כל בכירי קבוצת שטראוס הגיעו לאירוע סגור בזאפה הרצליה. אחרי 26 שנה בקבוצה, המנכ"ל גיורא בר דעה, 69, סיים את תפקידו. עופרה שטראוס נשאה מילים חמות, הופקו עבורו סרט מרגש ואלבום מיוחד, וכל הנוכחים, כולל בני משפחתו שהתייצבו בהרכב מלא, מחאו כפיים. ניכר שבחברה עשו הכול כדי להפיק ערב מכובד ומושקע כפי שמגיע לבר דעה, אחד המנכ"לים המוערכים במשק. אלא שמעל לפרידה הזו מרחפת עננה אפורה, תחושה חמוצה-משהו. אין ספק שבר דעה היה מעדיף לסיים את הקדנציה הארוכה שלו בשטראוס בנסיבות אחרות, ולא על רקע פרשת הסלמונלה שטילטלה בחודשים האחרונים את ענקית המזון הישראלית.
- לא רוצים לפספס אף כתבה? הצטרפו לערוץ הטלגרם שלנו
הסיכום עם עופרה שטראוס, אומר בר דעה, היה שיסיים את תפקידו לאחר קדנציה של כחמש שנים לקראת יום ההולדת ה-70 שלו שחל באפריל השנה. בר דעה היה אמור לפרוש בשיא כמי שדורג במשך שנים כאחד ממאה המנכ"לים המשפיעים בארץ, עם ניסיון ארוך בניהול חברה גלובלית שעושה עסקים חובקי עולם — מקפה בברזיל ועד חומוס בארה"ב — וששוויה בבורסה בתל-אביב נע קרוב ל-11 מיליארד שקל. אבל אז, ממש בסוף המשמרת שלו, התגלתה הסלמונלה במפעל החברה בצפון, ופערה סדק גדול במוניטין של שטראוס ובאמון הצרכנים בה. גם הסמיכות בין פרשת הסלמונלה להודעה הרשמית על סיום תפקידו של בר דעה, שלא יצאה באופן מסודר מהנהלת החברה, אלא רק לאחר שפורסם ב"כלכליסט" כי עופרה שטראוס נמצאת בהליך חיפוש אחרי מנכ"ל חדש — הולידה באופן טבעי כותרות כי מדובר בהדחה, או סוג של התפטרות מוכתבת מלמעלה. גם שטראוס וגם בר דעה מכחישים באופן גורף את הטענות האלה, אבל את הצל שמעיב על סיום תפקידו של בר דעה קשה להסיר. בינתיים כבר מונה שי באב"ד, לשעבר מנכ"ל משרד האוצר, באופן רשמי לתפקיד המנכ"ל החדש ובר דעה התבקש ללוות אותו עד לחודש מרץ הקרוב. במקביל, פרש גם מנכ"ל שטראוס ישראל, אייל דרור, ודירקטוריון החברה צומצם מ-12 חברים לתשעה. שניים משלושת חברי הדירקטוריון שסיימו את כהונתם היו ותיקים בתפקיד, ונראה שעופרה שטראוס ניצלה את פרשת הסלמונלה למתיחת פנים ורענון החברה. עכשיו, בראיון פרידה, עונה בר דעה לממון על כל השאלות, מסכם קריירה ארוכת שנים, ושופך אור על מה שהתרחש מאחורי הקלעים בפרשת הסלמונלה.
כתבות נוספות למנויי +ynet:
"נכון שעניין ההחלפה שלי יצא בעיתוי לא טוב, בגלל ההדלפה על סיום עבודתי", הוא מודה, "לא כיף לסיים 25 שנה של הישגים והצלחות דווקא בשנה שבה התוצאות הכספיות נפגעו".
אתה מסיים קריירה עשירה בשטראוס בתחושה צורמת, על רקע הפרסומים לפיהם אתה ואייל דרור שילמתם בתפקידכם על פרשת הסלמונלה?
"חד וחלק, אני לא הודחתי. אני אתן לך את העובדות: כשמוניתי לתפקיד, הסיכום שלי עם עופרה היה שבאתי לקדנציה של חמש שנים עד גיל 70, כשהמשימה שלי היא לגבש את התוכנית האסטרטגית של שטראוס לשנים הבאות. בסוף 2021, לפי התכנון המוקדם שלי עם עופרה, התחלנו להכין את הדור הבא של המנהלים. גם עופרה אמרה את זה בעצמה לא מזמן. אני הייתי שותף לבניית הפרופיל של המנכ"ל הבא, הסתכלנו על מועמדים גם מבחוץ וגם מבפנים. ראיינתי בעצמי מועמדים לתפקיד".
אז למה לא אמרתם את זה?
"אני לא חייב להודיע על זה לאף אחד, ולכן לא דיווחנו על כך שלקחנו חברת הערכה והשמה מהטובות והיקרות בעולם, וששלחנו מועמדים להערכה בשווייץ. היה לי סיכום עקרוני שברגע שאשלים את האסטרטגיה לשנים הבאות של החברה אני אפרוש. סיום העבודה של אייל דרור ושלי לא קשורים זה בזה ולא קשורים לפרשת הסלמונלה. אייל השלים חמש שנים בתפקיד מנכ"ל שטראוס ישראל, הוא יוצא עכשיו ללימודים מטעם החברה להרווארד ואני מקווה שאחרי שיסיים ימצא שוב מקום בחברה. התקופה שלי בשטראוס זה האושר שלי, וכתבתי גם לעובדים: 'קיבלתי מהחברה יותר ממה שאוכל לתת'".
נפגעת מהפרסומים על כך שמחפשים לך מחליף? אתה חש קורבן?
"בחיים לא הרגשתי קורבן. להיות קורבן זה מבנה אישיות. מצער אותי שתקופת כהונתי נגמרת בסוג של טלטלה והרעה ברווחיות (פרשת הסלמונלה והשבתת מפעל השוקולד לשבעה חודשים גילחה לשטראוס מהמאזן כ-300 מיליון שקל כתוצאה מאובדן מכירות ופגעה ברווח הנקי של החברה — נ"ז). מצד שני רוב האנשים מבינים שתקלה יכולה לקרות. אני לא מרגיש אשם בפרשת הסלמונלה, אני מסיים בהרגשה שעשיתי מסע מדהים בשנותיי בשטראוס. אני בא מאהבה ענקית לחברה, בטח לא בתחושה של קורבן.
"להיות מנכ"ל קבוצת שטראוס זה תפקיד תובעני מאוד של 24/7 עם הרבה מתח ומאמץ. אין רגע שלא קורה משהו בחברה, בשבוע שעבר בארה"ב לא היה חשמל במפעל בווירג'יניה, במקביל בקייב האנשים שלנו שם התכוונו לחזור לעבודה שוטפת ואז הרוסים הפציצו. אין רגע דל ולכן קדנציה של 5-4 שנים זה הזמן הנכון למנכ"ל. אני רואה את הבנים שלי, גל שהוא מנכ"ל הבנק הדיגיטלי 'וואן זירו', וניר, מנכ"ל קרן גידור במנהטן — הם אומרים לי: 'אבא, אל תדבר איתנו על קריירה לחיים כמו שלך. תן לנו תפקיד מרגש לשנתיים-שלוש'. בזמני, כשאני באתי לעלית, דיברו על 'קריירה לחיים' בארגון אחד. היום המושג לא רלוונטי".
שנים שטראוס התגאתה שהיא מגדלת את המנהלים שלה ומטמיעה בהם את ה-DNA של המשפחה. מה השתנה, אני שואלת את בר דעה, שנבחר מועמד חיצוני כמו שי באב"ד, מנכ"ל האוצר לשעבר, שלא הגיע מתחום המזון והתעשייה?
"חשבנו שמול האתגרים החדשים, אפשר לנסות גם מודל אחר", הוא עונה. "אנחנו לא חברה מושלמת, ואדם שבא מבחוץ רואה את החברה דרך פריזמה אחרת והוא זה שיחליט מה לשמר ומה לשנות. נכון שיש שוני כעת בפרופיל המנכ"ל, אבל זאת בגלל התפיסה של עופרה. נכון לעכשיו היא לא רצתה more of the same ולא קופי-פייסט של גיורא. שי אמור להביא מהדברים שלו ואני משלים לו מניסיוני במשך 25 שנותיי בחברה. התפקיד של עופרה יהיה לדאוג ששי ילך בדרך הנכונה. צריך להבין שהזמנים השתנו, כל ההסתכלות על ענף המזון והמותגים השתנתה. זה לא נכון להגיד ששי חסר ניסיון, יש לו הרבה ניסיון בתחומים אחרים, הוא הרי ניהל את האוצר של המדינה. הייתי שותף בבחירה שלו והתבקשתי ללוות אותו עוד ארבעה חודשים, כל יום כל היום אנחנו ביחד. כשאנחנו עולים עכשיו ביחד במעלית למשרד, העובדים פונים אליו, וזה בסדר מבחינתי. זאת הדרך של שטראוס להעביר תפקיד".
היית מהמנכ"לים הבכירים במשק ועכשיו אתה יוצא לפנסיה? אתה מוכן ליום שאחרי, לרגע שהטלפון ידום?
"הילדים וגם אשתי פחדו שאצא לפנסיה, כי הם מבינים שיש לי עדיין ים של אנרגיה ופוטנציאל ויש לחץ סביבתי עליי לא לצאת לפנסיה, אשתי אמרה לי, 'כבר יש לי לו"ז משל עצמי'. אני לא מתכונן לשבת בבית ולכן אין בי פחד מהפרישה. בכל מקרה לתקופה הקרובה, אשתי כבר מילאה לי את הלו"ז בנסיעות לחו"ל".
5 צפייה בגלריה
''אני אבא גאה''. עם הבנים: ניר, מנכ''ל קרן הגידור ווטר ברידג', וגל מנכ'''ל וואן זירו
(צילום: יח"צ)
ומה התוכניות הלאה?
"אני צריך קודם פסק זמן, לארוז ולסכם את 45 שנות הקריירה שלי. יש לי ארגז כלים מלא שאספתי במשך כל שנותיי כמנהל. אני עדיין רעב לעשות דברים נוספים. יש בי סקרנות למצוא משהו חדש שיאתגר אותי. אני עוד לא יודע מה אעשה, אני אבחן ואבחר לי. מה שכן, מנכ"ל שכיר אני לא רוצה להיות. מה שהשתנה זה שעכשיו אני רוצה לשלוט יותר בלו"ז שלי. תפקיד מנכ"ל הוא תובעני מאוד וכמעט לא מאפשר דברים נוספים בחיים".
התפוחים לא נפלו רחוק מהעץ. שני הבנים שלך מנהלים בכירים. אתה מתייעץ איתם?
"מעבר לגאווה של אבא בהצלחות שלהם, יש בזה ברכה אמיתית: כיום הם מושכים אותי קדימה, אני יכול לחשוב על פרויקט, לספר להם והם שואלים שתי שאלות שנותנות לי זווית חדשה. זה קורה כל הזמן. בצמתים של הריקול בשטראוס התייעצתי איתם איך זה נראה מבחוץ, בתפיסה שלהם. היום 'יחסי הכוחות' השתנו, אני והם בגובה העיניים. זה כבר לא אבא שחושב איך אני אעזור לילד, זה דור אחר עם גישה אחרת. יש להם סוג של אומץ, לקום וללכת. את זה הייתי מאמץ מהבנים, וגם את ההבנה שיש לדור הזה בטכנולוגיה ואת היכולת לנהל את החיים עם יותר איזונים בין קריירה, משפחה, תחביבים. כל נושא העבודה מרחוק לא היה קיים בזמנו. היום אנחנו לומדים מהילדים".
בר דעה נולד בשכונת מונטיפיורי בתל-אביב בשנת 1953 לאב ממוצא טריפוליטאי ולאמא ממוצא פולני. הוריו היו בעלי קונדיטוריה "העוגה" בתחנה המרכזית הישנה. כנער עזר בעסק, ובמקביל היה ראש גדוד בצופים, עד היום הוא פעיל בתנועה בהתנדבות. אחרי הצבא למד פסיכולוגיה וחינוך, שימש כיו"ר אגף תנועות הנוער בעיריית תל-אביב, ומשם עבר לתפקיד מנכ"ל כוח אדם בתדיראן, שימש כשליח בארה"ב של הסוכנות, כמנכ"ל כפר המכביה וכמנכ"ל עלית. הוא נחשב "מנהל של אנשים", שומר על תדמית עממית ונגישה, וכמעט ולא מופיע במדורי רכילות. בסופ"ש הוא מעדיף לצאת לטיולי ג'יפים עם קבוצת חברים מגובשת שאסף לאורך השנים. הוא סא"ל במילואים, שירת בצנחנים ובשריון ומגדיר את עצמו כ"פטריוט". לפני שלוש שנים עבר לווילה שבנה במושב יוקרתי בשרון עם אשתו נתי ושני כלביו. לבר דעה שלושה ילדים: גל, מנכ"ל "וואן זירו"; ניר, שמתגורר בניו-יורק, מנכ"ל משותף של קרן הגידור הגדולה בעולם "ווטר ברידג'"; ושני, מנהלת כוח אדם בחברת הייטק. יש לו מהם חמישה נכדים.
"הקטע הקשה הוא לקבל החלטות קריטיות בחלקן באי-ודאות מוחלטת, כשעדיין לא התקבלו התוצאות הסופיות הממעבדה לגבי הסלמונלה. זה לשבת בלילה ולהחליט שעושים ריקול למוצרים למרות שמשרד הבריאות עדיין לא חייב אותנו בנקודה הזו. החלטנו ללכת על אפס סיכון"
האירוע המשמעותי בקריירה שלו התרחש ב-2003, כשנבחר על ידי מיכאל שטראוס להוביל את המיזוג ההיסטורי בין שטראוס לעלית. זה היה ארוע מורכב שבו התאחדו שתי חברות דומיננטיות בענף המזון, כל אחת עם שלל מותגים מצליחים, עם מסורת ותרבות משלה, ומנהלים עם אגו. בר דעה עמד באתגר והצליח להטמיע את עלית בשטראוס. לאחר מכן דרכו לצמרת הייתה סלולה. בר דעה נחשב כל השנים כאיש אמונה של משפחת שטראוס, הוא התקדם לתפקיד מנכ"ל שטראוס ישראל, מנכ"ל שטראוס אמריקה, ולפני כחמש שנים, עם פרישתו של מנכ"ל הקבוצה גדי לסין מסיבות בריאותיות — הוא נקרא לכס. עם המינוי אמרה עופרה: "דירקטוריון החברה בחן את המינוי לאור אתגרי הקבוצה בעתיד. גיורא שנבחר מביא עימו לתפקיד ניסיון רב והיכרות מעמיקה עם החברה על מכלול פעילותה. הוא האדם המתאים ביותר להובלת שטראוס".
5 צפייה בגלריה
''הפחד הכי גדול שלנו היה שלקוח ייפגע בריאותית מהסלמונלה''. איסוף שוקולד עלית מהמדף
(צילום: איתן גליקמן)
מה האירוע שאתה הכי גאה בו, במהלך הקריירה שלך?
"הניהול של משבר הסלמונלה כשהשאלה היא איך אתה מוביל את החברה ומנהל את המשבר. מבחינתי זה היה המשבר הכי גדול בקריירה שלי, ורב-ממדי במובן שיש פה היבט כספי, בריאותי, אמון הציבור והתקשורת. הייתה פה פגיעה בחברה, אנחנו לא בורחים מזה. הקטע הקשה הוא לקבל החלטות קריטיות בחלקן באי-ודאות מוחלטת, כשעדיין לא התקבלו התוצאות הסופיות הממעבדה לגבי הסלמונלה. זה לשבת בלילה ולהחליט שעושים ריקול למוצרים למרות שמשרד הבריאות עדיין לא חייב אותנו בנקודה הזו. החלטנו ללכת על אפס סיכון, ולא משנה כמה זה יעלה לחברה".
בר דעה דוחה את הטענות לגבי חוסר השקיפות של החברה בפרשה, וההתייצבות המאוחרת של ההנהלה מול הציבור במסיבת העיתונאים המפורסמת בראשות עופרה שטראוס. התחושה הייתה כי שטראוס כינסה מסיבת עיתונאים חפוזה רק כדי להקדים את פרסום הדוח הראשוני של משרד הבריאות לגבי הזיהומים שהתגלו במפעל. זאת הגרסה שלו להשתלשלות האירועים: "ישבנו בלילה, אני ואייל דרור, אחרי הריקול הראשוני, כשחשבנו עדיין שהסלמונלה נקודתית, וגילינו שיש זיהום סביבתי לא רק במוצר, אלא גם בקווי הייצור. בנקודה הזאת זה עדיין היה חשד, הייתה דילמה קשה אם לחכות חמישה ימים לתשובה של המעבדה או לפעול כבר מעכשיו, למרות שאנחנו עדיין בתחום האפור. עד שאין תשובה אני רשאי להמשיך כרגיל. הפחד הכי גדול שלנו היה שלקוח ייפגע בריאותית מהסלמונלה. החלטנו לעשות ריקול גורף, עבורי זה היה רגע מבחן של הערכים שלי ושל החברה. נורא קל להפריך סיסמאות על ערכיות, אחריות ובטיחות מזון, אבל אז מגיע רגע האמת ומבחינתנו עמדנו בערכים".
"הסלמונלה לא הייתה מהיונים. הבדיקה לקראת סופה, אבל אנחנו יודעים בוודאות שזה לא קשור ליונים. זה כנראה מחומר גלם, או שזה נישא על עובד במפעל. הסלמונלה טריקית מאוד"
ועדיין, ספגתם המון ביקורת ציבורית.
"בחרנו בשקיפות מלאה", הוא הודף את הטענות. "יש חברות שהיו בוחרות לספר טפח ולכסות טפחיים, אלה מנהלים שפוחדים מה יקרה להם אישית. אתה מבין שאתה לוקח את החברה להפסד כספי והשאלה איך לסחוף אחריך את הארגון, מועצת המנהלים והיו"ר, כשהגישה היא לא לעסוק ולהשקיע אנרגיה ניהולית במי אשם, אלא מה צריך לעשות ואיך לצאת מהמשבר טוב יותר. כמנהל זה לא מספיק רק לשאוף להחזיר את השוקולד והמוצרים למדף. צריך אומץ רב כדי לגלות ולחשוף את כל הבעיות שהביאו לסיטואציה ואיך אתה שואל את השאלות הכי קשות, לכן עלה לנו הרבה כסף ולקח הרבה זמן לפתוח את המפעל מחדש. אנשים לא מבינים — פירקנו את המפעל ובנינו אותו מחדש. היינו גם צריכים להכריע מה לעשות עם עובדים מיותרים, זה היה ברור שהמפעל יושבת לתקופה ארוכה ועשינו בחירה לא לפטר, אלא לפנות להסתדרות ולבקש חל"ת עבורם. לחלקם מצאנו תפקידים אחרים בקבוצה, הסענו עובדים מנצרת עד שדרות למפעל הצ'יפס. הפתרון הפשוט היה לפטר, והייתה באמת דילמה ענקית אבל זה הרגע שהתרבות של הארגון והערכים שלו עומדים למבחן".
בניגוד למה שמקובל לחשוב, בר דעה מסביר כי תוצאות הבדיקה העלו שהזיהום במפעל לא קשור ליונים. "הסלמונלה לא הייתה מהיונים", הוא מצהיר. "הבדיקה לקראת סופה, אבל אנחנו יודעים בוודאות שזה לא קשור ליונים. זה כנראה מחומר גלם, או שזה נישא על ידי אחד העובדים-מבקרים במפעל. סלמונלה היא טריקית מאד, יכולה לעבור בכל דבר. יכול להיות מצב שבטבלת שוקולד פינה אחת תתגלה עם סלמונלה וקוביה אחרת - לא. במוצק היא פחות מתפשטת. עכשיו שינינו את הנהלים, החמרנו אותם. לא משחררים לשוק שום מוצר בלי בדיקה והמתנה של חמישה ימים לתוצאה הסופית. זה נוהל שמקובל בסלטים ובמזון טרי ולא ביבשים — שוקולד וחטיפים".
יכול להיות שהכשל הניהולי בפרשה, הוא כשל של ניהול סיכונים, העובדה שאת כל ייצור השוקולד ריכזתם במפעל אחד ותיק?
"זיהינו בשנים האחרונות את הסיכון בתלות באתר ייצור אחד. התחלנו לנהל סיכונים במפעל החומוס והסלטים של סברה בווירג'יניה, התחלנו לעבוד שם עם קבלן משנה אבל בממתקים זה מורכב יותר. בסוף מדובר בשוק מקומי קטן. אין מקום להחזיק בישראל שתי מחלבות, או שני מפעלי חומוס או שני מפעלי ממתקים –— בעוד שבארה"ב זה כן כלכלי. הפקנו עכשיו לקחים ונייצר הרבה יותר מוצרים בחו"ל, כמו שוקולד מריר ספלנדיד וכו'".
חזרתם חלקית כבר למדפים, הציבור שמר לכם אמון?
"בכל הקטגוריות עוד לא הגענו לנתח השוק של לפני הסלמונלה, אבל אנחנו בדרך לשם: חודש מאז שהשקנו מחדש את המוצרים ואנחנו כבר ב-75% מנתח השוק שהיה לנו. בטבלאות שוקולד הגענו לנתח שוק שבועי של 29% ובחטיפים המתוקים ל-28%. אנחנו יודעים שהציבור לא ישכח כל כך מהר את הסלמונלה. ימים יגידו, אבל אני חושב שאופן הטיפול ההוגן שנקטנו יעניק לנו פרמיה מהצרכנים. כבר עכשיו נתח השוק שלנו בממתקים ובטבלאות השוקולד מעל המתחרים".
האם יכול להיות מצב שגם שטראוס תעבור לבעלות זרה?
"קשה לי להאמין. משפחת שטראוס לדורותיה רואה ברציפות הבעלות ערך עליון. לפי מה שאני רואה גם לדור 4 (הילדים של עדי שטראוס, עופרה ועירית) יש פאשן לחברה. הם לא רואים את עצמם רק כמקבלי דיבידנדים מהרווחים. עדי שטראוס מוביל את המהלך של הכשרת הדור הרביעי. בניגוד לחברות ישראליות אחרות, המשפחה מצאה פורמולה נכונה כדי להביא ידע זר, לא על ידי רכישה, אלא על ידי שותפויות עם חברות גלובליות כמו פפסי ודנונה. כך שטראוס יכולה ליהנות משתי העולמות: גם ידע מחו"ל וגם שמירה על שליטה בחברה".
מה תהיה ההשפעה של הרשתות הזרות קארפור וספאר שנכנסות לישראל? אתם חוששים שהמותג הפרטי שלהן ינגוס בכם?
"השוק הקמעונאי יהיה משוכלל יותר, כמו שחברות המזון הישראליות הביאו ידע מהחברות הבינלאומיות שרכשו אותן, כך גם הקמעונאים הישראלים ישתכללו בגלל הידע שמביאות הרשתות הזרות. צריך לדייק, הרשתות הזרות לא נכנסות לישראל ישירות אלא מכרו פה זיכיון למכור מוצרים ולהשתמש בשמן. יש הבדל בין נסטלה שקונה את אסם, לבין יינות ביתן שתמכור מוצרי קרפור בזיכיון. בכל שוק משוכלל יש מותג פרטי ועל ידו 3-2 מותגים מוכרים מובילים. אם המותג לא מספיק חזק, הוא לא ישרוד. חייבים את השילוב של מותגי על ליד המותג הפרטי, כי מותג פרטי לא בונה שוק, הוא 'רוכב' על המותג המוכר שמשקיע ומביא חדשנות, פרסום ויוצר ביקושים. כבר לפני שלוש שנים היו על מדף השוקולד מותגים מחו"ל כמו מילקה ונסטלה, ועדיין שוקולד פרה מוביל ביי פאר את השוק".
גם שטראוס הצטרפה לאחרונה לגל עליות המחירים במשק. אם שואלים את בר דעה, הביקורת על העלאות המחירים היא שטחית ולא מוצדקת. "במשך השנים הצלחנו לשפר, לייעל, לחסוך ולא להעלות מחירים. בשנה וחצי האחרונות נהיה מטורף, הכול התייקר מאוד, למלחמות שמנהלים נגד היצרנים ועליות המחיר יש ריח פופליסטי, כשקמעונאי אומר שהוא לא יאשר את בקשת היצרנים-ספקים להעלות מחיר ובו בזמן הוא מעלה את מחיר המותג הפרטי שלו זה סופר פופליסטי. כשכתב מדווח מקיוסק בניו-יורק שמצא מוצר זול יותר מבארץ בלי לבדוק לעומק, האם הרווח שלנו מידתי בהשוואה לחברות כמו קימברלי קלארק או נסטלה, ולא להסביר לציבור מה המשמעות והעלות לייצר בישראל כשמשביתים את קו הייצור ביום חמישי בערב ומפעילים מחדש ביום ראשון, בעוד שבחו"ל מפעל עובד רציף, שלא לדבר על הכשרות והמע"מ שהמדינה מטילה בגובה 17%, דבר שלא קיים כמעט בכל המדינות באירופה? הכי קל להתנפל על המזון. תילחמו במחירי החשמל, בארנונה, אבל שם אין במי לחבוט. בראש העירייה? יותר קל ונוח בעופרה. המדינה צריכה תעשיית מזון מקומית למען ביטחון המזון וצריכה ליצור תנאים שמאפשרים כדאיות למשקיעים ולתעשיינים בישראל. ואם יש בעיית מחירים, גם המדינה צריכה לתרום את חלקה".
5 צפייה בגלריה
''כשמגיעים לשוק תחרותי על גיוס אנשים טובים, השכר הוא עניין של היצע וביקוש''
(צילום: ריאן פרויס)
במחאה האחרונה תוקפים גם את המנכ"לים על שכרם הגבוה. עלות השכר השנתית שלך הייתה 7.2 מיליון שקל, ובוודאי תפרוש עם חבילה מכובדת.
"חברה טובה שרוצה לייצר ערך לבעליה צריכה מנהלים איכותיים, כמו שבצבא צריך מפקדים איכותיים. זה לא בא מהשמיים ויש לזה מחיר. גם היצע וביקוש משפיעים. מדברים על שכר מידתי? מה זה מידתי לצורך העניין? כשמגיעים לשוק תחרותי על גיוס אנשים טובים, השכר הוא עניין של היצע וביקוש. אם רוצים לגייס את הכי טוב שיש, משלמים. אם העסק מפסיד שנים והמנכ"ל מרוויח מיליונים ולשם חלוקת דיבידנד לוקחים הלוואות מהבנק אז זה לא בסדר. אבל אם עסק כמו שטראוס, מרוויח, צומח לאורך זמן, מביא תשואה ראויה לבעלי מניותיו, והמנהלים המתחרים מקבלים שכר שווה לו, אז כן, יש כאן שכר ראוי".
מה האירוע הכי עצוב שקרה לך בקריירה?
"שמיכאל שטראוס נפטר. עד היום יש לי געגועים אליו. קיבלתי את הכבוד לדבר בהלווייתו, אמרתי שמיכאל עבורי היה רב-ממדי, הוא היה מנטור, הוא היה חבר וגם יכול לצעוק עליי, כבוס".
כמנכ"ל בכיר במשק, מה אתה חושב על הממשלה החדשה?
"אני מאוד מוטרד ומודאג, מהפלגנות, מהאלימות שברחוב ועד לכנסת. נהייה חוסר יכולת להכיל את האחר, יש רק את הדרך שלי. להיות שר בממשלה נהיה משחק, אותו שר ממלא כמה תפקידים בלי קשר ביניהם ובלי קשר לרקע שלו עצמו, כמנכ"ל, אני לא מבין איך מפרקים משרדים ותפקידים בלי שום עבודת מטה שתבדוק את המשמעות הניהולית על האוכלוסייה ועל המשימה. כאילו משחקים בפאזל של להרכיב ולפרק בלי לתת דין וחשבון לתוצאות. כשאנחנו בשטראוס עושים שינוי ארגוני, את יודעת כמה דיונים ויועצים מעורבים, עד שמחליטים? אני לא רואה, לצערי, ניהול בממשלה ובשלטון".
