כאשר שורות אלו מתפרסמות, רן גוראון, 55, מנכ"ל בזק היוצא, כבר אורז מזוודה בדרכו לאוניברסיטת הרווארד, שם הוא אמור להשלים את קורס המנהלים הבכירים שקטע ב-7 באוקטובר כדי לעלות על המטוס הראשון לארץ ולפקח מקרוב על פעילות בזק במלחמה.
לא רוצים לפספס אף כתבה? הצטרפו לערוץ הטלגרם שלנו
עוד כתבות למנויים:
באמצע השבוע שעבר פרש גוראון מתפקיד המנכ"ל, שנה ועשרה חודשים בלבד אחרי שנכנס אליו – תקופה קצרה להפתיע – ואחרי 18 שנים בתפקידי ניהול בחברה. פרישתו המוקדמת מצטרפת לסימני שאלה גדולים שמעלה רצף האירועים המשונה שפקד באחרונה את חברת התקשורת הגדולה בישראל. רק בתחילת ינואר פרש בנסיבות מפתיעות יו"ר הקבוצה, גיל שרון, אחרי כהונה של שלוש שנים. ועד העובדים התנגד למינויו המיידי של היו"ר החדש, תומר ראב"ד, נציג בעלת השליטה בבזק, בטענה שאינו מתאים לתפקיד. ההתנגדות הוסרה בעקבות הבנה עלומה בין הצדדים, הרחק מהכותרות. מחליפו של גוראון, ניר דוד, לשעבר מנהל החטיבה העסקית בחברה ומוותיקי העובדים בה, מונה בהליך מזורז.
על פי שמועות עקשניות מדובר במחלוקות ובמערכות יחסים עכורות בקומה 5 במטה החדש של בזק בחולון, אבל לכל הצדדים נוח להכחיש אותן: לגוראון, כמו לשרון – שניהם מנהלים שעתידם עוד לפניהם – יש עניין להותיר את גיליון ההישגים המקצועי שלהם נקי מתככים ועימותים; ולבעלי השליטה בקבוצת בזק, הנסחרת בבורסה לפי שווי של כ-13 מיליארד שקל (קרן סרצ'לייט האמריקאית ודוד פורר, השולטים בחברת B קומיוניקיישנס), יש עניין בשקט, שמאפשר להם לשמור על תדמית החברה ולנהל מו"מ רגוע מאחורי הקלעים למכירת חלק מאחזקותיהם בה.
אחרי 18 שנים בבזק, כמעט בכל תפקידי הניהול האפשריים, תודה שזו סיומת מפתיעה.
גוראון: "אני לא חושב כך. לכל אדם יש שעון פנימי. מתוך 18 שנים בקבוצה כיהנתי שמונה שנים בתפקידי מנכ"לות בכל ארבע החברות-הבנות שלה — שיא שאני לא מאמין שיישבר אי פעם. ביום הראשון שלי כמנכ"ל בזק לא הרגשתי שאני יום אחד בתפקיד, אלא שש שנים ויום. אני מרגיש שבשבילי זה זמן לשינוי".
בכל זאת, רצף האירועים מאוד מוזר.
"אני יודע שמחפשים פיקנטריה, אבל באמת שאין. אני בן 55, יכולתי להיות פה עוד שנה, שנתיים או שלוש. הדילמה מוכרת: מי שרוצה שינוי — צריך לקבל החלטה. אני מבין שההחלטה הפתיעה הרבה אנשים, ואני מעריך את תומר ראב"ד ואת הדירקטוריון שאיפשרו לי לעשות את זה".
יד על הלב, אין כאן רקע של מערכות יחסים משובשות עם היו"ר החדש או עם בעלי השליטה?
"חד-משמעית לא. תומר ואני עובדים מעל ארבע שנים ביחד. הוא חבר דירקטוריון פעיל ומשמעותי. היה לו גם חלק במינוי שלי. אנחנו מכירים היטב".
העובדים התנגדו למינוי שלו.
"היו טענות שהושמעו. אני לא מתחבר אליהן, לא חושב שהן נכונות. ובכל מקרה גם זה מאחורינו".
אם הייתי שואל אותך לפני שנתיים אם הגעת לכהונה קצרה כל כך, לא היית מאשר.
"אני אגיד הפוך: אם היית שואל אותי לפני שנתיים אם באתי לקדנציה של שבע שנים, הייתי אומר לך שזה לא התכנון. חשוב היה לי לסגור מעגל. זה אולי מעלה שאלות, אבל יש רגע שצריך להחליט".
מאז נכנס גוראון לתפקידו, מניית קבוצת בזק עלתה ב-3.2% בלבד. ב-2022 היא הפגינה ביצועים טובים בהרבה — אבל אז, ב-2023, נכנסו לתמונה המהפכה המשפטית שהבריחה משקיעים זרים והמלחמה באוקטובר, שפגעה בעיקר במכירות חבילות הגלישה לחו"ל, מקור הכנסה חשוב של פלאפון. עובדי בזק הפכו להיות חלק מהחזית – חיברו מחדש סיבים אופטיים, וביצעו אלפי משימות עבור כוחות הביטחון. משרדי הקבוצה הפכו למרכזי איסוף ציוד לחיילים ולמפונים, ששונע בהתנדבות על ידי טכנאים לכל רחבי הארץ. 1,000 מקלטים ציבוריים בצפון חוברו חינם ל-WiFi, ומאות שירותי תקשורת חיוניים ניתנו לבתי מלון למפונים ולחמ"לים.
חוץ מההיבט הכספי, אילו אתגרים יצרה עבורכם המלחמה? מהם הלקחים שלמדתם, לקראת הסבבים הבאים?
"כמובן שלא ציפינו לסיטואציה כזו. לא היה לנו תסריט ייחוס בעוצמה הזו. אני אתן לך דוגמה: באחד הימים הראשונים למלחמה קיבלתי טלפון בשעת לילה. על הקו היו מנהל הביטחון בבזק, מנהל אזור הדרום ומנהל החטיבה הרלוונטית: 'צה"ל מבקש לבצע בדחיפות עבודה צמודת גדר בעוטף, להחזיר סיב אופטי לפעולה. אנחנו לא יכולים לאשר את זה', הם אמרו, 'יש חוליות נ"ט בצד השני, זאת סכנת חיים, אבל הצבא אומר שמדובר בחיי אדם, ושצה"ל 'עיוור' בחלק הזה של הגדר. זו החלטת מנכ"ל, החלטה שלך', הוסיפו, 'אתה רוצה שילווה את התיקון מסוק קרב? טנק?'
"שאלתי מה הם ממליצים. אמרו: 'אם יהיה מסוק, וגם מחלקת חי"ר, וגם נמר שיעמוד עם הגב לעוטף עם מערכת ההגנה מעיל רוח — אולי אפשר, אבל אתה מחליט'. אמרתי בסדר, אבל בתנאי שננקוט את כל האמצעים, ושהעובדים יעשו את זה בהתנדבות. ביקשתי שיציגו להם בצורה שקופה לגמרי את כל הסיכונים ואת כל הצעדים שנקטנו. ושאם לא יימצאו מתנדבים באזור הזה, נפנה לאחרים, ואם גם שם לא יהיו — נחזור לצבא ונודיע שאיננו יכולים לבצע.
"ובאמת, שני עובדים גיבורים שלנו, מהראשונים שפנו אליהם, ביקשו קודם להתייעץ בבית, ואחר כך קיבלו עליהם את המשימה, וביצעו אותה בהצלחה. כל הלילה חיכיתי לשמוע שיצאו וחזרו בשלום. היו לנו עוד כמה מקרים דומים כאלה, גם בדרום וגם בצפון, בעיקר בהקשרים של סיבים אופטיים".
יש לכם עובדים גם ביהודה ושומרון. הדילמות שם בטח דומות.
"ברור, העובדים שלנו שם חשופים לסיכונים. עובד בזק נהרג באחד הפיגועים האחרונים, בתחנת הדלק בעלי. בזק מאוד מתורגלת במצבי חירום, הפגיעה הפיזית העיקרית בתשתיות הייתה בעוטף. בעקבות הפגיעה ביישובים נפגעו תשתיות החשמל, ובעקבות זאת גם התשתיות שלנו. נדרשו מספר ימים להחזיר אותן לפעולה".
לקחים? תובנות?
"אני יכול לומר, שהתובנה העיקרית בעקבות המלחמה היא שכל הגיבויים שאתה מכין בשגרה — בסוף באמת תצטרך אותם. שזה אמיתי. למשל, יש לנו מתקני ליבה ברשת, שמשרתים את הסיבים האופטיים ומגובים בשתי הזנות שונות — אם האחת כושלת, השנייה תבוא במקומה. עכשיו הוספנו הזנה שלישית. זה לא כתוב בשום ספר. בתחום התשתית בחנו מחדש את תצורת הרשת שלנו. אני מודה שמעולם לא נערכנו לתסריט שבו יישוב שלנו יהיה בשליטת כוח עוין למשך מספר שעות או ימים. ביישוב שנכבש אין לנו אמנם הרבה מה לעשות, אבל לפעמים היישוב הסמוך לו מוזן דרכו ותלוי בו. אז עכשיו אנחנו מבינים שיש צורך לאפשר לכל יישוב גישה נפרדת לרשת".
4 צפייה בגלריה
גוראון על פסגת המון-בלאן. "מומלץ לטפס עם חברים טובים אבל לא עם בן משפחה קרוב" (צילום: שי לחוביצר)
גוראון — תושב רעננה, נשוי למיכל, אנליסטית משאבי אנוש, ואב למאיה (24) ולרותם (19) — הוא מוותיקי שוק התקשורת בישראל, עם קילומטראז' של 27 שנים בשש חברות שונות. כמנהל הוא נחשב נחוש, נוקשה ועקשן. לפני 21 שנים, כאשר במהלך קניות בסופר נקרא לראיון מיידי לתפקיד סמנכ"ל שיווק בחברת ברק 013, נטש את עגלת הקניות החצי-מלאה ויצא (לא לפני שהתקשר לאשתו, תיאר לה איפה העגלה וסימן ברשימת הקניות את הפריטים שכבר אסף). הטמפרמנט הסוער שלו עשה לו מוניטין בחברה. כל כך סוער, עד שבמכתב הפרידה שלו לעובדיו השבוע הרגיש צורך להתנצל: "סבלתם בגבורה את השיגעונות שלי לא פעם", כתב להם, "עם השנים גם אני השתניתי ולמדתי. חזרתי הפעם לבזק רן מעט אחר, ואני חושב שרבים מכם הרגישו בכך".
חברת בזק קווי שבראשה עמד היא, על הנייר, רק אחת מארבע חברות קבוצת בזק, אבל היא הלב הפועם שלה, ומנכ"לה נחשב לתפקיד המשמעותי בבזק. 5,500 עובדיה מהווים 50% מכלל העובדים בבזק, ופעילותה — אינטרנט וטלפוניה לבית ולעסקים — היא מקור ההכנסות העיקרי של הקבוצה. גוראון גם תוגמל בהתאם: עלות השכר שלו הגיעה ל-5.6 מיליון שקל בשנה (כ-29 מיליון שקל בחמש השנים האחרונות), ועם פרישתו זכה, כמקובל בחברה, גם במענק של שש משכורות ובתגמולים נוספים.
גוראון הצטרף לבזק קווי בינואר 2006 — פחות משנה לאחר שהופרטה, ושימש עד נובמבר 2015 משנה למנכ"ל וסמנכ"ל שיווק שלה. הוא גם מן המנכ"לים הבודדים בישראל שניהל במקביל שלוש חברות שונות, כשהוא מדלג ממשרד למשרד: בנובמבר 2015 מונה למנכ"ל פלאפון, באוגוסט 2018 מונה, בנוסף, למנכ"ל yes, ובינואר 2019 מונה גם למנכ"ל בזק בינלאומי. ביוני 2022 מונה למנכ"ל בזק.
גוראון גאה מאוד בפועלו גם בחברות-הבנות של הקבוצה, לא רק בתהליכי ההתייעלות שהוביל שם – פרישה של 1,500 עובדים, איחוד חטיבות מטה, הקטנת הוצאות תפעוליות וירידה בהוצאות שכר. פלאפון בהובלתו הייתה הראשונה לפרוס מאות אתרי דור 5 בארץ, ו-yes עברה משידורי לוויין לשידורי IP (טכנולוגיית האינטרנט), חזרה להרוויח, והיום גם מציעה אינטרנט וטלוויזיה בחבילה אחת. בבזק קווי הוא רוצה להיזכר כמי שהזניק את הטמעת הסיבים האופטיים בישראל. נכון להיום, ל-2.2 מיליון משקי בית (מתוך 2.8 מיליון) יש כבר גישה לתשתית הסיבים של בזק. בפועל, מספר לקוחות הסיבים הפרטיים של בזק ו-yes גם יחד עומד על כ-441 אלף — יותר מכל קבוצת תקשורת אחרת בישראל.
לפני הכל, אני חייב לנקות שולחן: למה נפרדתם מגידי גוב כפרזנטור אחרי 15 שנה?
"אני אגלה לך סוד קטן — לא פגשתי את גידי אף פעם בכל השנים שלי בבזק. תמיד ראיתי בזה נושא מקצועי. בזמנו, אחרי ההפרטה והמיתוג מחדש, גידי הביא לבזק קו רלוונטי, רענן. אני זוכר שעשינו אז קבוצות מיתוג ושאלנו למה בזק דומה, ואנשים אמרו לנו: לאריה, ללווייתן, לדינוזאור. גידי הביא לנו את הקו השובב של כוורת, של 'גידי ואהרוני', של המצחיק והציני — מה שלא ציפו אז מבזק. הלכנו איתו תקופה מאוד ארוכה — לגמרי לא סטנדרטי בשוק. החברה השתנתה, ואחרי 15 שנה כל מותג צריך לרענן את עצמו. אלה החיים. הבחירה בעדי אשכנזי היא כבר פנייה לדור אחר, והיא אישה, וגם זה חשוב. בעולם השיווק שום דבר לא נמשך לנצח".
4 צפייה בגלריה
גוראון בפעולה בשטח. "חברות כמו בזק לא תהיינה הכי זולות, אבל ישתדלו לתת ללקוח ערך" (צילום: יונתן בלום)
את משולש החברות פלאפון, בזק בינלאומי ו-yes כיניתם "אלפא", ושאפתם למזג אותן לאחת. קראת לזה אז "מהלך היסטורי". אבל זה היה סוג של כישלון: בגלל התנגדות עזה של הוועדים, בזק בינלאומי נותרה עצמאית, והאיחוד הצליח רק בין yes לפלאפון.
"בעיניי זו הצלחה יוצאת דופן. קבוצת בזק תמיד הייתה כפופה לרגולציה שנקראת 'הפרדה מבנית'. כלומר, היא לא יכולה להתאחד עם החברות-הבנות שלה, וצריכה לפעול בכל אחד מהשווקים באמצעות זרוע עצמאית. ההפרדה הזו יצרה במהלך השנים ארבע 'מדינות' שונות, כל אחת עם תרבות, מנהגים ושיטות ניהול משלה. זה בעייתי, כי הלקוח דווקא רוצה לקבל את כל השירותים בחבילה אחת, בחשבונית אחת. לזה צריך להוסיף את ההקשר: תחרות עזה בשוק, במציאות שהשתנתה דרמטית, כששלוש החברות היו במצב פיננסי לא מוצלח. המטרה בהעברתן למטרייה ניהולית אחת הייתה כפולה — התייעלות, ירידה של כמעט 25% בכוח האדם וביטול כפילויות, והנחלה של תרבות דומה בכל זרועות הקבוצה. בתום שלוש שנות פרויקט חסכנו 400 מיליון שקל בשנה, והפריחה של החברות כיום מתבססת בין השאר על הבסיס הכלכלי הזה.
"זה נכון, שבשלב מסוים בתוכנית, פעילות ה-ISP, ספק האינטרנט, של בזק בינלאומי עברה לבזק קווי, וכל פעילות המגזר הפרטי שלה התייתרה. ואז החלטנו למקד אותה בשירותים לעסקים, ואת פעילותה במגזר הפרטי למזג בתוך yes. זה אמנם לא קרה. אבל המטרה הושגה בדרך אחרת".
הרצון לבטל את ה"הפרדה המבנית" מלווה את בזק כבר עשרות שנים. היא עומדת גם ברקע פרשת תיקי האלפים. באחרונה משרד התקשורת הכריז שהוא חוזר לשקול ביטול שלה, ופורסם כי הגעתם להסכמות בנושא עם הוועדים. לא התייאשתם מהמלחמה הזו?
"אף פעם לא נתייאש, כי הלקוח לא התייאש. בשוק התקשורת היום, גם בארץ וגם בעולם, לקוחות יכולים לקנות את כל שירותי התקשורת מספק אחד. בשוק תחרותי הערך מתגלגל בסופו של דבר ללקוח. תראה את ביטול ההפרדה המוזרה שהייתה בארץ בין ספק לתשתית: זה לא שינה דרמטית את הרווחיות של החברות, אבל נתן פתרון הרבה יותר טוב ללקוח, שמשלם היום פחות מששילם בעבר בנפרד לכל חברה".
מה ההבדל בין בזק של היום לבין החברה שנכנסת אליה לפני 18 שנה?
"כשהגעתי לבזק כסמנכ"ל שיווק היא הייתה חברה ממשלתית שזה עתה יצאה לעולם החופשי. עם היסטוריה מפוארת, אבל עם סימני שאלה על עתידה. ידענו שייכנסו תחרות וטכנולוגיות חדשות, והאתגר המרכזי היה איך נשארים בכלל רלוונטיים. האתגר הזה ליווה את כל התקופה שלי בקבוצה, יחד עם הניסיון לייצר צמיחה באמצעות שני דברים שאני אישית אוהב: שינוי וניהול".
בבזק קווי נזקקת לטלטול ולניעור?
"לא. היא הייתה כבר חברה טובה במצב טוב. היו כמה נקודות שבהן נדרשנו 'למתוח' את היכולות שלנו — למשל, החברה הצטיינה בפריסת הסיבים, בגישה לבתי האב במדינה, אבל היינו צריכים להתאמץ יותר בחיבור בפועל של לקוחות, ועברנו בתוך שנתיים ממקום אחרון למקום ראשון. זה דרש מאיתנו לעבור מהפיכה דיגיטלית ברמת השירות ללקוח וגם בתוך הארגון. אני חושב שסם החיים, גם כשאתה בא מעמדת נחיתות של גוף ותיק — הוא להפתיע, להביא חידושים ולא לחכות שהשוק יכתיב לך אותם. לא פשוט לחברה ותיקה להצליח מול מתחרים שלא 'סוחבים' מסורות, שאין להם בסיס לקוחות, שהם שחקני מחיר, ולפעמים גם תוקפים אותה. כדי להצליח מולם אתה קודם כל צריך להשתנות מבפנים. למהלכים כאלה יצא לי להיות שותף כאן כמה פעמים".
בעידן האינטרנט והסלולר – הטלפוניה הקווית לא מתה?
"ממש לא. השימוש המסיבי בטלפון קווי הוא במגזר העסקי. מצד שני, כבר לפני עשור הבנו ששירות הטלפוניה בדעיכה, והחזון היה להפוך את בזק לחברת דאטה ואינטרנט. אם לפני עשר או 20 שנה 80% מהכנסות החברה באו מהטלפוניה, היום מדובר ב-15% בלבד, והמספר ממשיך לרדת. היום בזק היא ב-85% חברת אינטרנט, הרוב באמצעות סיבים ושירותי דאטה למגזר העסקי".
יש עדיין מישהו בישראל שעושה שימוש בקו טלפון על בסיס קווי הנחושת?
"בהחלט. נדמה לי שהשיעור מגיע ל-40%. יש מעליות, ומכשירי אזעקה, ושירותים אחרים עם מכשור שמותאם לקווי הנחושת, ויש גם אנשים שמחזיקים קו בבית לביטחון. חשוב להבין: השירות הטלפוני פה כדי להישאר – גם כשניפרד מהנחושת, הוא יעבור על קווי האינטרנט".
בזק תמיד נתפסת כיקרה ממתחרותיה. הורדתם אמנם ביותר מ-30% את דמי ההתקנה של סיבים, אך עדיין מדובר במחיר הגבוה בענף. גם חבילות האינטרנט שלכם הן היקרות בשוק.
"כל החברות הגדולות, כמעט בכל השווקים, הן 'שחקניות ערך'. כלומר, הן לא תהיינה הכי זולות, אבל ישתדלו להביא ללקוח את הערך הגדול ביותר תמורת מחיר קצת יותר גבוה. וצריך גם לזכור שחלק מהמחירים שלנו מפוקחים עדיין, אם כי פחות ופחות עם השנים. בכלל, התפקיד שהרגולציה (הפיקוח הממשלתי) משחקת בשוק הולך ופוחת עם השנים. אם לפני 20 שנה היא הייתה הגורם שדחף את השוק קדימה, היום עושה את זה התחרות".
מה עדיין מפוקח ואיפה אתם כבר שחקן חופשי?
"במחירי האינטרנט אנחנו כפופים ל'רגולציה של מרווחים'. כלומר, אנחנו מחויבים לשמור על מרווח שקבע הרגולטור בין המחיר שבו אנחנו מוכרים את השימוש בתשתית למתחרים שלנו, לבין המחיר שאנחנו גובים ישירות מהלקוחות (שנדרש להיות גבוה יותר – י"ו). אנחנו עומדים בזה, והלקוחות בכל זאת באים למי שנותן להם יותר ערך. עכשיו משרד התקשורת הודיע שיוזיל מיידית בכ-44% את דמי השימוש שמשלמות לנו המתחרות על שימוש בתשתיות (הכוונה לתשתיות כמו תעלות, עמודים וכדומה — י"ו). זה תהליך טבעי בהתפתחות הרגולציה בשוק תחרותי ובריא עם מחירים אטרקטיביים לצרכן".
אם הכל כל כך טוב, למה תחזיות הרווח של השנה הבאה נמוכות יותר מהתוצאות של 2023? איזה דבר רע אתם צופים שיקרה ב-2024?
"ראשית, ההבדלים מאוד קטנים. שנית, השוק בישראל עובר כמה טלטלות, ואנחנו לא אוהבים לגלות אופטימיות מוגזמת בתחזיות. מצב המלחמה מייצר הרבה אי-ודאות; קשה לדעת באמת איך הדברים יימשכו. אנחנו משתדלים לתת תחזיות שמרניות וריאליות, ולפעמים אנחנו מפתיעים לטובה. המשק הישראלי בכלל — ואנחנו בתוכו — תמיד מפתיע לטובה ביכולת ההתאוששות שלו".
רגע, במצב מלחמה עסקי התקשורת דווקא פורחים.
"זה סוג של פרדוקס: במצבי חירום אנשים משתמשים יותר בתקשורת, אבל לא תמיד מתקינים קווים חדשים, מקימים פחות מרכזי נתונים, ומשהים החלטה לעבור לסיבים. השימושים גבוהים אבל לא ברור כמה המצב הזה יוצר צמיחה".
בצה"ל שירת גוראון בנח"ל המוצנח כצלף. תמונתו לצד אביו המנוח בצניחה משותפת מלווה אותו לכל משרד שאליו הוא עובר. בתחביבו הוא מטפס הרים, והוא נוהג לצאת מדי פעם למסעות טיפוס עם עוד שני חברים קבועים, סטארטאפיסט ואיש שיווק. המון-בלאן והקילימנג'רו כבר מאחוריהם. "אני מהאנשים שנמשכים להר", הוא נוהג לומר על עצמו, "קצת יותר קשה לנו מהאנשים של העמק, אבל מגיעים בסוף. על הר מומלץ לטפס עם חברים טובים, אף פעם לא עם בן זוג או בן משפחה. כי אז אם חלילה קורה משהו, ותמיד קורה, אתה יכול לאבד ריכוז, מה שעלול לפגוע בשניכם. בטיפוס אתה פיזית קשור לבן-אדם, וזה צריך להיות מישהו שאתה סומך עליו בכל מובן אפשרי, בקרבה מאוד עמוקה. הרים הם מקומות שקורים בהם גם דברים לא צפויים".
כמו בעסקים.
"יותר. זה ספורט אכזרי. ההרים הם גם מקום עם 50% כישלונות: השביל נסגר בגלל החום, מישהו מהחברים לא מרגיש טוב, המדריך טעה בדרך. כל הכנה לטיפוס דורשת שנה-שנתיים. ונדרשת משמעת חזקה: כשהמדריך, מוביל מקומי שהיה על ההר הזה כבר 40 פעם, אומר חוזרים — אז חוזרים. השמיים אמנם תכולים, אבל נכנס מזג אוויר רע שלא יאפשר חזרה. אז צריך לקבל החלטה מיידית, למרות שהיא בלתי נעימה והתסכול עצום. המקבילה בחיים היא שאתה צריך להתאים את עצמך לשינויים בנסיבות, להסתכל למציאות בעיניים, להפנים אותה, ולעשות את ההתאמה הנדרשת באותו רגע. לא ללכת אחרי פנטזיות".
איך אתה רואה את עתיד חברות התקשורת בעולם? התקשורת הולכת והופכת למוצר מדף בסיסי ומובן מאליו — עם תחרות מאוד גבוהה ומחירים שהולכים ויורדים.
"אני חושב שאנחנו כבר נמצאים היום בצד השני של המגמה – שהמטוטלת חוזרת. הרבה מאוד חברות סלולר וטלוויזיה עברו גלים חזקים של תחרות שהפחיתו את הרווחיות, ועכשיו אנחנו רואים את השווקים מתאוששים. החברות הסתגלו והתייעלו בהתאם, והן משקיעות בדור הבא. ובדור הבא הלקוח תמיד מקבל יותר – אבל גם משלם קצת יותר".
אז מהו ההר הבא שאתה בדרך לטפס עליו?
"אוהו. יש עוד הרבה. נחפש אחד. אני חושב שבתחומים שמעניינים אותי — שינוי, צמיחה, ניהול — אפשר למצוא עוד הרבה דברים מעניינים לעשות".
