"אם אתה כמנכ"ל חושב שאתה הקוסם שיושיע את העולם ותהיה מנכ"ל-על-חלל, זה קשקוש. להצלחה צריך צוות טוב, ממשקים טובים ומקצוענות" – אומר טל רבן, שהיה מנכ"ל של שלוש חברות גדולות בישראל: קוקה קולה ישראל, טרה וקימברלי-חוגלה. עכשיו הוא עוסק בייעוץ וליווי של מנהלים בדרגי ביניים, ולאחרונה השיק את ספרו "הדרך להיות מנכ"ל" (הוצאת מטר). לצד טיפים למנכ"לים בהתהוות, הספר הוא גם הזדמנות הצצה לאחורי הקלעים של החברות שניהל, במיוחד קוקה קולה (החברה המרכזית למשקאות) שמאז שמוזי ורטהיים ז"ל, לשעבר איש מוסד, הקים אותה, תרבות ה"שו שו" שהנחיל לה לא נופלת מזו של המוסד עצמו, מה גם שהחברה בישראל היא בבעלות פרטית, ואין לה עניין לחשוף את רווחי העתק שלה או את שיקוליה המסחריים. רבן חושף בין היתר פרטים מאחורי המשבר הגדול של 2009 שאילץ את קוקה קולה ישראל לבצע ריקול (החזרת מוצרים) וגרם למשבר אמון עם הצרכנים ולירידה חדה במכירות, וגם מה היו הבעיות שנתקל בהן בטרה, איך התקבלה ההחלטה להשיק את משקה זירו בישראל ועוד.
לא רוצים לפספס אף כתבה? הצטרפו לערוץ הטלגרם שלנו
כתבות נוספות רק למנויים:
הוא בן 50, נשוי ואב ל-4 וגר בתל מונד. בגיל 29, לאחר לימודי הנדסה, התחיל לעבוד כמהנדס במחלקת ההפצה של קוקה קולה בחיפה, והתקדם מתפקיד לתפקיד עד למנכ"ל. משם עבר לתפקיד מנכ"ל מחלבת טרה, שנרכשה על ידי קוקה קולה ישראל, ולאחר ארבע שנים עזב לתפקיד מנכ"ל קימברלי חוגלה, ענקית מוצרי ההיגיינה והנייר לבית, שבבעלות קימברלי העולמית. לפני שנה וחצי פרש, ומאז הוא מגשים את החזון שלו – לסייע למנהלים בדרגי ביניים באמצעות הידע והניסיון האישי שצבר "להגדיר את מסלולם לצמרת במטרה להגיע לשם".
מה הרגע הכי זכור לך בדרך להיות מנכ"ל?
"הרגע שקיבלתי בפעם הראשונה את תפקיד המנכ"ל, זאת תמונה הצלחה שציירתי לי בראש הרבה שנים וחיכיתי שתקרה. רגע נוסף היה הניצחון של 'פיוז טי', התה הקר שכבש את השוק. לקוקה קולה הייתה שותפות עם נסטלה במותג התה הקר 'נסטי'. השותפות התפרקה, ובישראל אנחנו נשארנו עם נוסחת הטעם, ואסם-נסטלה נשארה עם שם המותג. לאסם היה יתרון – מותג שכבר כבש בישראל את קטגוריית התה הקר. אנחנו בחרנו שם מותג חדש, פיוז טי, ושמנו דגש חזק על העובדה שהטעם נשאר אותו דבר, וזה תפס. גם ניצלנו את העובדה שמערך ההפצה של אסם לא מתמחה במשקאות ולא מגיע לכל קיוסק, ואנחנו כן. זה איפשר לנו להיות נוכחים תוך שבועיים בכל נקודת מכירה. מאז פיוז טי מוביל בגדול את הקטגוריה בארץ".
3 צפייה בגלריה
טל רבן. "קוקה קולה העולמית לא חייבה אותנו להשיק את זירו, אבל אני האמנתי שזירו טעים יותר מהדיאט"
(צילום: אלי דסה)
יש הטוענים שבקוקה קולה יש רכיב בהצלחה שמובטח מראש למנהלים – כי אתה משווק מוצר נחשק, סופר-ברנד עולמי. שלא לדבר על הטענה שקוקה קולה היא חברה כוחנית ודורסנית.
"ברור שכמנכ"ל אתה נהנה מעוצמת המותג, אבל היום יש איומים על ההגמוניה של קוקה קולה. הביקוש והמעמד של המותג כבר לא טריוויאלי. היום יותר קשה למותגים בכלל. הרבה צרכנים מחפשים תחליף למותגים, יש מגוון יותר גדול של מתחרים, ומעל הכל, הרשתות החברתיות מאפשרות גם למותגים או יצרנים קטנים ליצור בולטות, מה שלא היה בעבר. ויש את טרנד הבריאות והחשש מהשמנה שקוראים תיגר על המותג. ולמרות זאת, עדיין מדובר במותג עוצמתי. דורסנות? לא נתקלתי".
אתה חושף בספר שבזמנו החברה התלבטה אם להכניס בכלל לישראל את זירו, או להישאר עם הדיאט קולה.
"המעמד של זירו בישראל היום הוא מהמובילים בעולם, וההשקה הצליחה בצורה חריגה. קוקה קולה העולמית לא חייבה אותנו להשיק את זירו בארץ. גם בעבר היו מוצרים שהיא השיקה בעולם ובחרנו לא להכניס לישראל. בחברה כאן היו כאלה שהתנגדו לזירו וחשבו שצריך להרחיב את פעילות הדיאט. אני הייתי בעד. האמנתי שזירו הוא מוצר עם טעם יותר טוב מהדיאט. השכלנו לבחור את נוסחת הטעם שהתאימה לישראל – לא יודעים, אבל לקוקה קולה העולמית יש הרבה פורמולות לאותו מוצר. גם הקמפיין שעשינו היה ייחודי, לא השתמשנו בסלוגן שליווה את השקת זירו בעולם: 'ריל טייסט' ('הטעם האמיתי'). אני חשבתי שזה לא נכון כי הטעם לא היה באמת אותו דבר. הסלוגן שלנו היה 'טעם נהדר – זירו סוכר'. שמנו גם דגש על הגבריות – הצבע השחור, כי דיאט נתפס כמשקה נשי".
ב-2009 חוויתם משבר שחייב ריקול של משקה הקוקה קולה יותר מפעם אחת בעקבות ריח רע שעלה מהמוצר. מתי מנכ"ל מגדיר אירוע כמשבר?
"הטעות שלי הייתה שבפעם הראשונה החלטנו על ריקול רק למוצרים בטווח מצומצם של תאריכי ייצור. ואז הסתבר שהתופעה הופיעה בעוד מוצרים, ונאלצנו לעשות ריקול שני רחב יותר, שיצר משבר אמון של הציבור. אני זוכר שטף אינסופי של כותרות שליליות והטחת אשמה. התברר לנו שמקור התקלה היה בגז שקיבלנו מספק חיצוני. ברוב המקרים, בנקודת ההתחלה אתה צריך להחליט אם זה משבר בהיקף רחב, או – ואת זה רוב המנהלים בוחרים — שלא, ונחכה עד שיוכח אחרת. המסקנה שלי בדיעבד: עדיף מלכתחילה להתייחס לזה כמשבר, אחרת נפגע אמון הציבור. שטראוס, לדוגמה, בעקבות גילוי הסלמונלה בשוקולד, לקחה את זה לקצה וסגרה את המפעל לחצי שנה במחיר הפסד כבד – כדי להגן על המוניטין שלהם. מהניסיון שלי ובדיקה של משברים דומים בעולם, מנכ"לים נוטים להגיד: לא, זה לא קורה לי, ומדחיקים. מסקנה נוספת שלי: אם כבר שילמת על המשבר – תמנף אותו. אחרי המשבר, שגרם לירידה חדה במכירות הקוקה קולה, הפרדתי את בקרת האיכות מהתפעול, יצרנו חטיבת איכות וסמנכ"ל איכות שמדווח ישירות אליי, והקמנו מערך בקרה מהודק יותר על הספקים".
למרות מאות מיליוני שקלים שקוקה קולה ישראל השקיעה בטרה מאז שרכשה אותה, היא לא סיפור הצלחה. אם אפשר היה להחזיר את הגלגל, היית קונה שוב את טרה?
"ההחלטה של קוקה קולה להיכנס לעולם החלב ומוצריו הייתה נכונה: החברה הבינה שמשקאות זה תחום צר מדי, ובישראל הדרך להתפתח זה להיכנס גם למזון. קטגוריית החלב ומוצריו היא הכי גדולה במזון. החברה החליטה שעדיף לקנות פלטפורמה קיימת, טרה, מלבנות מחלבה מאפס. כשנכנסתי לתפקיד מנכ"ל טרה, גיליתי לא מעט בעיות תפעוליות, הרבה יותר ממה שחשבתי, שפגעו בייצור ובהצלחה. המסקנה שלי מטרה היא לא אם הייתי קונה שוב, אלא שצריך היה לפעול אחרת: לפני שמגדירים לעסק צמיחה מואצת ונתח שוק, תדאג שאתה מסוגל לייצר ביעילות שדומה לפחות לזו של המתחרה, במיוחד כשאתה עוסק בשוק שחצי ממוצריו במחירים מפוקחים שהרווח עליהם נמוך. ההחלטה בזמנו להמשיך לייצר בטרה מוצרים מפוקחים ולא רק מעדנים ופרימיום כמו שעשו בשטראוס, התקבלה משום שחברה בסדר גודל של קוקה קולה מחפשת פעילות עם היקפים גדולים. החברה המרכזית, באופי שלה, היא חברה של נפח גדול ולא חברת בוטיק. אבל התברר שעולם החלב לא קל. היו שאמרו שהייתה טעות להשאיר את המותג טרה, אבל היום להמציא מותגים חדשים בישראל כמעט לא אפשרי. כמות הכסף ואורך הנשימה שאתה צריך כדי להטמיע אותו לא משתלמת כלכלית. לטרה יש גם הצלחות: גבינה צהובה טרה הייתה אולי 1% מהשוק. אנחנו השקנו את 'נעם' ללא חומר משמר, ותפסנו נתח שוק שהגיע ל-%15. נכון שהשקענו הון בקידומה של נעם, כי קשה מאוד להזיז צרכנים ממותג מוכר (תנובה – נ"ז)".
היה נכון לך, כמנכ"ל קוקה קולה ישראל המצליחה, לעבור לנהל את טרה?
"אני אוהב אתגרים, חשבתי שמלהיב להיכנס לתחום המזון, לא חשבתי שבעיות התפעול — התקלות בקווי הייצור - יהיו כה משמעותיות. אחד הרגעים הצרובים שבי: יום שישי, אני יושב בבית קפה עם חברים, ומצלצלים להגיד לי על תקלה שהשביתה שוב את קו החלב. נסעתי מיד למחלבת נעם ליד נתיבות, והוריתי גם לשאר הנהלת החברה להגיע. לא זזתי עד שתיקנו את התקלה בשתיים בצהריים. חברים צחקו עליי, אמרו: מה כבר עשית? נסעת לארבע שעות, וחזרת. מבחינתי זאת הייתה הצהרה, עצם ההגעה שלי בשישי למפעל, פירושה – לא נסבול יותר תקלות. מה שבטוח – לולא הרכישה שלה על ידי החברה המרכזית, טרה הייתה היום הרבה פחות משמעותית. גם לקח זמן בקוקה קולה להבין שלמכור חלב זה שונה ממשקאות קלים. ולצערי לא הצלחנו להגיע, בזמנו לפחות, ליעילות של תנובה. זה גורם חשוב בהצלחה, כי קביעת המחיר המפוקח בחלב נעשית לפי העלויות של המחלבה היעילה ביותר — תנובה, לכן מחלבה קטנה שפחות יעילה מתקשה להרוויח. אני מאמין שטרה תהיה בעתיד גורם משמעותי בתחום: שוק החלב כולו מגלגל 10 מיליארד שקל בשנה. טרה תופסת כיום יותר ממיליארד שקל במכירות. זאת עדיין חברה ענקית".
מה ההבדל בין ניהול קוקה קולה לניהול קימברלי חוגלה?
"כשעברתי לקימברלי גיליתי שהרבה יותר מרגש עבורי שם: זאת פעם ראשונה שהתעסקתי במשהו שהצרכנים באמת צריכים ומשפר להם את החיים – מחיתולים ועד מוצרי היגיינה וספיגה למבוגרים. גם מקימברלי הפקתי תובנות. הגעתי לתפקיד ב-2019. הקורונה התחילה, והחברה הייתה בעיצומו של מעבר דרמטי של מערך הלוגיסטיקה ומפעל נייר הטואלט מחדרה לאתר חדש בגלבוע, שם בנינו הכל מאפס. החוויה הזאת, לנהל חברה בבעלות גלובלית עם תרבות אחרת, במהלך משבר הקורונה, ולהצליח לבצע גם את המעבר, זה היה אתגר מהגדולים שחוויתי. התובנה: כשאתה מעתיק פעילות, יש נטייה להתחיל הכל מאפס, כולל ידע ותרבות ארגונית, אבל התגלה שהידע של עובדים ותיקים הוא קריטי, לפחות בשלבים הראשונים של האתגר החדש. המסקנה: תשלם להם מה שהם רוצים, העיקר שילוו אותך בשנה הראשונה. בזמנו לא הבנתי עד כמה זה חשוב, וכשהבנתי הוותיקים כבר עזבו. גם אם צריך להסיע את העובדים בעלי הידע במונית כל בוקר מחדרה לגלבוע, תעשה את זה, יעלה כמה שיעלה, וכמה שיעלה זה כלום לעומת מה שאתה מפסיד בלעדיהם".
הישראלים ידועים כצרכנים גדולים של מוצרי נייר לבית. מה מעמדה של קימברלי-חוגלה בקימברלי העולמית?
"ישראל היא גורם מרכזי בקימברלי בצריכה לנפש. אנחנו תורמים המון לרווח של אזור אירופה, המזרח התיכון ואפריקה. ישראלים אוהבים להשתמש לכל דבר במגבות ומגבוני נייר, אין הרבה מקומות בעולם שזה נצרך כמו בישראל. קימברלי נמצאת בישראל עם שבע קטגוריות מוצרים, בגלל הרכישה של חוגלה, כשבעולם היא רק עם שתיים – חיתולי האגיס ונייר טואלט. בישראל אנחנו גם בממחטות, במוצרים למבוגרים, במוצרי נייר לניקוי (ניקול), ומובילים בשוק נייר הטואלט".
עצת זהב למנהלי הביניים?
"הסוד הגדול, והצעירים פחות מבינים את זה, זה לקחת אחריות על הקריירה שלהם – לקבוע לעצמם לוח זמנים להשגת יעדים. בגיל 30 פגשתי את מנכ"ל קוקה קולה דאז רמי שליו, ואמרתי לו, אני אחליף אותך בבוא היום. באותו רגע הגדרתי לי מסלול ולו"ז. ואם לא הצלחת להתקדם, תעבור ארגון. הרבה פעמים האינטרס של המנהל שלי הוא לא לקדם אותי, אלא להשאיר אותי בתפקיד שאני עושה הכי טוב עבורו. לכן עצתי היא - לא להשאיר את ניהול הקריירה בידי החברה או המנהל שמעליכם. לבנות מותג אישי ורשת קשרים, כדי שיכירו אותך גם מחוץ לארגון, ולהבין שיש פוליטיקה ארגונית ונדרש לפתח את היכולת לשחק במגרש הזה".
