בשיתוף מי עדן
אין כמעט תחום או ענף שלא נפגע ממשבר הקורונה. בניגוד לעתות משבר כמו מלחמה או אירועים ביטחוניים, הסוף לא נראה באופק, ונדמה שהמשבר העמוק ילווה אותנו במשך כמה שנים.
פנינו לארבעה מנהלים ומנכ"לים של החברות המובילות בישראל, שסיפרו לנו איפה הקורונה תפסה את החברה, איך השתנתה ההתנהלות העסקית שלה, אלו שינויים הם ייקחו איתם הלאה, ומה לדעתם תהיה ההשפעה העתידית של הקורונה על הענף שלהם?
המותג המיתולוגי שמתעקש להמשיך לייצר בארץ
סנדלי שורש הם תמצית הישראליות – הם ליוו אותנו ממחנה הקיץ בתנועת הנוער ועד הטיול הגדול שאחרי הצבא. המותג נולד בישראל לפני 31 שנים, ומלבד הסנדלים המיתולוגיים, שורש אחראית על למעלה מ-25 פטנטים רשומים של טכנולוגיות ומוצרים.
הקורונה תפסה את החברה רגע לפני תחילת עונת הטיולים של אביב 2020, מספר חיים כהן, מנהל החטיבה האזרחית של שורש. עם פרוץ הגל הראשון במרץ, החברה יצאה לחל"ת, וכשהמשק חזר לשגרה חלקית בחודש מאי, היא החזירה לעבודה מחצית מ-250 עובדיה, ונכנסה לפעילות קדחתנית במסגרת קפדנית של התו הסגול.
"מגמה מעניינת שזיהינו היא שאנשים מטיילים הרבה יותר מבעבר", מאבחן כהן את הביקושים הגבוהים לציוד מחנאות בחודשים האחרונים. "אנשים עושים יותר פעילות בחוץ עם המשפחה, יש יותר חיבור לטבע. המגפה, בהיותה איום בריאותי, הדגישה לנו את תחושת הרווחה והרגיעה הנפשית שמספק טיול בשטח".
אחד האתגרים שניצבו בפני החברה, הרבה לפני הקורונה, היא עלויות הייצור הגבוהות בארץ. מפעלי ומשרדי החברה ממוקמים בטירת הכרמל, היא מעסיקה עובדים ממגוון אוכלוסיות ומגזרים, ומתעקשת לשמור על כל תהליך הייצור בישראל, גם בתקופות משבר כמו הקורונה. "זה אתגר לא פשוט. אבל אנחנו לא נוותר על זה, זו החלטה שנובעת ממניעים ציוניים. המהות של שורש היא שורשיות ישראלית", מספר כהן.
תחום נוסף שהחברה מובילה כבר מספר שנים, והתחזקה בעקבות הקורונה, היא מודעות סביבתית ירוקה. "התקנו פאנלים סולריים על גגות כל המתקנים, והם מספקים חלק מתצרוכת האנרגיה של מפעלי הייצור. אם נשארים עודפים, אנחנו תורמים אותם לפרויקטים קהילתיים".
גם תרבות הזום, שרוב החברות והארגונים אימצו רק עם פרוץ המגפה, לא הייתה זרה לשורש. "הייתה לנו מערכת פגישות שהשתמשנו בה הרבה לפני הקורונה, בייחוד בפעילות מול ארצות הברית ואירופה. אנחנו בחברה משתדלים לצמצם ככל האפשר את השהות שלנו על מטוסים שמזהמים את הסביבה. היום אנחנו מקיימים ישיבות דו שבועיות באמצעות הזום, וזה יישאר אצלנו – חד משמעית".
החברה שממשיכה לגייס בזמן קורונה ותורמת לקהילה
לקורונה בחודש מרץ שעבר הגיעה חברת מי עדן עם 550 עובדים, והיום, שמונה חודשים אחרי החברה מגייסת בימים אלו עובדים חדשים. "יש לנו 50 משרות חסרות כרגע כמעט בכל תחום - מכלכלנים, מנהלי פרויקטים, נציגי שירות מפיצים וטכנאים", אומר אלון אלפרוביץ', מנכ"ל מי עדן.
אלפרוביץ' מספר כי הביקושים למים ולקפה (מכונות וקפסולות), הרקיעו שחקים בשנה האחרונה. "בייחוד בסגר הראשון, כשאנשים נכנסו לפאניקה מהמצב החדש, והחלו להצטייד בשישיות מים. מעולם לא הכרנו דרישות בהיקפים כאלו. היינו צריכים לעמוד בביקושים אדירים לשישיות ולכדי מים, והיה לחץ גדול לספק את הסחורה ללא תקלות בקווי הייצור".
הביקושים הגבוהים והעובדה שלא חלו שינויים במצבת העובדים, תרמו רבות ללכידות החברתית בחברה, מעיד אלפרוביץ'. "כולם נרתמו למשימה לספק ולחלק מים. המשאיות שלנו המשיכו להסתובב ופקדו כל יום 7,500 נקודות עצירה. הייתה המון דבקות במטרה והירתמות חברתית. זו ממש גאווה. אנחנו באמת גאים שאנחנו חברה ישראלית".
משבר הקורונה הוא שעתם היפה של חברות ותאגידים ברחבי העולם, שנרתמו באופן חסר תקדים למען הקהילה. ג'ק דורסי, מבעליה של טוויטר, למשל, תרם למאבק בנגיף כ-30% מהונו העצמי.
גם חברת מי עדן נרתמה למשימה, והשקיעה מאות אלפי שקלים למען הקהילה, בין היתר לבתי חולים ולארגוני סיוע. התחום שהיה קרוב ביותר לליבו של אלפרוביץ', הוא אומר, היה קמפיין פנימי שערכה החברה למאבק באלימות נגד נשים. "העובדים החליפו את החולצות הכחולות באדומות, כמסר של תמיכה".
ועל אף כל זאת, החברה התמודדה עם מציאות ארגונית חדשה, שכרוכה בשמירה על כללי בריאות וחוסר וודאות רב. אלפרוביץ' מודה כי אחד הדברים שהיה לו קשה לאמץ הם פגישות הזום והמעבר לעבודה מהבית אצל חלק מהעובדים.
"הפעלנו מוקד של 70 נציגות שירות בקריית גת שעבדו מהבית. לקח לי הרבה זמן להתרגל לזה. פעם הייתי נגד עבודה מהבית. אני צריך לראות אנשים פיזית, מולי. הקורונה לימדה אותי שאפשר להפעיל חברה טוב מאוד גם בעבוד מרחוק. אני בהחלט אמשיך עם זה ואפתח משרת הורים ומשמרות ערב".
חברת התיירות שהמציאה את עצמה מחדש
"ענף התיירות רגיש לכל טלטלה קטנה, כל דבר פוגע בו - ממזג האוויר ועד משפט שאומר פוליטיקאי, אבל הקורונה לא דומה לשום דבר שחווינו אי פעם", מבהיר זיו רוזן, מנכ"ל קבוצת גוליבר, שמתמחה בענף התיירות כבר כ-20 שנים.
הקורונה פגעה בענף בצורה אנושה, והקבוצה פועלת בשמונת החודשים האחרונים במתכונת מצומצמת. בצער רב, אומר רוזן, הם נאלצו להוציא כמעט את כל עובדי החברה לחל"ת. "נשארו מספר אנשים כדי לתת שירות ולטפל בזיכויים ללקוחות".
עד מהרה הבין רוזן כי הקורונה כאן כדי להישאר, ועל מנת לשמור על החברה, עליה להתייעל ולהמציא את עצמה מחדש. "עשינו את זה בשלוש דרכים. ראשית, בצמצום הוצאות והתנהלות בצורה חסכונית. שנית, עבודה רבה על פיתוח עסקי וזיהוי הזדמנויות. והידוק הקשרים עם העובדים ככל הניתן. לשאול לשלומם, לתת להם את התחושה שהבית לא קרס. אחד הדברים שמשמחים אותי לראות שהעובדים, למרות שהם לא מקבלים משכורת הם מרגישים חלק מהחברה. כולם הצטרפו בפסח ובראש השנה להרמת כוסית בזום. הם מבינים את הסיטואציה ואת העובדה שאנחנו נמצאים בענף לא פשוט".
אחת ההזדמנויות שזיהתה החברה היא העלייה בתיירות הפנים, תחום שהיא לא עסקה בו לפני הקורונה. "הנופש המקומי התרכז בעיקר באילת ובים המלח. היום אנשים מחפשים גם חופשה בהרצליה, בירושלים, בנגב ובגליל. תיירות כפרית היא עוד מגמה חדשה – כפרי נופש וצימרים מבודדים ולא בתי מלון. עוד מוצר שהתחלנו לשווק הוא טיולים מאורגנים מיוחדים בארץ".
איך לדעתך ייראה ענף התיירות ביום שאחרי הקורונה?
"אם בעבר מה שהוביל את הצרכן הישראלי הוא המחיר הזול, המגמה הזו תשתנה. אנשים יחפשו מקומות בטוחים יותר, כאלו שנותנים להם מענה כשיש בעיה, שמחזירים את הכסף, ועושים ביטוח ובדיקות קורונה. אני חושב שלתיירות ייקח זמן לחזור למספרים של פעם. תהיה פחות תיירות יוקרה ויותר תיירות חסכונית".
"כמו כל משבר, נוצרו לא מעט הזדמנויות", מסכם רוזן. "להערכתי הקורונה יצרה עבורנו הזדמנויות גדולות. אין לי ספק שבסופו של דבר החברה תשכיל לפתח את עצמה ולהוביל פתרונות תיירות חדשים שמאוד יתאימו לצרכן הישראלי".
חברת הרהיטים הוותיקה שמעצבת את הבית של אחרי הקורונה
הקורונה תפסה את רשת הרהיטים ביתילי באחת התקופות הטובות שלה, מספר אביב איתני, מנכ"ל הרשת הוותיקה. אל מול התחרות עם איקאה ועם יבואני הריהוט הסיני, ביתילי למדה להתאים את עצמה ולהיכנס לנישה חדשה – ריהוט בהתאמה אישית.
"עשינו הרבה שינויים בסניפים, חיזקנו את מגוון המוצרים ויצאנו עם מוצרים נכונים. אנחנו, כמו כל שאר המשק, היינו מאוד יהירים לפני הקורונה. הריבית הייתה נמוכה, השוק עבד. חשבנו ששום דבר לא יכול לקרות. ואז באה הקורונה ונתנה לנו סטירה".
160 עובדים הועסקו בביתילי ערב משבר הקורונה - עד היום 60% מהם חזרו לעבודה מהחל"ת. השנה החולפת, אומר אביב איתני, הייתה מאתגרת אבל גם סיפקה חומר למחשבה. הרשת התייעלה ואימצה מספר נהלים שלטענתו בהחלט יישארו אחרי שכל זה ייגמר. "שעות עבודה למשל. פעם עבדנו 12 שעות במשמרות. זה אומר יותר עובדים שכל אחד מהם עובד פחות ומקבל פחות משכורת. היום יש משמרת אחת מ-10 בבוקר עד 7 בערב. זה מייעל את המערכת, אין כפילות והעובדים מרוויחים יותר. עוד דרך להתייעל היא להרחיב את האחריות של העובדים".
המשבר ישנה לגמרי את הבית שלנו, מאבחן איתני, והרשת ערוכה לכך. "אנשים התחילו להבין את המשמעות ואת החשיבות של הבית. אם בעבר, נסיעות לחו"ל וצבירת חוויות היו הדבר העיקרי שהעסיק אנשים – היום הבית הוא במרכז. אחד המוצרים שאנחנו עובדים עליהם כרגע הן פינות עבודה ייחודיות שהן גם משרד וגם שולחן אוכל".
איך ממשיכים להתנהל במצב כזה של חוסר וודאות?
"לדעתי המשבר הזה לא יסתיים השנה, ותהיה השפעה עוד שנים קדימה. מבחינתי, צריך להתנהל באופן ערני בכל מה קשור להוצאות ולמיקוד עסקי, ולשמר דברים טובים כולל עובדים טובים ונאמנים שהיו איתך לכל אורך התקופה. והדבר הכי חשוב – נתינה לקהילה. אנחנו עושים את זה בשוטף, ותמיד תורמים מוצרים למשפחות נזקקות".
בשיתוף מי עדן
