בשיתוף אסם נסטלה
חברות וארגונים ותיקים, חייבים להתעדכן ולהתחדש אלא שהטמעת תהליכי חדשנות בארגונים ותיקים אינה דבר פשוט כל כך, בעיקר עבור חברות בהן תהליכים ותיקים מוטמעים היטב ועובדים ותיקים מתקשים לשנות התנהלות בקלות. במסגרת כנס "מקדמים חדשנות" המשותף ל"ידיעות אחרונות", ynet ואסם נסטלה התארחו באולפן פרופ' רן בליצר, מנהל מכון המחקר וראש מערך החדשנות בשירותי בריאות כללית, אופירה גולדווסר מנהלת הדרכה ופיתוח, אסם נסטלה ואיתי גרין מייסד ומנכ"ל Innovate Israel, כדי כדי לבדוק כיצד מייצרים גמישות ויצירתיות במערכות גדולות.
חדשנות כצורך הישרדותי
"חדשנות היא צורך הישרדותי", אומרת אופירה גולדווסר, מנהלת הדרכה ופיתוח אסם נסטלה. "צריך להתחיל לייצר צורך וסקרנות בתוך הארגון, להבין את נקודות הכאב בהן יש צורך בטיפול ושיפור מול הקיים, תוך שמירת איזון ודרך. הדרך היא לייצר איחוד בארגון".
"תהליכי החדשנות נמצאים באסם נסטלה בכל הארגון. בתהליכים הכל בסופו של דבר פוגש את מחזור חיי העובד בארגון. לאחרונה הפעלנו את תכנית Hire to Retire – הפורטת את כל חיי העובד בארגון במטרה לעודד שיתופיות. כשיש ערך, כשיש עניין בתהליך וביישום החדשנות, יש הירתמות של כל השותפים", אומרת גולדווסר.
מחויבות והתגייסות של ההנהלה
"כדי שתהליך החדשנות יצליח, המנכ"ל, ההנהלה והדירקטוריון צריכים להבין שהארגון המצליח יפסיק להצליח אם לא ישתנה ויטמיע חדשנות. הקורונה עזרה לחברות שלא השכילו לבצע שינוי לפני כן, לאמץ אותו הפעם", אומר איתי גרין, מייסד ומנכ"ל Innovate Israel.
"ארגון גדול חייב להשתנות ולהבין, שמיטב המוחות לא נמצאים בארגון. הם נמצאים באקדמיה, בחברות אחרות ובסטארטאפים. הארגון חייב להיות מסוגל לעבוד עם אותם אנשים חכמים, שנמצאים מחוץ לארגון. השינוי לא יגיע מעצמו וחשוב לדעת, שגם העובדים רוצים לעבוד במקום חדשני, כזה שישפיע עליהם. והמושפעים, הם המייצרים חדשנות ורלוונטיות לארגון", אומר גרין.
חדשנות בארגון גדול כמו קופת חולים כללית
פרופ' רן בליצר, האיש המוכר מענייני הקורונה הוא בעצם ראש מערך החדשנות ומנהל מכון המחקר של קופ"ח כללית ואדם שיודע דבר או שניים על חדשנות בארגון גדול ובעיקר בתקופה של חוסר ודאות.
"קופת חולים כללית, למרות שהיא המעסיק הגדול בישראל ואחת ממערכות הבריאות הגדולות מסוגן בעולם, היא ארגון יוצא דופן בעולם החדשנות כבר הרבה זמן כי לקחה על עצמה להיות מובילה עוד לפני שהמילה חדשנות נכנסה לשימוש", אומר בליצר.
"בכללית נכנסה הרפואה מרחוק לפני שנים, והיא הראשונה שהכניסה רפואה מנבאת, יוזמת, תוך שימושים בדאטה בהיקפים נרחבים, הצגת תיק רפואי ממוחשב, תוכנית 'אופק', שמאפשרת חיבור בין בתי החולים והקהילה אבל כללית מבינה, שכארגון הפועל בעידן המידע, שבו הטכנולוגיה מאפשרת שינויים דרמטיים, יש הבנה שהסטטוס קוו לא יכול להימשך", הוא אומר.
כשהאוכלוסייה הולכת ומזדקנת, ומספר החולים הכרוניים עולה בעוד קצב העלייה של מספר אנשי הצוותים הרפואיים והמשלימים לא עולה באותו קצב, הצורך בחדשנות הוא הכרחי כמעט. "אם נשאיר דברים כפי שהם היום נגיע לאי ספיקה. לכן, ברור שאנחנו צריכים להשתנות ולהתחדש ולתת רפואה אחרת", אומר בליצר. "הרפואה צריכה להיות מצד אחד יותר קרובה ומהירה ומדויקת ומה שמאפשר לנו לתת את זה זו חדשנות וטכנולוגיה".
פרופ' בליצר נותן דוגמה בטיפול במחלות כרוניות: "היכולת המוקדמת לזהות ולטפל, יכולה לחסוך התדרדרות במחלות. עולם הרפואה המנבאת מיושם ב'כללית' מ-2010; הוקם מכון מחקר ומו"פ, בו יוצרו מודלים מנבאים ומאז, דרך רופאי המשפחה, אנחנו מגיעים לחולים בפוטנציה ומסיטים אותם ממסלול מחלה למסלול של רפואה תקינה. עשינו את זה בהתחלה על אי ספיקת כליות ואחר כך למחלות נוספות".
איך גורמים לחדשנות לחלחל לכל הארגון?
"בארגון גדול האתגר הוא זיהוי נקודות הכאב של הארגון. אחרי שאוספים את האתגרים צריך לאסוף את הפתרונות הקיימים מהשוק כדי לעשות איתם אינטגרציה לתוך הארגון", אומר גרין.
"המטרה של הארגון היא לשכלל את מערכת היצור", אומר פרופ' בליצר. "תהליכים חדשים מתקבלים בחשדנות, בעיקר בעולם הרפואה השמרני מלכתחילה ולכן, ארגון שמעוניין בחדשנות, צריך למנות מישהו שייועד לקליטת חדשנות לארגון ומשוחרר מהיצור השוטף. אותו אדם יעזור לכל המחלקות להכניס את השינויים לתוך השגרה. צריך גם גיבוי מלא של ההנהלה למהלכים, למרות הסיכונים והצורך בהשקעה. חלק מזה מגיע מתוך הארגון, מהעובדים וחלק אחר זה אימוץ טכנולוגיות מבחוץ".
הקורונה כמאיצת תהליכים
בליצר מעיד, שבארגוני הבריאות, היתה הקורונה מאיץ גדול, שזירז תהליכים שנדחו או התארכו לפני כן. "בגופי הבריאות היה חשש של שנים לגבי איכות הטיפול מרחוק ובקורונה ראו שזה אפשרי לעשות דברים מרחוק. עכשיו אין דרך חזרה. זה העתיד של הרפואה", הוא אומר.
גם באסם נסטלה חוו שיבושיות ולמדו לתעל אותה. "בארגון צריכה להיות יוזמה מכוונת לשבש דברים כדי להתמודד עם חוסר ודאות ועדיין להגיע למטרה", אומרת גולדווסר. "הפתיחות של ארגונים בשנים האחרונות, להיפתח ליכולות חוץ ארגוניות, ולהביא את הידע מבחוץ פנימה, זו חדשנות לכל דבר".
איך מאמצים שינוי ומטמיעים אותו?
"שינוי מתחיל מהצהרת מנכ"ל והנהלה וחשוב שבכל יחידה יהיה מקדם חדשנות. כך מוודאים שיש קהילה נכונה בתוך הארגון תוך בניית היכולות של אותם אנשים, שידעו ליישם את החדשנות בתוך הארגון", מסבירה גולדווסר. "העצמת עובדים ועבודת צוות והוכחה של הערך של השינוי, הופכת את תחושת המשמעות של העובדים לדבר מדהים. ותחושת משמעות, זה ידוע, משמעותו אושר.
"האתגר הגדול בשינוי הם האנשים הסקפטיים והחשדנים. הרוב נרתמים, החשדנים הם מיעוט והחכמה של הארגון היא לעקוף אותם ולכן חשוב לרתום את הרוב החיובי. רוב העובדים חכמים וסקרנים. להכניס לעבודה של העובד דברים חדשים יכול להדליק אותו", אומר גרין.
מה עושים עם הסיכונים הטמונים בשינוי?
"העולם הוא עולם סיכונים", אומרת גולדווסר, "ולכן, צריך להכשיר את מנהלי הארגון להתמודד עם השיבושים ועם הבלתי נודע, גם אם אלה מעוררים חשש. חייבים לתרגל ולאמן במקביל את הניהול האדפטיבי - לתת למנהיגות בפעולה מקום לתפקד בו. הקורונה והמצב הבטחוני הוכיחו רק לאחרונה את הדבר. ארגונים המוכנים לשיבושיות ולחוסר ודאות, יכולים להצליח".
"הארגון חייב להיות כל הזמן עם חיישנים לגבי מה שקורה מסביב. ארגון שאינו מכיר את מה שעושים בחוץ, לא יצליח. היהירות היא אויב של הנהלות. צריך להיות עירני ליוזמות בחוץ ולהיות חיובי לקליטה שלהן ואין שום דבר קדוש, צריך להפוך כל דבר בארגון ולבדוק אותו", מוסיף איתי גרין.
טיפים לביצוע שינוי בארגון
אין מתאים מפרופ' בליצר כדי לפרט את עיקרי הדברים הדרכים לביצוע חדשנות בארגון. לפני הכל, חדשנות צריכה להגיע מצורך ברור של הארגון. כזה שנותן פתרונות לבעיות שדורשות פתרון", הוא אומר ומוסיף:
- חשוב שהפתרון החדשני יכנס לתהליכים שהארגון עצמו יבנה עבור הטמעתו.
- חשוב לנהל את ההטמעה של החידוש בארגון ולא לעשות עוד ועוד פיילוטים, צריך לבנות את תהליך ההטמעה מראש ולבנות אותו כהמשך לפיילוט.
- צריך לשדרג את התשתיות כדי שיוכלו לקלוט את השינויים החדשניים.
בשיתוף אסם נסטלה
פורסם לראשונה: 12:38, 09.08.21
