ערן גפן פגש הרבה מנכ"לים בקריירה שלו כיועץ אסטרטגי לחברות, ואת השיעורים שלמדו המנכ"לים ב-7 באוקטובר ושיתפו אותו בהם, שום ביזנס סקול בהרווארד לא מלמד. "אצל ליאור רביב למשל, מנכ"ל רשת ישרוטל, ביום אחד נעלמו האורחים ובמקומם הגיעו רק מפונים לטווח ארוך, מה שהופך ברגע אחד ללא רלוונטי את כל מה שהיה לך כתוב בפלייבוק על איך נראה ומתנהל מלון", מספר גפן, מנכ"ל חברת הייעוץ האסטרטגי G^Team, שמתמקדת באסטרטגיות צמיחה, ובין לקוחותיה גם גוגל, שטראוס, ישראכארט, בנק הפועלים, וולט, פלייטיקה, פלאריום, ביי-מי ועוד. "רביב סיפר שהמנהלים המבוגרים בבתי המלון של הרשת ידעו לנהל בשיטה היררכית ולעבוד על פי כללים שבנו לעצמם בראש במשך שנים של ניסיון, על איך חדרנית צריכה לעבור על חדר או איך מגישים ארוחות בוקר, ופתאום כשהכל חדש ואחר, היה להם קשה יותר להגיב לשינוי. לעומתם, מנהלים יותר צעירים ידעו ישר למצוא פתרונות למה עושים כשמפונה מגיע עם הכלב שלו, ובכלל כשמלון מפסיק להתנהג כמו מלון".
לא רוצים לפספס אף כתבה? הצטרפו לערוץ הטלגרם שלנו
כתבות נוספות רק למנויים:
בשש השנים האחרונות גפן מראיין בפודקאסט משלו בשם "חצי שעה של השראה" מנכ"לים של חברות מובילות במשק, לא רק כאלה שהם לקוחותיו, והחודש הוציא גם ספר בשם "מה למדתי ממאה המנכ"לים המצליחים בישראל".
לפעמים המנכ"ל הוא בעצמו מפונה. פגשת בין היתר את בן סוכמן מדפוס בארי, אולי המנכ"ל שמצא את עצמו בסיטואציה הכי בלתי אפשרית.
"הסיפור של דפוס בארי, העסק שעליו בערך כל קיבוץ בארי מתקיים, הוא באמת מהקיצוניים. את בן סוכמן לא הכרתי לפני 7 באוקטובר, ושבוע אחרי הטבח נסעתי לשם, כשעוד הכל היה שטח צבאי סגור ונשיא המדינה התערב כדי שייתנו למפעל שלהם להמשיך לעבוד. בשבת השחורה בן היה עם הילדים שלו בממ"ד, ושמע איך פורצים לבית של אמא שלו שגרה בבית יותר קדמי, ואיך המחבלים מוציאים אותה החוצה. הוא איבד את אמא שלו, וחולץ עם הילדים רק ב-3:00 בלילה, כשמסביב הכל מלא בגופות, ועבר לגור עם המשפחה במלון בים המלח. מה שמטורף הוא שכבר ביום למחרת הוא החליט שחוזרים להפעיל את בית הדפוס, כי הוא הבין שאם אין דפוס בארי אין בארי. בימים הראשונים היו לוקחים אותם מהמלון באוטובוס ממוגן, והם עשו הכל כדי שזה ימשיך לעבוד.
"גם איל ולדמן, שאיבד את בתו ואת בן הזוג שלה, חזר לתפקד. הייתי אצלו במשרדים ושאלתי אותו איך הוא מצליח להמשיך, וזה היה רגע שעלו לו דמעות בעיניים. וזה איש שאין לו בדרך כלל דמעות בעיניים, הוא קילר. ראו את הסדק שלו".
7 באוקטובר חידד את החוסן של החברה האזרחית, ובתוכה המגזר העסקי.
"כמי שמנהלים יחד כמיליון עובדים, כל המנהלים שמופיעים בספר מושפעים מהסיטואציה של המלחמה, ויש להם גם תפקיד חברתי-אזרחי. חוסן של מדינה יושב גם על הכלכלה. למגזר העסקי בישראל יש עכשיו תפקיד חשוב ומחויבות שהיא מעבר לעצמם, זה חלק מהשרידות של המדינה הזו. כי אם אתה המנכ"ל של יוחננוף ולא יודע איך לייצר מצב שבו יהיו לך עובדים כדי לפתוח את הסופר, לא יהיה אוכל. זה תפקיד הרבה יותר גדול מעסקים וכסף".
בספרו מחלק גפן את המנכ"לים, לפי סיפור חייהם ומנגנוני הפעולה שלהם, לשש קבוצות שמייצגות "מטא-יכולות": "רעב", "לב", "גמישות", "ראש", "עמוד שדרה" ו"תשוקה". "המנכ"לים שבספר מנהלים חברות ששווי השוק של כולן יחד הוא מאות מיליארדים, ואחרי שנים שאני חוקר ניהול, ומנהל בעצמי, הבנתי שהיכולות שתרמו להצלחה שלהם היו דווקא היכולות הרכות, ה-Soft Skills, ולא בהכרח ידע מסוים, קשרים נכונים או הבנה שאין לאחרים. מיומנויות חברתיות, תקשורתיות ואישיות, כמו לעבוד בצוות ולהוביל אנשים, להסתגל לשינויים במהירות, להסתכל על התמונה בקור רוח, או דרייב פנימי שקשור בילדות ובבית, בעולם ערכים שהתעצב למשל בצבא או בעקבות משבר אישי", הוא אומר.
מלמדים אותנו שמנהל צריך להיות האיש הכי כריזמטי בחדר והכי טוב בכל.
"כשחושבים על מנכ"ל מצליח, חושבים על אילון מאסק כזה או סטיב ג'ובס. בראיונות עם המנכ"לים גיליתי שהארכיטיפ הזה הוא לא האמת. המנכ"לים המצליחים והטובים באמת הם לא כאלה, ובכלל, אין טייפ-קאסט למנכ"ל. יש לך הכי הרבה כוח כשאתה ממקם את עצמך איפה שהיכולות שלך באות לידי ביטוי. המנכ"לים הטובים מיקמו את עצמם איפה שה'מתנה' שלהם נותנת להם יתרון יחסי. והמתנה יכולה להיות המוח האנליטי, התשוקה למה שאתה עושה, היכולת להתחבר לאנשים, או הרעב שלך".
בקטגוריית ה"רעב" – דחף בלתי נדלה להצליח, אמביציה ועבודה קשה – ממקם גפן למשל את בעלי ומנכ"ל קבוצת פוקס, הראל ויזל, שסיפר לו איך מצב כלכלי רעוע של המשפחה בילדותו והזיכרון של טלפונים שאביו קיבל מהבנק, מובילים אותו גם היום – כשהוא חולש על קבוצת ענק – לעבוד כמעט כל שעה ביום, אפילו ב-7:00 ביום שישי, בבית קפה קבוע, כולל סידור עם הבעלים של בית הקפה שלפיו ויזל פותח את המקום בעצמו בשישי כדי שיוכל להתחיל כמה שיותר מוקדם. הרעב מניע אותו גם הרבה אחרי המימוש, ההגשמה וההתעשרות. "הרצון שלי להצליח לא קשור לכסף בכלל", הסביר לגפן. "אני מסתכל על עסקים כמו על תשבץ".
לצד ויזל חולקים את משבצת הרעב גם חברת הכנסת והשרה לשעבר איילת שקד, וגם איציק אברכהן, מנכ"ל ויו"ר שופרסל לשעבר. על שקד אומר גפן: "היא למדה בפוליטיקה להישאר על הגלגל, ליפול ולקום. זה נכון גם בעסקים – מי שיש לו רעב אמיתי להשפיע או להצליח, יישאר מלא דרייב למרות ההפסדים והמפלות, וימתין בפינה להזדמנות הנכונה. היא אמרה לי, 'הצטרפתי לנתניהו כשהוא היה במקום הכי נמוך שלו, ופתאום הוא הפך לראש ממשלה בפוטנציה. גם בעולם העסקי אתה רואה אנשים מאוד מאוד מצליחים, שבעבר פשטו את הרגל או שהחברות שלהם היו על סף פירוק'".
על אברכהן הוא אומר: "אברכהן אמר על עצמו: 'זה הסיפור שלי בחיים. לא קיבלתי שום דבר על מגש, בכל דבר הייתי צריך להוכיח את עצמי ולהתקדם הלאה. גאוותי על כך שלא הייתי נסיך. תמיד יש נסיכים, ויש כאלה שצריכים לעבוד יותר קשה'".
8 צפייה בגלריה
איל ולדמן, מייסד מלאנוקס. יושרה וחזון הובילו לאורך כל הדרך
(צילום: נעם מושקוביץ, דוברות הכנסת)
תחת הקטגוריה "עמוד שדרה" – מנהלים שיושרה וחזון הובילו אותם לאורך כל הדרך – אפשר למצוא את איל ולדמן, מייסד מלאנוקס; ניר בר דעה, מנכ"ל קרן הגידור האמריקאית ברידג'ווטר; ויונתן אלון, מנכ"ל פנגו. בחלק של "גמישות" גפן מספר על המנכ"לים שיצאו ממשברים כשידם על העליונה בזכות יכולת להתאים עצמם לשינויים ולזרוח במשברים, כמו ליאור אשכול, מנכ"לית וולט ("היא נכנסה לוולט בתקופת הקורונה, שהגבירה את הפעילות של החברה אבל גם יצרה הרבה אתגרים"). ואילו בקבוצת המנכ"לים שאצלם בולט ה"ראש" נמצא בין היתר נתן חץ, מנכ"ל אלוני חץ ויו"ר אמות השקעות. גפן: "חץ למד חשבונאות, עבד כחשב ולאחר מכן כמנהל עסקים בחברה תעשייתית. בגיל 38 החליט לצאת לדרך עצמאית, מתוך הבנה שניהול בהיקפים גדולים מתאים לו יותר. הוא סיפר לי: 'אני לא אוהב להתעסק עם הרבה אנשים וגם אין לי את הכשרון הזה. אני יותר איש של מחשבה ואסטרטגיה, מבין במספרים ואוהב בניינים'. משם קצרה הדרך לנדל"ן מניב – תחום שאפשר לנהל בו בהיקפים גדולים עם צוות קטן. הוא התחיל בקטן וגדל".
תחת "לב", שם הקוד למנכ"לים שחזקים ברגישות ובאמפתיה, הכניס גפן את דנה עזריאלי, יו"ר קבוצת עזריאלי, ואת עדי סופר תאני, מנכ"לית פייסבוק ישראל. "דנה עזריאלי מאפשרת לעצמה להביא רוך ופגיעות בלי להיות פראיירית, כי זה, אגב, לא סותר. על פניו אפשר היה לומר עליה 'אה, הבת של' והיא הייתה אמורה להיות אגרסיבית, להפגין מנהיגות מסוג מסוים ולהוכיח את עצמה מול הספקנים, אבל היא בחרה לעשות את זה בדרך שלה – להיות רכה ורגישה, ולהישאר אותנטית באיך שהיא מבטאת את עצמה".
אמפתיה בולטת בניהול אתה מייחס גם לדינה גננסיה בן טל, מנכ"לית אל על.
"דינה צמחה מלמטה והייתה מנהלת בדרג ביניים באל על (בין היתר ראש אגף ניהול הכנסות וסמנכ"לית המסחר והקשרים התעופתיים – ט"ג). ואז החברה נכנסה לקשיים, עם בעלים חדשים ומנכ"ל שהתפטר, ודינה קפצה קדימה ועשתה מהפך תודעתי ביחס לכוח שלה בארגון. מישהו העלה בפניה את השאלה, 'למה שלא תהיי את המנכ"לית?' היא הייתה בשתי דרגות מתחת למנכ"ל אז, אבל הרעיון נתפס אצלה. זה קטע ששבה אותי, וקורה הרבה אצל נשים, הרגע הזה שנופל להן האסימון – 'למה לא בעצם?' היא עברה מהססנות למחשבה: 'יאללה, אני הולכת על זה'. והיא לא הכירה את הבעלים החדשים של החברה, החרדים, וגם הם לא הכירו אותה. אבל היה לה שינוי מחשבתי: 'רגע, החברה במצוקה, המנכ"ל התפטר, ואני מכירה כאן הכל, את יחסי העבודה, עשיתי את רכש המטוסים, ואני יודעת איך מתמחרים כרטיסים. יש לי את זה, ואני הולכת על זה'".
וכשהיא קיבלה את התפקיד, ישר חיכו לה שביתה וסכסוך עבודה עם הטייסים.
"היא נכנסה ישר לתוך משבר ולמשא ומתן נוקשה. וכולם אומרים לה מסביב: כמנכ"לית הנכנסת את צריכה להיות קשוחה, להפגין מנהיגות, שיבינו מי הבוס. היא התחבטה בזה, אבל הבינה שהיא לא תנצח עם זה, אלא עם מה שיש לה בתרמיל – 'אני טובה עם אנשים, באתי לארגון הזה מלמטה, וככה אנצח'. היא פתחה את הספרים בפני ועד העובדים והמשיכה להיות איתם בגובה העיניים. ומדובר על אל על, ארגון מאוד היררכי של טייסים גברים ומנכ"ל שמכינים לו מצגות, כמו בצבא. ועל רקע זה, זה עוד יותר מרשים".
בקטגוריית הלב מזכיר גפן גם את עדי שטראוס. "לצד התפקיד העסקי שלו כיו"ר שטראוס אחזקות, כבר די הרבה שנים הוא מתנדב כיו"ר אגודת הידידים של ארגון נכי צה"ל, שאליה הצטרפו כ-10-15 אלף פצועים ונכים מאז 7 באוקטובר. עדי סיפר לי: 'הקמנו גוף שנקרא סיירת בתי הלוחם, שהמטרה הראשונה שלו היא שהפצועים והמשפחות ירגישו שאנחנו שם בשבילם. הראשונים שאנחנו מדברים איתם הם ההורים, כשהפצוע עוד בטיפול נמרץ והמשפחות חסרות אונים. אנחנו שם כדי לסייע בכל היבט שצריך ולתת את התחושה שאנחנו איתם. מאז תחילת המלחמה, בכל בוקר אני מגיע לבית החולים'. עדי לא ישמח שאני מגלה את זה בפומבי, אבל הוא גם מנחה אישית קבוצות להתמודדות של לוחמים בשיקום".
אם שואלים מה הסופר-פאואר של גפן (47) עצמו, הוא כנראה יקבל קטגוריה משלו, של יצירתיות ומוח שלא נח לרגע, שנמצא תמיד מחוץ ל"קופסה" שכולם מנסים לצאת ממנה. "תמיד היו לי מלא רעיונות, קראו לי 'קטסטרופה' בקטע טוב. אני האדם בחדר שנדלק כשאומרים 'איזה מגניב יהיה אם נעשה ככה וככה'. זו היכולת לפנטז על משהו שלא קיים ואז ליצור אותו. גיליתי עם השנים שבחברות גדולות יש פחות ופחות אנשים שעסוקים ב'איזה מגניב יהיה אם', כי אתה עסוק יותר בלהגן על ההצלחה ולשמר אותה. יש חסמים ארגוניים לחדשנות, יותר קולות שאומרים 'לא, זה לא יעבוד'".
השיעור הכי גדול שגפן למד בקריירה שלו הגיע יחסית מוקדם. "היה לי מזל שהבנתי יחסית מהר שאני צריך למקם את עצמי איפה שיתממשו היתרונות היחסיים שלי. הרגשתי שהכביש המהיר שכולם נוסעים בו הוא לא מקום שאני אוכל לפרוח בו – 'תסיים צבא, תעשה תואר ראשון, תעבוד בארגון גדול, תעשה תואר שני, ותתקדם בדרגות בעבודה בטוחה בארגון נחשק'. לא הרגשתי ששם אני אתבלט. הרגשתי שיש בי יצירתיות ויכולת לא לקבל הכל כמובן מאליו, לראות את מה שלא רואים. זה מהילדות, להיות זה שקרא ספרים ומביט על אחרים מהצד. זה שבמסיבות עומד ליד הקיר, לא מתערבב בין כולם. אתה אולי מפסיד את כל הכיף, אבל מצד שני מקבל עוד רובד ואבחנה, והמשכתי עם התדר הזה גם בחיים הבוגרים".
גפן גדל ברעננה. בגיל 22, בראשית האינטרנט, הוא היה מנהל השיווק של אתר "תפוז", ושלוש שנים אחר כך כבר הפך למנכ"ל חברת הפרסום הדיגיטלי Y&R. "הרגשתי שאני צריך ללמוד ממי שמבין. פניתי לשלושת משרדי הפרסום הגדולים בארץ בזמנו, ואמרתי להם: 'יש דבר מגניב עכשיו שקוראים לו אינטרנט, בואו נקים חברה שמתמחה באינטרנט. אני אביא את הידע מתפוז, ואתם תביאו את הלקוחות שירצו לפרסם שם'. עשיתי את זה עם גילי בימן כשותף, הוא היה בוגר יותר ממני, והמשרד שלמור-אבנון-עמיחי לקח את שנינו והקמנו תחתיו חברת אינטראקטיב, כשגילי מוביל ואני הסגן שלו. כשגילי פרש אני נהייתי המנכ"ל.
"זה רגע כזה שאתה מבין שאתה לא מבין כלום. מצד אחד סומכים עליך, ומצד שני אתה מרגיש שאתה לא יודע איך לנהל עסק, ואז שוב חזרתי לספרים. השלמתי ידע על ניהול שותפויות, ניהול עובדים ואיך לייצר מודל עסקי. ספרי ניהול – מעבר לעסקים – היו לי כלי לפיתוח אישי. העסקים הם רק התפאורה. אתה צריך להיות בן אדם יותר טוב כדי להצליח. ספרי הניהול עזרו לי ברמת הביטחון העצמי ובאיך שאני מעביר מסרים. בישיבות יש את הקטע שמציגים בסבב, והלב שלך מתחיל לדפוק כשמתקרבים אליך, והרגשתי את זה בקיצון. היה יוצא לי קול מצחיק כזה, קול בר מצווה, כשהייתי מתחיל לדבר".
בהמשך הקים חברה נוספת, Fangager, שפעלה מישראל ומניו-יורק, ונחשב בשלב מסוים ל"נער הזהב של הפרסום הדיגיטלי". הוא ניהל את החברה וחי כמה שנים בניו יורק, היה בין היתר שופט בפסטיבל הקולנוע בקאן, ופירסם את ספרו הראשון "יוצרים צמיחה".
ב-2013 הקים את חברת החדשנות "גפן טים", שלפני חמש שנים נמכרה ל-Wix והוא נשאר בה לשמש כסמנכ"ל קריאייטיב. גפן טים עבדה עם מותגים בינלאומיים מובילים כמו סודהסטרים ומיקרוסופט, ולפני הרכישה עבדה עם Wix על קמפיין הסופרבול "קונג פו פנדה" – הפרסומת שהציגה Wix במהלך הסופרבול ב-2016.
כעבור זמן קצר עזב גפן את Wix, ולפני ארבע שנים הקים את G^team. "אפשר לומר ש-G^team היא מקינזי (חברת הייעוץ הבינלאומית – ט"ג) יצירתית. פונות אליי חברות שרוצות לשרטט את האסטרטגיה שלהן לשנים הקרובות, והצוות שלי ואני בונים להם את התוכנית האסטרטגית, בדגש על מנועי צמיחה. פחות מתעסקים בהתייעלות ובפיטורים, אלא לאילו עוד תחומים אפשר להיכנס, אילו עוד הצעות ערך אפשר לתת ללקוחות – החלק הכיפי של הדבר. אנחנו גם יצירתיים וגם לא מתיימרים להביא ללקוחות מידע מבחוץ – למשל מה קורה בשוק הביטוח בלונדון – אלא מבקשים שיקצו לנו שבעה-שמונה מנהלים מתוך האירגון שיחברו לאנשים שלנו, ויחד נבנה צוות ונבין איך פונים לשוק חדש, לטריטוריה נוספת, לעוד מוצר או לעוד חברה-בת. כי הידע קיים כבר אצלם, ומה שחסר להם זה להסתכל באופן חדשני על החברה".
הניהול בהייטק שונה מהניהול בעולם המסורתי, וייצר את הטאנלטים הבולטים שאנחנו מזהים היום כמנכ"לי על.
"מה שמאפיין את ההייטק זה שבבסיס הדנ"א של החברות יש צניעות מחשבתית מסוימת. בסטארטאפ אתה בודק את עצמך על כל דבר, עושה AB Testing (בדיקת שינויים), היום כבר עם AI, על כל פרט קטן, לא יוצא מתוך הנחת עבודה שאתה יודע הכל. כל הזמן שואלים את היוזרים ובודקים איך הם מגיבים לשינוי, עושים MVP (גרסה מינימלית של מוצר לצורכי התנסות של לקוחות – ט"ג) על כל אספקט. המנהלים הם אדפטיביים מאוד, ולעשות פיבוט (התאמת המוצר לשינויים בשוק – ט"ג) לחברה שלמה זה חלק מהגדרת התפקיד של מנכ"ל בהייטק".
והם תמיד ייראו ילדי פלא, גם אם לקח 20 שנה לבנות את ההצלחה, כמו במקרה של WIZ. ראיינת את ינון קוסטיקה, מייסד-שותף וסמנכ"ל WIZ, שסיפר על ההיכרות של הצוות המייסד שנים אחורה.
"נכון, והם עדיין נראים לי ילדים, הם יפים ומעצבנים בקטע טוב", הוא צוחק. "וויז הם הסטארט-אפ הישראלי הכי מצליח היום. קיבלו הצעה מגוגל, לפי מה שפורסם, להירכש ב-23 מיליארד דולר (וויתרו עליה – ט"ג). כבר כשהם קמו הם גייסו המון כסף, אבל לא היה הכי טוב מיד. ינון סיפר איך בהתחלה הפידבק מהלקוחות היה רק שזה 'נייס טו האב'. ואז אחת העובדות הראשונות בחברה, רז הרצברג, שהייתה בשיווק, באה אליהם ואמרה שהיא מקשיבה ללקוחות והיא לא רואה התלהבות גדולה, רק 'כן כן' של אמריקאים, ושהיא חושבת שיש לחברה בעיה. היזמים היו מספיק כנים עם עצמם להגיד, 'רגע, צריך לשנות את המוצר'. זה נשמע פשוט, אבל בסטארט-אפ שגייס המון כסף, עם ארבעה שותפים חזקים, כשמנהלת אחת אומרת 'חבר'ה המוצר שלנו לא מספיק טוב', ברוב המקרים יגידו לה, 'בואי, יש לנו אולי 80 שנה מצטברות של ידע, חשבנו על זה עכשיו חודשים, תני לנו להוביל'. עצם זה שהיא הרגישה בנוח להגיד, זה כבר מראה על התרבות הארגונית שהם הצליחו לבנות".
מנכ"לית אחרת שאתה מציג בספר היא ג. יפית (יפית גרינברג) ז"ל.
"מי שלא הכיר אותה מקרוב הסתכל עליה כעל איזה פלקט, אבל היא אישה שהקימה יותר מאימפריה אחת. היא הקימה את משרד הפרסום שלה, וקנתה בהמשך את סטימצקי. בערך שנה וחצי לפני שהיא נפטרה היא הגיעה אליי למשרד, חזקה, עם האנרגיה של מריל סטריפ ב'השטן לובשת פראדה', הניחה את התיק הכבד שלה על השולחן והחדר התמלא בביטחון. הייתה לה גישה של מישהי שלא מתנצלת על כלום, ביטחון עצמי של מי שבנתה את עצמה בעשר אצבעות. רק מהתדר שלה היה אפשר ללמוד הרבה. ואז מהמהלכים העסקיים שהיא עשתה.
"היא בנתה מותג סביב עצמה ושמה את עצמה בפרונט. לפעמים הפשטות מנצחת. תוכנית עסקית לא אמורה להיות מסובכת, היא אמורה להיות מורכבת מהשאלה למה לדבר שאנחנו עושים יש ערך משמעותי בעולם או ללקוחות שלנו, משהו שאין לאף אחד אחר חוץ מאיתנו, ואיך נייצר חפיר עסקי שיגן עלינו אחרי שכולם יבינו שזו בוננזה. לא מסובך, נכון? מנכ"לים כמו ג. יפית, שהם לרוב היזמים של החברה שלהם ולא נבחרו לכהן על ידי דירקטוריון, יסתכלו על זה באופן של: 'עזוב אותי מהחארטה, אני יושבת בשירות לקוחות ושומעת מה הלקוחות צריכים ורוצים. לא בונה מצגות של 40 שקפים'".
גפן מציע ללמוד גם מדפוסי הניהול העצמי של מנכ"לים, כלומר האופן שבו הם מנהלים את עצמם. "פעם בכמה חודשים יש אצלי פגישה של 20 מנכ"לים. זה שולחן עגול שמעלים בו כל מיני נושאים. השעה 17:00, וכל פעם אני מביא כיבוד. בפעם הראשונה הבאתי בורקסים ואני רואה אחרי שהם הולכים שאף אחד לא נגע בכלום. בפעם הבאה אני מזמין עוגות ומתוקים ואף אחד לא נוגע גם בזה. ובאיזשהו שלב הבנתי, שלאנשים האלה יש גם מנהיגות פנימית, הם לא סתם בטופ של הטופ. הוא לא נוגע בבורקס שמונח מולו. זה משהו קטן לכאורה, אבל זה לא קטן, זו מנהיגות עצמית. ומצד שני הם גם סופר בודדים וסופר פגיעים. לא הייתי ממליץ לכל אחד להיות מנכ"ל. רוב האנשים יהיו אומללים כשהם יגיעו לכיסא כזה, תחת לחצים כבדים. נכון שיש על זה תגמול כספי, אבל ברמת ה-well being, רובם משלמים מחירים קשים. מנכ"ל פחות חזק ממה שנדמה לך תמיד, ולפעמים החברה והתרבות הארגונית יותר חזקים ממנו".
התרגיל הראשון לניהול עצמי שגפן נוהג לעשות בעצמו כבר 20 שנה, דורש שתסתכלו על החיים שלכם באותה רצינות שבה עושים תוכנית עבודה לחברה בורסאית. "אפשר לעשות אנלוגיה בין אסטרטגיה לאדם לבין אסטרטגיה לחברה", הוא אומר. "אני בונה מעת לעת מחברת, שבה אני משרטט את החזון שלי בכל תחום. בתחום הבריאות, הקריירה, הזוגיות, האבהות. אני כותב מין סיפור קצר על איך אני רואה את התחומים האלה בחיים שלי, ואיך אני מדמיין בצורה מוחשית את המקום שבו אני רוצה להיות. אחרי שהגדרתי את זה, אני מגדיר את הצעדים שאני צריך לעשות כדי לממש את האסטרטגיה. ברגע שאתה שואל את השאלות האלה, 80% מהעבודה כבר נעשתה. כשהתחלתי לעשות לעצמי אסטרטגיה, בגיל 20 ומשהו, אני לא חושב שהסתכלתי על פקטורים כמו בריאות, כי הכל בסדר ומתקתק. עכשיו כשאני אבא לילדים בני חמש ושבע, הוספתי גם אלמנט של ביטחון".
כל כמה זמן אתה ממליץ לשבת מול מחברת כזאת?
"אני עובד על מחברת כזאת כל בערך שלוש שנים. ראשי הפרקים נשארים אותו הדבר והתשובות מתחדדות. מפעם לפעם אני מדייק משהו, וגם חזון החיים משתנה. חזון החיים הוא פסקה אחת שבה אני כותב סוג של סיכום לכל התחומים יחד. זה נורא הוליסטי ואישי ומשתנה משלב לשלב. אני יכול לראות שנים שבהן הייתי יותר רך עם עצמי, ושנים אחרות שבהן רדפתי אחרי הישגים. החזון מורכב ממשימת על ומערכים. אצלי למשל כתוב: 'להשפיע לטובה באמצעות רעיונות ויצירתיות'. זאת שורה שכתבתי בגיל 25 ולא השתנתה מאז.
"חלקים במחברת שבהם אתה נדרש לנושאי הבריאות, המשפחה והנפש, חשובים כדי שיתאפשר לך להביא את המתנה שלך לעולם. יש דברים שאתה צריך לעשות כמו בדיקות סקר, ויש הרגלים שצריך להכניס ליום-יום. לא בכל המטרות אני עומד, אני לגמרי ממשיך לאכול מתוקים בלילה, אבל אסטרטגיה נותנת לך בהירות. עוזרת לך להבין מה אתה רוצה. אתה אדם עם מצפן, לא כזה שרק מכבה שריפות וקולט בדיעבד שעפו לו שנים מהחיים".
