להמשיך לתפקד כרגיל. זו המטרה ששם לנגד עיניו מנכ"ל כרומגן, אמיר רסקה, מיד עם פרוץ מלחמת "חרבות ברזל". ההחלטה האמיצה נבעה מכך שראה לנגד עיניו את המשכיות תעסוקת העובדים, קהל לקוחות החברה והציבור הישראלי, גם אם זה אומר להמשיך ולפעול, תחת הנחיות גורמי הבטחון, כששני מפעלי ההחברה הנמצאים בצפון הארץ - חבל ארץ שחלקו פונה ורובו נמצא תחת מתקפות יום יומיות. "דודי השמש ומערכות המים הסולאריות שהחברה מייצרת מספקים למיליוני ישראלים את האפשרות לקבל מים חמים היישר מהברזים שלהם ולא הייתה לנו כל כוונה שזה ישתנה", אומר רסקה. "התאמנו את עצמנו לדרישות ולהנחיות, ובמקביל לאורך כל תקופת המלחמה המשכנו לייצר את מוצרינו, בלי הפסקה של יום אחד. המשאיות שלנו המשיכו לנסוע ממקום מושבנו בקיבוץ שער העמקים הצפוני לכל הארץ, כולל לדרום ולצפון הרחוק, ולספק את המוצרים והשירותים לקהל לקוחותינו. במהלך השנה האחרונה אף הגדלנו את מספר הסניפים שלנו יחד עם קליטת עובדים חדשים".
אתגר משולש
כרומגן נוסדה ב-1962 והפכה לחברה המובילה בישראל ואחת מהחברות המובילות בעולם בייצור, שיווק, מכירה והתקנת מערכות מים סולאריות ופתרונות לחימום מים הנסמכים על אנרגיית השמש. היא מחזיקה בשני מפעלי ייצור בצפון וב-11 סניפים ברחבי הארץ ומעסיקה אנשי מכירות, מפקחים וטכנאים שמסתובבים ברחבי ישראל - כולל במצב המלחמה המתמשך.
ב-2021 נמכרה כרומגן לענקית מוצרי חימום המים האיטלקית אריסטון, ומאז היא מנוהלת על ידה. גם לאחר פרוץ המלחמה לא שינתה חברת האם את הציפיות והיעדים מכרומגן וציפתה מהמנכ"ל רסקה להמשיך ליישם את האסטרטגיה שהוגדרה קודם לכן.
"אריסטון רואה בהשקעתה בישראל השקעה אסטרטגית והתפקיד שלי כנציגה פה הוא להרגיע את ההנהלה ולהבטיח לה שלמרות המצב, זוהי עדיין השקעה אסטרטגית, כלכלית, כדאית ובטוחה. כך שהאתגר שלי הוא משולש: לנווט את החברה במים הסוערים ברמה המקומית, לקיים את הממשק מול חברת האם באיטליה ולענות על ציפיותיה, וכמובן להמשיך לעבוד כרגיל מול לקוחותינו בכארבעים מדינות בעולם, המצפים לרציפות עסקית. זו הסיבה שאסטרטגיית הניהול שלי בימים אלו היא הצמדות ליעדים ווידוא המשכיות עסקית. התוצאה היא שהנהלת אריסטון משבחת אותנו על ביצועינו השנה, גם בהשוואה לביצועי חברות אחרות של התאגיד בעולם".
כיצד מניעים עובדים בתקופת מלחמה?
"צוות הנהלת כרומגן שם דגש על המשאב האנושי: טיפוח, שימור וחיזוק עובדים. מטרתנו היא לתת לעובדים הרגשת שייכות ותחושת עוגן. כתוצאה מכך, ראינו נוכחות עובדים מלאה למדיי בכל אתרי החברה, גם בימי אזעקות. אלמנט חשוב מאוד הוא מתן תחושת יציבות תעסוקתית. שהעובדים ידעו שיש להם מקום עבודה קבוע ויציב, דבר שיעצים את תחושת השייכות לחברה, למותג ולעבודה.
"הקפדנו לתת את תשומת הלב הנדרשת למקרי קצה: עובדים במילואים, עובדים שבני משפחתם במילואים, עובדים הגרים ביישובים תחת אש. בכל מקרה נדרש - סיפקנו טיפול נקודתי וסייענו לפתור בעיות. כשהיה צריך - נתנו מקדמות שכר או הלוואות. משרתי המילואים זכו לגמישות רבה.
"לכל אורך התקופה הנוכחית, המשיכה כרומגן לתמוך בעובדיה בתוכניות פיתוח והכשרה, סדנאות העשרה, גיבושי מחלקות ואירועי עובדים והציעה סדנאות לעובדים שחזרו ממילואים".
דוגמה אישית
בזמנים מאתגרים כמו אלו עולה חשיבותו של הניהול בחברות. מנהלים נדרשו למצוא פתרונות חדשים ומותאמים, לגלות יותר אחריות, והדוגמא האישית הפכה לקריטית. "צוות ההנהלה ואני הקפדנו להיות קרובים לעובדים ולהפגין נוכחות בכל אתרי החברה. יישמנו את מדיניות הדלת הפתוחה, הנמצאת בלב התרבות הארגונית שלנו, והיא קיבלה משנה תוקף במיוחד בתקופה זו, שבה יש צורך בחיבור ישיר ושקוף עם כל עובד. אני מעורב אישית בכל קושי ואתגר שעולים מהשטח, ופועל בשיתוף פעולה עם ההנהלה למציאת פתרונות מתאימים".
אילו כלי ניהול דרשו ממך כמנהל בשנה הזו?
"כמנהל, עליך לקבל החלטות מהירות במציאות משתנה ובשוק משתנה ברמה היומיומית. בשנה זו נדרשה יכולת לשמור על שגרת עבודה גם כשהתנאים משתנים בצורה קיצונית. בתקופה כזאת רציפות עסקית והמשך שגרה ממחישים את חוסנה של החברה ומחזקים את העובדים. ההנהלה הבהירה לעובדים שהיא תהיה גמישה בכל הנדרש, אך לא תשנה את תכנון העבודה שנקבע עוד לפני המלחמה. במהלך כל השנה הצלחנו לשמור על שגרה ולעמוד בתוכניות שהצבנו מבעוד מועד. כמנכ"ל, רעננתי את שדרת הניהול בחברה, המשכתי לקיים את תוכנית העבודה ולכנס את הפורומים הניהוליים והקפדתי על מתן קשב למנהלים ולעובדים".
יש מנהל שמשמש עבורך מודל?
"לא מודל ספציפי, אך לאורך הקריירה שלי מכל מלמדיי השכלתי. אני מנסה להתנהל לפי אמרה של הנרי פורד: ‘אם תמיד תעשה את מה שתמיד עשית - תמיד תקבל את מה שתמיד קיבלת’. לכן, אני משתדל לאתגר את הפרדיגמות הקיימות ולבצע את השינויים הנדרשים בזמן אמת. אני מיישם את מודל המנהל שלא מוותר, שחותר לעמידה ביעדים, ששומר על קור רוח בנסיבות משתנות ובמציאות הישראלית המשתנה, חושב לרוחב, משתף פעולה עם צוות ההנהלה ונותן דוגמה אישית".
שימור עובדים הוא אחד האתגרים הגדולים של ניהול בעידן המודרני. מהם הטיפים שלך לשימור עובדים?
"מניסיוני כמנכ"ל בישראל ובחו"ל - עובדים מחפשים במקום העבודה לא רק פרנסה, אלא גם משמעות. בכרומגן, המשמעות מתחילה בחזון החברה וממשיכה בכל הרבדים והתהליכים של הארגון. תפקיד ההנהלה הוא לרתום את העובדים לחזונה, למה שאנו עושים ולמה שאנו שואפים לעשות. אנו תומכים ועובדים בכך כל הזמן, גם בשנה הנוכחית".
המנכ"ל רסקה מסביר כי כרומגן פועלת במדינות רבות ונושאת את הקיימות כחלק מה-DNA הארגוני שלה. הוא מציין כי לא מדובר בעוד חברה שמוכרת עוד מוצר, אלא כזו המסייעת לבני אדם לקיים את שגרת חייהם ושומרת על הסביבה ועל כדור הארץ לדורות הבאים. העובדים כאן מרגישים שהם חלק ממשהו גדול יותר, שתורם לסביבה ולחברה.
"ברמת הפרט אנו מקיימים איזון מול שחיקת השכר במשק, נותנים מענק על עמידה ביעדים ומספקים הסעות, הסעדה וביגוד. ברמה המקצועית החברה מקיימת השתלמויות והכשרות מקצועיות ומפרגנת לעובדיה המצטיינים ברשתות הארגוניות הפנימיות והחיצוניות. כמנהל, אני דואג לבקר בשטח ולשמור על קשר רציף עם העובדים".
גם עסקתם בתרומה אזרחית במהלך המלחמה.
"נכון. תרמנו מקלחות חמות לחיילים בשטח, גייסנו את העובדים לאסוף מצרכים והעברנו משלוחי תרומות לחיילים. נתנו לעובדים הרגשה של עשייה מעבר לעבודה בלבד. בסוף, אנחנו תעשייה ישראלית, ובתקופות כאלו מתחדדת המשמעות של זה. זו ציונות במלוא מובן המילה. עובדי ומנהלי כרומגן רואים שליחות בהמשך פריחת התעשייה הישראלית ומאמינים ששגשוגה יהיה הניצחון של כולנו".
