"התפיסה שלי היא שכמנכ”ל בימי שגרה - אני כמו מנצח של תזמורת. עליי לגרום לכך שכל הנגנים ינגנו בהרמוניה ובקצב הנכון, כדי שה’קהל’ - הלקוחות - יקבלו את התמורה הנאותה לכספם. ‘מנצח’ כזה צריך לדעת לבחור את הנגנים הראשיים, כך שבהינתן הסימן - הם יידעו לנגן את הקטע שלהם בצורה מושלמת, והקהל יבקש הדרן. אבל מצב החירום - דוגמת פרוץ המלחמה ברצועת עזה, חייב אותי להסיר את חליפת המנצח, ללבוש מדי ב’ ולהגיד למנהלים שאיתי: ‘קדימה, אחריי!".
את הדברים האלו אומר לירון פלדמן, מנכ”ל קבוצת גיאוקרטוגרפיה, המובילה את ענף המחקר בישראל. הוא מונה לתפקידו ב-2016 ומאז פעל רבות לפתח ולהרחיב את הקבוצה, שבקרב הציבור הרחב מוכרת בעיקר בזכות ציטוטים בתקשורת מהסקרים שהיא עורכת, אך עושה הרבה יותר מכך. גיאוקרטוגרפיה מלווה מקבלי החלטות בחברות מסחריות, רשויות מקומיות, משרדי ממשלה, בתהליכי קבלת החלטות, באמצעות מידע המתבסס על מחקרים. כל חטיבה בקבוצת גיאוקרטוגרפיה, היא יחידה מקצועית בעלת מומחיות ומובילת שוק בתחומי פעילותה, הפועלת מול קהלי מטרה שונים ומספקת שירותי מחקר, ייעוץ ותכנון, עם מתודות ומודלים מותאמי לקוח.
חוסר הוודאות שהביאה עמה המלחמה הניחה לפתחו של פלדמן את האתגר לייצר ביטחון לבעלי החברה (פרופ’ אבי דגני וד”ר רינה דגני), לעובדיה וללקוחותיה. “היה צורך שהם ידעו שהם יכולים לסמוך עליי שהחברה תמשיך לתפקד בצורה יעילה, שנוכל לספק כרגיל את השירות המקצועי שלנו ללקוחות ושנמשיך להיות מקור פרנסה בטוח לעובדים”, הוא אומר. “המלחמה פגשה אותנו ברבעון הרביעי של השנה, שהיה אמור להיות החזק ביותר שלנו. לצערי, כמו הרבה חברות אחרות במשק, היא פגעה משמעותית ברווחיות החברה. המלחמה חידדה וחיזקה אצלי את התפיסה שכמו בקרב - גם בזירה המסחרית עלינו להיות תמיד בצד שיוזם. להילחם את הקרב של היום אבל לתכנן ולהתכונן לחזית של השבוע הבא. עלינו לאתגר את עצמנו מחשבתית, לבדוק את עצמנו כל הזמן ובמקביל להיות מספיק אמיצים לבצע מהלכים שיאפשרו לנו להוביל את החברה קדימה, על אף הקשיים. את זה עושים על ידי רתימה של מנהלים ועובדים”.
באילו צעדים נקטת בפועל?
“במצבים כאלו, מנכ”לים רבים מתנהגים בזהירות רבה. הם עוצרים תהליכים, מאטים קצב השקעות ורוצים לחכות לראות מה יהיה. אני החלטתי לאזור אומץ וללכת בכיוון שונה, אולי קצת נועז: להאיץ קצב ולא לצמצם את התוכנית להשקת מוצרים ושירותים חדשים, כדי שכשהמשק ייפתח - נהיה מוכנים. ניתבתי משאבים למקומות של התפתחות וצמיחה עתידית. יישמתי חלקים בתוכנית האסטרטגית שלנו ואף האצתי את חלקם, למרות המצב. הקמנו חטיבת חדשנות והכפלנו את מספר העובדים במחלקת המחקר והפיתוח. חטיבת החדשנות מייצרת פתרונות מחקר מתקדמים, מבוססי בינה מלאכותית, בשילוב עם מודלים של למידת מכונה. השקענו במערכות המידע שלנו, שעל בסיסן אנו מגבשים תובנות ומייעצים ללקוחות. העמקנו את תהליכי הטרנספורמציה הדיגיטלית ושדרגנו את חוויית המשתמש ליועצים ולאנליסטים שלנו. ייעלנו תהליכים וייצרנו תשתית שתאפשר להציע בקרוב סל מוצרים דיגיטלי מתקדם ללקוחות שלנו. ועיבינו את מערך מנהלי הלקוחות כך שנהיה זמינים עבורם גם בנקודות הקושי אליהן נקלעו בעקבות המלחמה”.
המון עבודה לתקופה בה כמעט בכל חברה חלק ניכר מהעובדים מגויס למילואים.
“נכון, בשלב מסוים התמודדנו עם כך שרבע מעובדי החברה גויסו. התהליכים הטכנולוגיים שהטמענו מסייעים לנו להיות יעילים יותר ולהמשיך לתפקד למרות הירידה במספר העובדים הזמינים. עיבוי מערך מנהלי הלקוחות מאפשר לנו להיות פרו-אקטיבים. בתעשייה שלנו מעטים יכולים לעשות את זה, כך שזה מאפשר לנו ליצור בידול ברמת השירות שאנו מעניקים ולבסס את אחיזתנו”.
כולם עובדים יותר קשה ונותנים כתף
עם פרוץ המלחמה ותחילת הגיוסים למילואים, יצרה גיאוקרטוגרפיה מערך תקשורת עבור משפחות העובדים המגויסים. צוות ההנהלה הקפיד לתקשר מול כל העובדים בתדירות גבוהה וברגישות רבה, במטרה לייצר תחושת ביטחון, שיח פתוח ושיתוף. תהליכים שמתרחשים בחברה שוקפו, וקשיים תוקשרו לצד הצלחות.
“צריך לייצר מצב שבו כולם מבינים את משמעויות התקופה, לייצר אצלם את המוטיבציה לעבוד ולרתום אותם למאבק המשותף”, מסביר פלדמן. “זה סוג של מעגל קסמים: אם נצליח לשמר את העובד - נצליח לייצר המשכיות עסקית, כלומר נצליח לספק שירות ללקוחות וכך נצליח לשמור עליהם ועל מקורות ההכנסה של החברה ועובדיה. כך שומרים על יציבות עסקית ואף מייצרים המשכיות והתפתחות. כשהעובדים בטוחים שהמנהלים שלהם פועלים נכון ומקבלים את ההחלטות הנכונות - הם נרתמים. חשוב גם לתת דוגמה אישית. אם צריך לעבוד יותר קשה - אז כולם עובדים יותר קשה ונותנים כתף, ובהדגשה המנהלים הבכירים. כך העובדים לא רק נרתמים אלא גם משתמרים. ישנם מספר פרמטרים שמשפיעים על רצונו של עובד להמשיך ולעבוד במקום העבודה בו הוא נמצא. אני מאמין שאצלנו הסיבה העיקרית היא העניין בעבודה, הגיוון שבה וההשפעה של תוצרי הפעילות על מהלכים מסחריים במשק הישראלי. סיבות נוספות הן אופק של קידום מקצועי, ניהולי וכמובן, כלכלי. כך הגענו למצב בו בחברה יש עובדים רבים עם ותק רב, זה מעלה את רמת המקצועיות ומאפשר לשמר ידע בארגון”.
איך אתה רואה את הניהול בשנים הבאות?
“אחרי ארבעה חודשים מתחילת המלחמה המשק חזר להתנהל במתכונת רגילה, עם זהירות מסוימת, המותאמת למצב. לפחות בצד שלנו, כבר לא מורגש מצב חירום. אחד הדברים שעשינו לאחרונה הוא מימוש חלקים בתוכנית האסטרטגית שלנו להתרחבות דרך רכישות ומיזוגים של חברות משלימות לתחומי הפעילות שלנו. ממש עכשיו רכשנו את חברת R&M, המתמחה בבקרות לקוח סמוי. אנו מקימים שתי חברות בנות, עם שותפים מובילים בתחומים המשיקים לעשייה של הקבוצה ונכנסים להשקעה כשותף אסטרטגי בסטארט-אפ טכנולוגי-מחקרי באנגליה (Carpoll).
אלו לא מהלכים קלאסיים של חברה בענף שלנו ובטח לא בתקופת מלחמה, אך דווקא התרחבות כזו מתאימה לתקופה שבה גופים קטנים זקוקים לחיבורים עם גופים גדולים ויציבים יותר או כקרש קפיצה להצלחה”.
אז אנחנו צריכים ללמוד לעבוד לצד המלחמה?
“אני לא רואה את המלחמה כמשהו שימשיך להשפיע מהותית על האופן בו נתנהל או אפילו על האופן בו כלל המשק יתנהל. די מהר למדנו להתנהל בצל המצב. יחד עם זאת, אנחנו עם חושים הרבה יותר מחודדים בכל מה שקשור לקבלת החלטות בזירה העסקית. יוזמים יותר, מגיבים מהר יותר ורוצים לנצח בקרבות המסחריים ולייצר לעצמנו ודאות וביטחון”.
