קונצרן הספנות והלוגיסטיקה הענק הדני Maersk יציין השנה 120 שנה להיווסדו, ולא רק שכוחו עוד במותניו הוא גם מתחדש ללא הרף עם תובנות עסקיות של חברת הזנק טכנולוגי. הקונצרן ממשיך לשגשג במגוון התחומים בהם הוא עוסק - שילוב של כל תתי ענף הלוגיסטיקה במקום אחד, והוא לא שוקט על השמרים על אף היותו חברת הספנות מהגדולות בעולם. כחלק מהחזון, שינתה בשנים האחרונות Maersk את האסטרטגיה בשל התנודתיות של דמי ההובלה, ובנתה תפיסה משולבת עם דגש על לוגיסטיקה ובניית פתרונות לטיוב שרשרת האספקה מקצה לקצה.
התפיסה הייחודית של Maersk העולמית מוטמעת גם בסניף הישראלי בהובלתו של המנכ”ל, שבתאי כהן. בתקופה זו הוא מנצח על פרויקט ההשקעה בטכנולוגיות חדשות, בפלטפורמות דיגיטליות לניהול משלוחים, במסדי נתונים ובצעדי שקיפות וייעול תהליכים. “תהליך השינוי האסטרטגי המהותי שלנו וההתמקדות גם במקטעים שאינם יימים, יביאו אותנו להובלה בשירותי הלוגיסטיקה מקצה לקצה”, אומר כהן. “אנו ממוקדים מאוד בשינוי הלבה העסקית שלנו וצועדים בנחישות אל עבר הכיוון החדש. ברור לנו שמדובר בשינוי שלוקח זמן ובצעד חריג בענף הספנות. למעשה, ניתן להגיד ש”אין עוד חיה כזו”. זהו צעד מוביל שוק במובנים רבים ואנו כבר רואים כאלו שמאמצים את הגישה והולכים בעקבותינו, אך עושים זאת בצעדים יותר קטנים ואיטיים. זהו מהפך עסקי שמחייב כל מנהל, עובד, וכל יחידה עסקית המשתלבת בשינוי הקונספט”.
מדוע נדרשה הטרנספורמציה שאתם מבצעים?
"זיהינו את הצורך לתת מענה רחב ומקיף ללקוחותינו בכל תחומי שרשרת האספקה, ואנו מייצרים נקודת מגע אחת המוכרת כ-One Stop Shop, כשסל הפתרונות ללקוח עולה בקנה אחד עם אינטרסים מסחריים שלנו: להרחיב את מרחב הליבה של Maersk ואת רווחיותה. לקונצרן מעמד בינלאומי מוכר וחזק והוא פעיל ביותר מ-130 מדינות - ובכך מתאפשר לו להציע שירותים גלובליים בפריסה רחבה, המהווה יתרון משמעותי.
לא רחוק היום שבו נהיה החברה היחידה בעולם שתציע סל שירותים לוגיסטיים ברמת שירות גבוהה, תוך שהחברה היא בעלת הנכסים הלוגיסטיים: אוניות, משאיות, מרכזים לוגיסטיים, מטוסים ומחסנים. הקונצרן הוא כיום הבעלים של צי אוניות מהגדולים בעולם, בעל צי מטוסי מטען שהולך וגדל בהתמדה וכן של פתרונות להובלה יבשתית. המהפך שעשינו בונה תוצר ייחודי ומבטיח, המקרין ללקוחות ביטחון ושקט נפשי בניהול שרשרת האספקה".
אילו תחומים משלימי פעילות הוספתם כדי לעמוד באסטרטגיה החדשה?
“תחומים לוגיסטיים משלימים להובלה ימית. כל מה שהוא לא מקטע ימי הלכה למעשה - הוא תחום שלמדנו, והטמענו אותו פנימה. לעתים מתוך יכולות של חברות אחרות בקבוצה כמו, למשל, חברת הלוגיסטיקה Damco שכבר הייתה בקבוצת Maersk - ולעתים רכשנו מיומנויות דרך מיזוגים ורכישות. איחדנו מותגים שהיו בשליטתנו וכך גיבשנו סל יכולות בתחומים הרלוונטיים. הצטיידנו במטוסי מטען, באוניות, במחסנים, בחברות להובלה יבשתית, בחברות עמילות מכס. גם הצוותים שלנו למדו והתמקצעו במתן מענה מקצועי בשירותים הללו. כל זה הקנה לנו את הכלים לעלות מדרגה ולשדרג את יכולותינו המקצועיות בבצורה ניכרת.
“עצם המעבר לזירה של שירות רב אופני מצריך שינויי בתפיסה של הארגון ושל כל עובדיו עד האחרון שבהם. בחברת ספנות זמני התגובה של השירות מותאמים לים - ומכאן שהם איטיים יחסית. התפיסה הלוגיסטית היא בהכרח מהירה הרבה יותר, כך שהעובדים וההנהלה עברו שינוי כדי להיענות ללקוח בקצב חדש”.
מול אילו אתגרם נוספים עמדתם?
“אתגר נוסף, כללי יותר שנכון גם לגלגולנו הקודם, הוא הרצון לבטא את המדיניות של השמירה על הסביבה ולתמוך בקיימות. בנוסף לכך, שאנו שואפים לכך ומאמינים בזה, גם הלקוח שלנו והלקוחות של הלקוח שלנו רוצים בכך. ל-Maersk יש מחויבת להפחית פליטות גזי חממה ולהשקיע בטכנולוגיות ירוקות. אנו מעדכנים את הצי שלנו ואת אופן הפעולה לפתרונות הלוגיסטיים עם טכנולוגיות המפחיתות פליטות גזי חממה עד למינימום שמתירה הטכנולוגיה הכי חדשנית”.
עבודה שמספקת ערך ייחודי
לקוחות Maersk הם שיקוף של כל ענפי המשק, בדגש על כימיקלים, קמעונאות, אלקטרוניקה, כלי רכב ומוצרי מזון לרבות חומרי גלם. מדובר בחברות הגדולות בעולם, שזקוקות להובלת חומרי גלם, רכיבים ומוצרים בהובלה אווירית, ימית ויבשתית. המשמעות היא היקף פעילות עצום ב-Maersk, המחייב להחזיק בפתרונות ייחודיים לענף. לאור זאת, הצטיידה החברה במכולות בכל הגדלים: חלקן במידות נדירות – ובחלקן טכנולוגיות חדשניות של קירור, בקרת אקלים ולניטור על מנת להאריך את חיי המדף של התוצרת החקלאית בהובלה. בכך, הורחבו גם טווחי יעדי הייצוא. “המגוון הזה מאפשר לנו לשרת נישות מגוונות, וכך אף להגדיל את היקף לקוחותינו, בין אם בעולם ובין אם בישראל. ניתן למצוא בין לקוחות Maersk מתאגידי ענק עד לחברות קטנות ובינוניות. כמובן שנתח מרכזי של סל הלקוחות שלנו מגיע מתחום השילוח הבינלאומי וחברות לוגיסטיקה אחרות הנשענות על התשתיות שלנו”.
החברה נמצאת כבר זמן מה לאחר הטרנספורמציה. מהן התובנות שהתקבלו ממנה עד כה?
“לקוחות מוצאים שצורת העבודה איתנו מספקת להם ערך רב, ומאפשרת להם להוציא לפועל את משימתם בצורה הטובה ביותר, במיוחד כאשר אנו שותפים מלאים באפיון וביצוע התהליך מקצה לקצה בשרשרת האספקה. לקוח מכיר נקודת חיבור אחת ולא צריך להתרוצץ בין כמה חברות כדי לתפור את הקצוות. למדנו שהיתוך מותגים שהיו בקונצרן למותג-על אחד חיזק את תפיסת המותג שלנו וחידד אותו. כתוצאה מכך, הואץ קצב הגידול והחבירה האסטרטגית לגופים אחרים במשק הישראלי ובחו”ל”.
בהנהלה האזורית של Maersk, ישראל נחשבת לאחת המדינות הבולטות ביותר. הסניף המקומי נמדד כיחידת רווח נפרדת בתחום הלוגיסטיקה, ומציג תוצאות טובות מאוד המהוות שינוי משמעותי לעומת העבר. בהתאם לכך, ניתן לומר שישראל הפכה לגורם דומיננטי מאוד מבחינת התוצאות בפעילות המזרח התיכון של Maersk, המורכבת מ-18 מדינות.
מהו סוד ההצלחה?
“אנו משקיעים משאבים רבים בפיתוח ההובלות היבשתיות בישראל, תוך בחינה מתמדת של רכישות ו/או שותפויות אפשריות חדשות. זיהינו שתחום הובלת המטענים החלקיים (LCL), המתבסס ונשען על הובלות ימיות באוניות שלנו, יכול להיות מנוע צמיחה מהותי. גם הגידול בהובלות אוויריות ובמגזר עמילות המכס מהווים מנועי צמיחה.
אנו מנסים לשלב בין הסטנדרטים והתהליכים הגלובליים של הקונצרן לציפיות של הלקוח בישראל - שהן תובעניות יותר מהמקובל בעולם. חלק גדול מהעבודה שלנו הוא לרצות את הלקוחות, תוך עמידה בתהליכים גלובליים שמכתיב Maersk - ולגשר על הפערים שבטווח שבין שני הצדדים.
אנו משתדלים לקצר את זמני התגובה, לחתוך בירוקרטיה ולהיות מוטי שירות למען הלקוח בישראל, אך לעולם לא נתפשר על תהליכי תאימות וציות לרגולציה. כאמור, מדובר בתהליך מתמשך, אולם אנו כבר רואים סימנים מעודדים ומקבלים משוב חיובי מלקוחות. מעבר לתוצאות העסקיות, גם רמת שביעות הרצון היא אתגר שאנו מצליחים לעמוד בו, מה שיוצר שותפויות שנוכל להסתמך עליהן גם בעתיד ולטווח הארוך. התוצאה היא עוגן עסקי שאנו צופים שיגדל ויאפשר ל-Maersk להסתמך עליו בטווח הארוך.
“ברמה שהיא יותר מאקרו: הסניף הישראלי נהנה משיתופי פעולה ברמה העולמית בין הקונצרן לחברות מובילות בעולם, המתבסס על התאמה ב-DNA, באסטרטגיה ובמדיניות אתית בנושאי קיימות. זה פותח לנו לא מעט דלתות להרחבת שיתופי פעולה בישראל”.
מה שחשוב זה קודם כל לתת פתרון
המלחמה המתמשכת ברצועת עזה משפיעה גם על גוף חסון ויציב כמו Maersk. המצב הצריך מכהן ומצוותו להתאים את אופי הפעולות ואת התקשורת מול השוק מולו מתנהל הסניף הישראלי. “היה עליי לדבר עם גורמים שונים אצל הלקוחות בשפה שלהם, ולהבין את נקודת המבט שלהם. לא תמיד אני מתקשר עם כלל ההיררכיות בתוך ארגונים, והמצב הצריך תקשורת רחבה יותר ובסגנונות משתנים”.
כשמדובר בעובדי Maersk ישראל, נדרשה קודם כל אינטליגנציה רגשית. היה צורך להיות קרוב אליהם. כך גם עם לקוחות וכך עם גורמי סחר שונים כגון: נמלים, ספקים וכדומה. “היה צורך להפשיל שרוולים, לרדת לפרטים ולרדת לשטח כדי למצוא פתרונות לאותו הרגע - וזאת תוך כדי בניית אופק ושמירה על אסטרטגיית החברה. נאלצנו, למשל, לעכב אונייה בנמל, ומדובר במשימה מורכבת שהשפיעה על שרשרת חלונות העבודה של האונייה בנמלים אחרים בעולם והצריכה התערבות של גורמים בישראל. בשל המורכבות נדרשתי במקביל לפנות לפיקוד העורף, לתאם עם הלקוח ועם נהגיו והייתי בעצמי בנמל באמצע הלילה בעת המלחמה, מעורב גם בתיאום הפרטים הקטנים, כמו התרת מכס. הכל כדי לאפשר לזה לקרות”.
מה הייתה האסטרטגיה שלך בניווט הסניף בשנה הזאת?
“יציבות ואיכות בשירות כאסטרטגיית מכירות. להיות צנוע ולתמחר באופן סולידי גם בעת משבר מתוך נאמנות ללקוחות - גישה שבדרך כלל משתלמת בטווח הארוך. לתמוך בלקוחות ובעובדים בזמן אמת, כשהם באמת צריכים פתרונות, ולא בדיעבד או בהבטחות עתידיות. מה שחשוב זה קודם כל לתת פתרון. הצענו פתרונות מקצה לקצה ובניגוד לחברות אחרות, נמנענו מחיובים כספיים של היטלי חירום, עצרנו את שעון ההשעיות (חיובים בגין זמן שבו המכולה בידי הלקוח) ואף הענקנו חבילת הטבות ללקוחות מיד עם פריצת המלחמה. במקביל, עמלתי על הרחבת טווח הפעילות של הסניף, בהתאם לאסטרטגיית הקונצרן, שנקבעה עוד לפני המלחמה. בתוך החברה, אסטרטגיית ההתנהלות הפנימית הייתה לשדר יציבות וחוסן ולוודא רציפות בשירות, גם כשזה לא היה ברור מאליו”.
כיצד מניעים עובדים בתקופות קשות דוגמת זו?
“לשמחתי, עובדי Maersk ישראל מגלים בגרות, אחריות ומוסר עבודה גבוה בעצמם. זה משהו ב-DNA של החברה. ברורה להם חשיבות עבודתם לכלכלת המשק בישראל ולשמירה על רציפות האספקה לישראל וממנה. לראייה גם בזמן האזעקות והנפילות בדרום הם ממשיכים לעבוד בממ”ד. אנחנו, כהנהלה, משתדלים לתת דוגמה אישית. כולנו מעורבים מאוד בפתרון בעיות ללקוחות וכשצריך מפשילים שרוולים ומתערבים, וזה עוזר להניע עובדים.
הקפדנו לספק מענה לצרכיהם, היינו מהראשונים לנייד עובדים מאזורי מתקפה, סיפקנו צרכים חומריים למשפחות העובדים, שלחנו להם אוכל כדי שלא יצטרכו לעסוק בבישולים, הצענו תמיכה נפשית בעזרת קווי סיוע פסיכולוגיים ובהרצאות. בעיניי הדבר שהכי עזר להמשך הנעת הגלגלים הוא אווירת הצוות החיובית שהיא חלק קבוע בתרבות הארגונית. עובד אחד מחפה על השני, אחר דואג לשלישי. ההנהלה, מצידה, מקפידה להחמיא על העבודה הטובה, לפרגן ולשתף בסיפורי הצלחה. מצאנו שיש בזה משהו מדבק”.
האם אתה מרגיש שהמצב העסקי של הארגון חזר לשגרה או שעדיין יש צורך בגישת ניהול מיוחדת?
“בשנים האחרונות השגרה שלנו מאוד שונה, והדבר השגרתי הקבוע היחידי זה התמודדות רציפה ובלתי פוסקת עם שינויים ועם משברים דוגמת מגפת הקורונה שהשפיעה עלינו מאוד והמלחמה באוקראינה ששינתה סדרי עולם בלוגיסטיקה. בתקופה הנוכחית נאלצנו להתמודד עם המלחמה כאן, בבית, עם השלכות רבות - כגון ניהול הנמלים בארץ - ועם התקפות החות’ים שם, רחוק, שגם כן משפיעות על מגזר הלוגיסטיקה.
גם בהיבט היצע חברות התעופה וקיבולת המטענים טרם חזרנו לשגרה כי מרבית החברות הזרות טרם נוחתות בישראל, כך ששום דבר עדיין לא ממש שגרתי. אנחנו עובדים בקצב גבוה, ברמת מתח גבוהה ובמרווחי ביטחון קטנים. יכולות הניהול שלנו נמתחות לקצה - אך לא פוקעות. התוצאות העסקיות אמנם חיוביות, אך אנו מכוונים ליציבות עסקית ולניהול במתכונת שפויה יותר, שתאפשר תכנון לטווח רחוק, פיתוח עסקי ושמירה על רציפות ותכלול פחות צורך בכיבוי שריפות, כפי שנגזר מהתקופה הנוכחית”.
איך אתה רואה את היום שאחרי?
“אנו צופים שגם לאחר רגיעת המצב הביטחוני תתחיל שגרה מסוג אחר. יהיה צורך לאומי לשקם את המדינה, לתקן את נזקי המלחמה, לשחרר צווארי הבקבוק, כך שזו תהיה שגרה שונה, שעדיין לא תתנהל על מי מנוחות. אנו מייחלים ליום בו כל אונייה תחזור לנתיב הקבוע שלה, אך מעריכים שזה ייקח עוד לא מעט זמן”.
ואיך אתה רואה את ניהול הסניף בשנים הבאות?
“אלמנט מרכזי בניהול יהיה גמישות ויכולת הסתגלות. ראינו ששינויים מהירים שמתרחשים מחייבים אותנו לזמני תגובה מהירים, שיתאימו לשוק ולצורכי הלקוחות המשתנים. תהיה מעורבות של טכנולוגיה וחדשנות, מכיוון שגם העולם וגם הענף צועד לשם, וכפועל יוצא נהפוך ליעילים יותר ותשופר חוויית הלקוח. הלמידה המתמשכת תהייה רלוונטית, מכיוון שכעת היא מעמידה אותנו בפני מצבים שפתרונות נקודתיים שאנו מוצאים לאותו הרגע הופכים לחלק מארגז הכלים הקבוע שלנו, לסטנדרט של המחר.
Maersk ישראל תמשיך במסע שלה, תירתם לשותפויות ארוכות טווח עם לקוחות מתאימים ותייצר שיתופי פעולה יצירתיים במתווים שונים עם לקוחות בישראל. נמשיך להיות חברה מכילה, רב-תרבותית וגמישה וקשובה לצורכי עובדיה”.
שימור עובדים הוא אחד האתגרים הגדולים של ניהול בעידן המודרני. מה הטיפים שלך בתחום הזה?
“אני מאמין במוטו של ג’ון מקדונלד ש’תופסים יותר זבובים באמצעות דבש מאשר באמצעות חומץ’, מעדיף לרתום לעשייה מתוך מנהיגות ובשיתוף מאשר שימוש בסמכות של היררכיה. אנו משקיעים בסביבה חיובית ותומכת, מקשיבים לעובדים שלנו ונותנים להם נתיב להתפתח. אנו מאפשרים גמישות בהרבה מרכיבים טכניים של העבודה. נוכחנו שעובדים יכולים לעבוד היטב במשך תקופות ארוכות גם מהבית ואפילו מחו”ל, ואנחנו לא שוכחים להכיר בעבודתם הטובה של אנשינו ולפרגן להם על כך”.
