אולג'ובס" ומבכירי המנהלים במשק, היה טירון בצנחנים ונתקל לראשונה ברוטינת "מספרי המוות", זה לא נתן לו מנוח. "השיטה הזו ממש צרמה לי", הוא מספר. "אחרי שבועיים בטירונות, הפלוגה עמדה לצאת לחופשת שבת. דקות ספורות לפני היציאה, המפקדים מגרילים שמות של שני חיילים מכל מחלקה, שעליהם נגזר להישאר שבת. ההלם על הפנים של החיילים האלה לא עוזב אותי עד היום. לכאורה, זה לא הוגדר כעונש, ולכן הובטח להם שיפוצו בשבוע שלאחר מכן וייצאו לחופשה כשכל המחלקה תישאר במחנה, אבל האכזריות הזו, להגריל את השמות רגע לפני העלייה לאוטובוסים... לא יכולתי להשלים עם זה וביקשתי שיחה עם המ"מ, דבר מאוד לא מקובל בטירונות צנחנים. הצעתי לו חלופה".
- לא רוצים לפספס אף כתבה? הירשמו לערוץ הטלגרם שלנו
חתיכת אומץ. מה הצעת?
"אמרתי שצריך לחשוב הפוך – שבעוד שבוע, כשהפלוגה תישאר במחנה, ושני השומרים מהשבוע שעבר יזכו לצאת לחופשה המגיעה להם, הוא ישאל האם ישנם שני חיילים נוספים שאמורים להישאר שבת ומעוניינים לצאת עימם לחופשה לא מתוכננת עכשיו, מתוך ידיעה ששבוע לאחר מכן, כשהמחלקה תצא לחופשה, הם יהיו אלה שיישארו לשמור. וככה, במקום התחושה שמקבלים עונש ונשארים בבסיס בזמן שכל הפלוגה יוצאת, המפקד יוצר חופשה למפרע, שנתפסת כסוג של הטבה, במקום כעונש. זה לא עדיף מהסיוט הזה של הגרלת 'מספרי המוות'?"
כתבות נוספות למנויי +ynet:
כל מי ששירת בצה"ל יכול לדמיין לעצמו את תגובת המפקד להצעתו האמיצה של הטירון עוזר. הוא נשלח על פק"לו להקיף בריצה את מבנה השירותים הסמוך, אבל גם זה לא הצליח להניא אותו מניסיונו לשנות את המצב, ועוזר ביקש שיחה עם המ"פ. בעל הדרג הבכיר יותר הקשיב לדבריו, "והפעם החלופה שהצעתי יושמה בכל מחלקות הפלוגה".
כמעט 50 שנה חלפו מאז, והתשוקה של עוזר לשינויים עדיין לא דעכה. יתרה מכך, השינויים הם המנוע הקבוע שעליו הוא טס לאורך הקריירה שלו, שכללה תפקידי ניהול בכירים במיטב החברות במשק, כאשר הוא מדלג מסקטור אחד למשנהו – תקשורת וביוטי, קמעונאות ותעשייה, צבא וסלולרי.
עכשיו, את כל תורת הניהול שלו הוא מאגד בספר בשם "לשנות את כללי המשחק – ההחלטות שמאחורי ההצלחות העסקיות הגדולות" (עריכה: ענת בר-לב אפרתי, הוצאת כנרת).
מאיפה הדרייב לשנות?
עוזר: "עוד כילד שאלתי שאלות, למה זה ככה ולא ככה. תמיד פיקפקתי ולא קיבלתי את הדברים כהווייתם, אלא חיפשתי לעשות אחרת. גם כשאמרו לי 'תעזוב, הכול בסדר, שחרר', אם הרגשתי שיש מקום לבדוק, להסתכל על הדברים מזווית חדשה – עשיתי את זה, הרבה פעמים בניגוד לדעת הסביבה".
וככה הפלוגה שלך תפסה את רב המחבלים סמיר קונטאר.
"וזה גם הפרק הראשון שפותח את הספר, ובו אני מספר איך כשהייתי מ"פ בצנחנים, בשנות ה-70, חייל שלי שעמד במחסום בשלומי שמע במקרה ברשת הקשר של ניידת משטרה שעצרה לידו שכנראה יש חדירת מחבלים לנהריה, והעביר לי את ההודעה. התקשרתי לחטיבה המרחבית ושאלתי האם יש מחבלים בנהריה, ענו לי שלא. למרות זאת, הקפצתי את כל הפלוגה לנהריה, לבדוק מה קורה".
5 צפייה בגלריה
''לא התעלמתי ממה שהחייל שלי שמע בקשר''. המחבל קסמיר קונטאר
(צילום: באדיבות יחידת הפקות שב"ס)
בניגוד לפקודות?
"זה לא פקודות. לא פקדו עליי לא לצאת. אמרו לי 'אין מחבלים', אבל הרי החייל שלי שמע בקשר שיש חדירת מחבלים, אז החלטתי לא לתת מקום לפרשנות. טסנו אני והפלוגה שלי לעיר, וכשהגענו עמד שם קצין משטרה ואני שואל אותו מה קורה, והוא אומר לי – יש חדירת מחבלים ומצביע לכיוון הים. לקחתי את החיילים שלי ורצנו לים. ראינו דמויות שנבלעות במים. הרמתי פצצת תאורה והם כבר קפצו מאחורי הסלעים ופתחו עלינו באש. השבנו אש ורגע לפני שאני נותן את פקודת הסתער, עומד שם מישהו על הסלעים וצועק 'אל תירו, אל תירו, יש כאן בני ערובה'".
זה היה דני הרן, שהוא ובתו עינת נלקחו בשבי על ידי קונטאר ואנשיו, ונרצחו. בת נוספת, התינוקת יעל, איבדה גם היא את חייה בלילה הטרגי ההוא, בזמן שהאם סמדר הסתתרה איתה כשהמחבלים פרצו לביתם בנהריה.
וכך הוא מתאר בספר: "עצרתי מיד את הירי של חייליי. שיגרתי פצצת תאורה נוספת לאוויר ולאורה זיהיתי את סירת הגומי של המחבלים מתנדנדת על המים בצד הסלעים. הוריתי לירות עליה כדי להוציאה מכלל פעולה ומיד לחדול את האש". בהמשך הצליח הכוח לפצוע את סמיר קונטאר, מפקד החוליה, מה שהוביל למעצרו.
מה צריך כדי לחשוב באופן הזה?
עוזר: "להחליט שחושבים אחרת. לרצות לבחון כל דבר ולא לקבל דברים כמו שהם. לא התעלמתי ממה שהחייל שלי שמע בקשר ואמרתי שאני יוצא לבדוק".
את הדרייב הזה עוזר הביא איתו לאזרחות בתפקידי ניהול רבים. הוא התחיל ככלכלן בבנק ישראל ובמקביל עבד כמתרגל במחלקה לסטטיסטיקה באוניברסיטה העברית (הוא בעל תואר ראשון בכלכלה ובסטטיסטיקה ותואר שני במינהל עסקים). בהמשך, בין יתר הדברים, היה מנכ"ל הוט והקים את הוט מובייל והשיק בה את הסיבים האופטיים. כסמנכ"ל בבזק, הוא הקים את YES ואת בזק אונליין ובזק סטור, רכש את וואלה וקידם את האינטרנט המהיר, ובפלאפון הקים את האינטרנט הסלולרי. הוא גם טבל את ידיו במלט של נשר (כמנכ"ל החברה) ובסבונים הריחניים של קרליין (כמנכ"ל), נגס בחטיפים המלוחים של אסם (כמנכ"ל החטיבה הקולינרית) ובמתוקים של עלית (כמנהל שיווק ומכירות).
את אולג'ובס הוא הקים ב-2004, והיום, גילוי נאות, היא נמצאת בבעלות קבוצת "ידיעות אחרונות". ב-2015 הקים את חברת הסייבר Cyber 2.0, שפיתחה טכנולוגיה ייחודית שמונעת התפשטות של התקפות סייבר ברשתות ארגוניות ומחוץ להן, ומספקת פתרונות בעולם המחשבים וגם בתעשייה. לאחרונה היא זכתה בפרס "מוצר השנה לסייבר הגנתי" בתחרות בינלאומית שהתקיימה בלונדון.
עבדת בהרבה חברות שמתחרות זו בזו. איך עוברים את הכביש?
"לא עברתי אף פעם את הכביש. תמיד הקפדתי שיחלפו כמה שנים בין חברה למתחרה שלה. אם תיקחי את בזק ואת הוט, הפער בין שני התפקידים שלי הוא עשר שנים. את עלית עזבתי ב-93' ולאסם נכנסתי אחרי עשור. אני רואה בזה הגינות אישית ועסקית כלפי מקום שנתן לי עבודה. לעזוב ולמחרת בבוקר לעבור למתחרה? אני לא רואה בזה בכלל אופציה".
אתה לא פוחד לזוז.
"לא. ואני אגיד לך יותר מזה. התזוזות שלי התחילו בתקופה שזה היה פחות מקובל. פעם היו נכנסים למקום עבודה ויוצאים ממנו לפנסיה. אני אוהב שינויים, ואוהב לחץ, ולא אוהב שדברים מתנהלים ברגיעה. אנשים מתנגדים לשינוי כי הם פוחדים שאולי העבודה שלהם תשתנה, אולי לא יצטרכו אותם, אולי יהיו להם פחות סמכויות במצב החדש".
וזה עוד דבר שהוא מנסה להסביר בספר הניהול שהוציא, שכולל בעיקר סיפורים מניסיונו כמנהל (את הספר בנה בעזרתה של מעין רוגל, שמגדירה עצמה "מפצחת ספרים" ומסייעת לאנשים להעלות את משנתם על הכתב). "קראתי הרבה ספרי ניהול", הוא מספר, "אבל הבנתי שהם לא עוזרים. אני העדפתי לשתף בסיפורים, זו מהות הספר. ואחרי כמה מאות סיפורים, הקורא לומד קשת גדולה של סיטואציות, שמהן הוא יכול להחליט מה לאמץ או לא לאמץ".
"בדרך כלל נוטים לטפל בבעיות הגלויות, ואומרים שאם שאר המערכות עובדות, לא צריך לטפל בהן. אבל אני בוחן כל תפיסה מחדש, כי במרבית המקרים, אם נחפור נגלה בעיה"
אחד מהאלמנטים שקושרים בין הסיפורים – אם זה על צוואר בקבוק שנוצר במחסן של קרליין, על הדרישה של מנהל סוגת לקצץ, או על האבק שלא יודעים איך להיפטר ממנו במלט נשר – הוא שנדרשת גמישות ונכונות לשינוי כדי לנצח את הפחד והקיבעון.
מה קרה במחסן של קרליין?
"דיווחו לי שיש צוואר בקבוק במחסנים שמשרתים גם את קרליין וגם את החברה האם, ענקית התרופות אגיס, ובגלל צוואר הבקבוק הזה הציבו לי עובדה – אנחנו עוברים למחסנים גדולים יותר, כי המחסן הנוכחי כבר לא מסוגל להכיל את היקף הפעילות, והחוזה כבר נחתם. אבל אני לא קיבלתי את ההחלטה, וביקשתי לבדוק אם הבעיה היא באמת בגודל המחסן".
וגילית שהגודל לא קובע?
"בדיוק. בניתוח שעשיתי עם איש לוגיסטיקה חיצוני, גילינו שהבעיה היא לא בגודל כי אם בליקוט, ששם היה צוואר הבקבוק, ושלקחת מחסן גדול יותר זה לעקוף את הבעיה, לא לפתור אותה. העברתי את החברה לשיטת ליקוט אלקטרונית, שבשנת 1993 נחשבה חדשנית ביותר, וגרמתי למתחרים רבים לעלות לרגל למחסנים המקוריים של החברה כדי ללמוד את השיטה".
ומה היה בהוט?
"עניין דומה. הגעתי לחברה והסתבר לי שיש 950 טכנאים שלא מספיקים לתת שירותי תיקון תקלות ללקוחות קיימים. הודיעו לי שהדרך היחידה לגרום לזה שתקלות יתוקנו במועד זה לגייס עוד טכנאים".
הגיוני.
"ממש לא. ואם אני אגיד לך שבסוף המהלך שעשיתי ירדנו במאות טכנאים ורמת השירות שלנו עלתה? כי הבנו שחלק מהתקלות הן לא בדירות אלא בתשתית של הבניינים. בכל פעם שלקוח התלונן שלחו טכנאי לדירה. אני ביקשתי לנתח את דוח התקלות לפי בניינים. ואז גילינו שחלק גדול מהתקלות הן תקלות תשתית של הבניין כולו. אז מיפינו את כל הדירות שמחוברות להוט, ויצרנו מערכת שבכל שש דקות סורקת כל אחד מהלקוחות, וכך זיהינו תקלות שהיו משותפות לכמה דיירים בבניין, ובאופן אוטומטי הן נרשמו כתקלה בתשתית. הלקוח שהתקשר להתריע על תקלה קיבל הודעה שהעניין כבר מטופל. לא הוצאנו טכנאים פרטניים לדירות, ובמקום זה יצא טכנאי רשתי לתקן את התקלה בתשתית. זו דוגמה לשינוי קונספציה".
שאומרת מה?
"בדרך כלל נוטים לטפל בבעיות הגלויות, ואומרים שאם שאר המערכות עובדות לא צריך לטפל בהן. אבל אני בוחן כל תפיסה מחדש כי במרבית המקרים אם נחפור נגלה בעיה. אז נכון שאם לא היינו מחפשים לא היינו מגלים אותה, אבל אם גילינו – בואו נטפל מיד".
גישה לא פופולרית.
"וגוררת הרבה התנגדויות. אתה בא ואומר: בוא נשנה, ואומרים לך: למה לשנות, זה עובד. וגם אם משתכנעים שצריך לשנות, אומרים לך: למה עכשיו? בוא נחכה. אבל מה יש לחכות?"
הוא בן 66, נשוי לוורד, שהיא מעצבת, ויש להם שני ילדים. כשהוא לא חושב על אסטרטגיות ועל שיטות ניהול, הוא טס בטרקטורון מרחף ושורף אדרנלין בטיולי ג'יפים. "היום אני קצת יותר ממצה את התחביבים שלי מאשר בעבר. בעבר עבדתי מבוקר עד לילה ברמה מטורפת".
מה למדת על המנהל הישראלי?
"באופן עקרוני יש מנהלים לא רעים בשוק הישראלי".
"הבדידות היא הדבר הכי קשה למנהל. הוא מתמודד מול תחרות ובעלי מניות והוא די לבד בסופו של יום. תמיד מסתכלים על התנאים ועל הכיבודים, אבל לא רואים את הקושי והלחץ"
בגלל הצבא?
"הצבא תורם וגם פוגע. הוא תורם ביכולת להגיב מהר, לאלתר ולא לקפוא על השמרים, וזה חשוב מאוד. אבל הוא קצת פוגע כי הוא מחזק את התרבות של לא צריך לתכנן מראש ו'נסתדר תוך כדי תנועה', שהוא ביטוי צה"לי לא נכון. כשאין ברירה ברור, אבל עדיף לבנות תוכנית. יותר מדי נותנים משקל ליכולת האלתור ופחות מדי לתכנון".
הניהול הגלובלי לא שינה אותנו?
"הוא יצר יתרונות, אבל עשה גם נזקים. בחברות רב-לאומיות דורשים תוצאות מיידיות, ולא פעם זה על חשבון הטווח הארוך. המנהלים נמצאים תחת זכוכית מגדלת, בטח בחברה ציבורית, וזה מביא לכך שמחפשים את קיצורי הדרך במקום את האסטרטגיות ארוכות הטווח".
יש הבדל בין ניהול גברי לניהול נשי?
"כן. אני נהניתי לעבוד עם נשים מנהלות, כי הן טובות ויעילות. זה ניהול פחות קשיח ועם פחות אגו, ויותר משימתי".
מה אתה אומר היום לחבר'ה שזזים מתפקיד לתפקיד?
"התנודות, בעיקר בהיי-טק, מוגזמות. אנשים נכנסו לסוג של תזזית של איפה משלמים יותר, ולא מסתכלים בראייה ארוכת טווח, וחבל. החברות וגם האנשים מפסידים מזה, כי חוסר היכולת להיקשר למקום או להביא תוצאות זה ברמה שכבר אי-אפשר להטביע חותם. זה קיים בעיקר בהייטק, ופחות במקומות אחרים".
מה הדבר הכי קשה כמנהל?
"בדידות. הוא נמצא בטופ והוא זה שצריך לקבל את ההחלטות ולהניע את הארגון. הוא נמצא מול בעלי מניות שהדרישות שלהם ממנו לא קלות, ונמצא בתחרות מתמדת, והוא די לבד בסופו של יום, כי בסוף הכול מתכנס לשורה התחתונה. תמיד מסתכלים על התנאים ועל הכיבודים, אבל לא רואים את הקושי והלחץ".
מה החלום הבא?
"אני יושב ראש של שתי חברות שהקמתי – אולג'ובס, שהפכנו אותה מחברה לחיפוש עבודה לחברה שעוזרת בניהול הקריירה, וחברת הסייבר, ואני נהנה מאוד".
פורסם לראשונה: 07:30, 27.01.23
