הנה ניסוח של מודעת דרושים אוטופית: "לארגון גדול דרוש/ה מנכ"ל/ית בעל/ת כישורים חברתיים חזקים הכוללים הקשבה פעילה, מודעות לאחר, תקשורת טובה עם קהלים מגוונים". האם נזכה לראות בקרוב מודעות כאלה? המומחים באקדמיה ובשטח סבורים שכן. הכישורים המקצועיים והידע הפיננסי, שהיוו את חוד החנית בדרישות לתפקידי מנהלים בכירים, עדיין חשובים כמובן, אולם מקומם של הכישורים ה"רכים" יותר, אלה שמאפשרים דינמיות ותקשורתיות יעילה, משתדרג בהתמדה עם התהפוכות בשוק העבודה בשנים האחרונות.
מחקר שערכו בבית הספר למינהל עסקים באוניברסיטת הרווארד והתפרסם לאחרונה במגזין Harvard Business Review, בחן 5,000 תיאורי משרות שגיבשה חברת ראסל ריינולדס, אחת מחברות גיוס המנהלים הגדולות בעולם, יחד עם לקוחותיה, משנת 2000 ועד 2017. המידע התייחס לא רק לבחינת הציפיות ממנכ"ליות ומנכ"לים, אלא גם ממנהלי מפתח אחרים בצוות הבכיר - מנהלי כספים, מנהלי מידע, מנהלי משאבי אנוש ומנהלי שיווק. המחקר הוביל למגוון תובנות, כשהמרכזית שבהן היא: חברות מגדירות מחדש את תפקידי הניהול הבכירים ואת הדרישות לכישורים חברתיים טובים, בעיקר בתפקידי מנכ"לים.
דרושה: מוּדעות עצמית
חוקרי הרווארד הגדירו את הכישורים החברתיים הנדרשים כרמה גבוהה של מודעות עצמית, יכולת להקשיב ולתקשר היטב, יכולת לעבוד עם סוגים שונים של אנשים וקבוצות, ומה שמכונה בפסיכולוגיה "תיאוריית המיינד" - היכולת להסיק איך אחרים חושבים ומרגישים.
בדיקתם העלתה שכישורים חברתיים חשובים במיוחד בחברות גדולות ומורכבות, שבהן הפרודוקטיביות תלויה בתקשורת אפקטיבית. בחברות אלה מנהלים בכירים לא יכולים להגביל את עצמם לביצוע משימות תפעוליות רוטיניות. הם צריכים להשקיע זמן משמעותי באינטראקציה עם אנשיהם וליצור תיאום על ידי תקשור מידע, החלפת רעיונות, יצירת שיתופי פעולה וזיהוי ופתרון מהירים של בעיות.
חוקרי הרווארד הגדירו את הכישורים החברתיים הנדרשים כרמה גבוהה של מודעות עצמית, יכולת להקשיב ולתקשר היטב, יכולת לעבוד עם סוגים שונים של אנשים וקבוצות, ולהסיק איך אחרים חושבים ומרגישים
ד"ר הילה דותן דיקשטיין, חוקרת ומרצה בכירה בתחום ההתנהגות הארגונית בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל־אביב, סבורה שחשיבות הכישורים החברתיים עולה ככל שהעובד מתקדם בארגון. "ההגדרה שלי של מנהיג טוב היא אחד שיודע לבנות את התנאים שיעזרו לעובדים שלו להצליח. כדי לעשות זאת חייבים לדעת לתקשר איתם, להבין מה מניע אותם ומה יעשה להם טוב. לנהל חברה בלי הכישורים האלה, שעוזרים לנו להבין את המוטיבציה הפנימית והערכית של העובדים, זה בלתי אפשרי.
"יש כאן גם עניין חשוב של אמון. המחקר שערכתי בנושא חברויות בעבודה מצא שיחסי חברות הכי טובים - גם לעובדים, גם למנהלים וגם לארגונים - הם כאלה שמבוססים על אמון מקצועי וגם רגשי. קשר כזה מאפשר בניית ארגונים חזקים ויעילים".
סיגל שביט, פסיכולוגית ארגונית שעוסקת בליווי מנהלים, רואה בכישורים החברתיים את הנכס שמאפשר למנהלים להיות גמישים ויצירתיים יותר. "היכולת לדמיין משהו שונה מההווה, היכולת ללמוד כל הזמן, היכולת ליזום - כל אלה תלויות במיומנויות ה'רכות' שמנהלים חייבים לפתח. אנחנו כבר מרגישים את השינוי. אם בעבר מנכ"לים הגיעו פעמים רבות מהתחום הפיננסי, היום הם מגיעים יותר מתחום השיווק, שיושב מאוד על מיומנויות חברתיות".
4 צפייה בגלריה
סיגל שביט. "ככל שהעולם נעשה יותר אוטומטי, אנחנו צריכים יותר אנושיות"
(צילום: רמי זרנגר)
דרושה: יכולת לסנכרן בין אנשי הצוות
רשת היחסים הקריטיים שמנהלי החברות צריכים לפתח ולשמור עם גורמים חיצוניים הולכת ומתפתחת", אומרים חוקרי הרווארד. "מנהלים, בעיקר בחברות הגדולות והבינלאומיות, צריכים לדאוג לא רק לשוקי המוצר, אלא גם להתנהלות בשוק ההון. הם צריכים להגיב למגוון סוגים של רגולטורים, לתקשר טוב עם לקוחות וספקי מפתח ולנהל אפילו את ההודעות לתקשורת. כל זה במקביל לניהול נכון של העובדים, שיתאים את הבעיות ואת האתגרים שאיתם מתמודד הארגון לאנשים שיכולים לפתור אותם ולנצח באפקטיביות על תקשורת פנימית".
"הגלובליזציה והתחרות הגדולה מחייבות את הארגונים לשמור כל הזמן על חדשנות ולאתגר את עצמם", מוסיפה שביט. "השיתופיות ועבודת הצוות קריטיים כאן, תוך מתן ספייס וביטוי לכל אחד. הסנכרון בין כל אחד מחברי צוות ההנהלה צריך להיות מדויק".
"הניהול העכשווי נעשה יחד עם הלקוחות ובכל הממדים", מדגישה דותן דיקשטיין, "הגלובליזציה מחייבת את המנהלים לנהל את הארגון לא רק באופן מקומי, אלא אוניברסלית. מה שאולי נכון לומר בעברית לאנשים שלנו, יכול להיות מאוד פוגעני בתרבות אחרת. חייבים לדעת לנהל את הדברים ברגישות".
דרושה: יותר יצירתיות, פחות יכולות טכנולוגיות
דווקא חברות שנשענות יותר על תהליכים טכנולוגיים הן אלה שצריכות מנהלים עם כישורים חברתיים חזקים במיוחד. "כשמשימות עוברות אוטומציה", קובע המחקר מהרווארד, "התחרותיות שלהן תלויה ביכולות שלמערכות המחשב פשוט אין - שיפור, יצירתיות, הערכה. מעבר לכך, כיוון שהפלטפורמות הטכנולוגיות דומות, הבידול בין החברות נובע מיכולת המנהלים להיות מתקשרים גבוהים בכל המובנים, כאלה שיודעים להעביר את המסרים הנכונים ולעשות זאת באמפתיה".
שביט: "ככל שהעולם נהפך יותר לאוטומטי, אנחנו צריכים דווקא יותר יכולות אנושיות - לדעת לפתור את הבעיות בצורה זריזה, לקבל החלטות נכונות, להשפיע על מנהלים ועובדים. הוכחה לכך אפשר למצוא בצמיחה הגדולה של השנים האחרונות בתפקידי 'מנהל מוצר' או 'מנהל פרויקט' - כי אלה האנשים שצריכים לדעת לתכלל, לסנכרן, להישען בעצם על מיומנויות רכות וחברתיות".
דרושה: שליטה במדיה החברתית
בראייה היסטורית, אומרים חוקרי הרווארד, מנכ"לים לא משכו הרבה תשומת לב ולא חיפשו את אור הזרקורים. הציבור לרוב לא הכיר אותם. "כל זה נגמר. המנכ"לים היום לא יכולים להסתמך על צוותי תקשורת ויחסי ציבור והם חייבים להיחשף, לפעול בתקשורתיות ספונטנית. האינטראקציות בזמן אמת מחייבות אותם כל הזמן לבחון איך ההחלטות שלהם מתקבלות על ידי קהלים מגוונים. כל פספוס קטן יכול להיות הרסני".
"התדמית והמוניטין של הארגון תלויים ביכולות החברתיות של המנהל", מחדדת דותן דיקשטיין. "העולם הווירטואלי הופך את הכל לעניין של שניות. יש השלכות בכל הרבדים, ואני כמנכ"ל, אם אין לי את היכולות האלה, אני גורם נזק אישית, ארגונית ולפעמים אפילו מדינית".
דרוש: מאור פנים
נטע קוממי, מנכ"לית משותפת ובעלים של חברת "מגייסת" להשמה, משרטטת את השינוי שחל בעולם גיוס המנהלים. "אם בעבר חברות חיפשו מנהלים בכירים בעלי ניסיון מקצועי וניהולי מוגדר, היום הן מחפשות דמות מובילה, שפתוחה לרעיונות חדשים, שיודעת להקשיב לעובד כשהוא יגיע עם רעיון חדש. המנהל הישראלי מבין היום שהידע לא נמצא רק אצלו, ושעליו להביא יכולות נוספות של הקשבה, למידה, בחינה ומחקר. המנהלים מחפשים עובדים שיאתגרו אותם, שיראו להם דרכי ביצוע אחרות. חברות רבות מחפשות מנהלים שיתאימו להן ב-DNA, בדיבור, באנרגיה, בתפקוד. ליכולת התקשורת חשיבות רבה כאן.
נטע קוממי: "אם בעבר חברות חיפשו מנהלים בכירים בעלי ניסיון מקצועי וניהולי מוגדר, היום הן מחפשות דמות מובילה, שיודעת להקשיב לעובד כשהוא יגיע עם רעיון חדש"
"לאחרונה ראיינתי מועמד למשרת סמנכ"ל תפעול. הגיע מנהל מקצועי מאוד אבל מלא בעצמו. לבסוף נבחר מועמד אחר, חייכן מאוד, מאיר פנים, שכבר אחרי חמש דקות בריאיון הרגשת שאת החברה הכי טובה שלו.
"מי ששינה את השוק הישראלי בהיבט הזה הן הנשים שמנהלות את תחום משאבי האנוש. בעבר התחום נשלט על ידי גברים, אך הדומיננטיות הנשית כיום משנה את המצב ושמה את העובד במרכז".
דרושה: העזה
לדברי שביט, יכולות רכות הן תנאי הכרחי לניהול, אך לא מספיק. "תפקיד ניהולי מורכב הרבה יותר וקשור לאומץ שלנו להתמודד עליו, להגיד שאני רוצה ומתאימה. הרבה נשים לא אומרות את זה מספיק. דווקא בצוותים שמורכבים רק מנשים רואים יותר אומץ והעזה לנסות להתקדם. בצוותים מעורבים, נשים עדיין יותר מהססות".
דותן דיקשטיין מוסיפה: "מחקרים מראים שגברים מנהלים משא ומתן טוב יותר ומצליחים להגיע להישגים טובים יותר. בהקשר הזה, המקום היחיד שבו נשים מצליחות להגיע להישגים זהים לגברים הוא כשהן נלחמות עבור מישהי אחרת - חברה או קולגה. עבור עצמן קשה להן יותר להיאבק".
דרוש: כלי הערכה שמודד יכולות חברתיות
אחת הבעיות שמציינים חוקרי הרווארד היא שקשה מאוד להעריך ולמדוד כישורים חברתיים של מנהלים. לדבריהם, חברות טובות בהערכת הכישורים המקצועיים והטכניים של מועמדים ומתקשות מאוד בהערכת יכולות התקשור המגוונות. מעבר לכך, פעמים רבות יש הטיה גדולה, כאשר המראיינים והממליצים על מועמדים מגיעים מאותן רשתות חברתיות הומוגניות של המועמדים. "חברי הנהלה ייטו לתמוך במועמדים שהופנו אליהם על ידי חברים או שיש להם רקע דומה לזה שלהם. הם יכולים להניח בטעות שיש להם כישורים חברתיים טובים, רק כי הם תקשרו איתם בקלות בראיונות". החוקרים קוראים לחברות לפתח כלי הערכה מתאימים וגם להשקיע בפיתוח היכולות האלה בקרב מנהלים.
סיגל שביט: "הפיתוח של היכולות החברתיות צריך כמובן להתחיל כבר בילדות, במסגרת החינוך הבלתי פורמלי. מדריך בתנועת נוער מפתח את זה מצוין"
"זה משהו שמתפתח היום", אומרת שביט, "ואני מאמינה שבעשור הקרוב נמצא כלים מתאימים להערכה. הפיתוח של היכולות החברתיות צריך כמובן להתחיל כבר בילדות, במסגרת החינוך הבלתי פורמלי. מדריך בתנועת נוער מפתח את זה מצוין. במסגרת עולם העבודה זה עדיין לא מפותח מספיק. הרבה יותר קל לתת למישהו הדרכה על הכנסת נתונים למחשב מאשר איך לתקשר טוב יותר עם אנשים".
"האתגר הגדול הוא איך למדוד את הערך של כישורים חברתיים", מסכימה דותן דיקשטיין. "חוקרים בעולם מנסים לפתח כל מיני מדדים, ועדיין לא נמצא מדד אידיאלי. במחקר שלי בניתי מודל שמסייע לאתר את הנטיות של אנשים לבנות קשרים בארגון והוא מתבסס על היכולת של העובד לבנות רשת חברתית אקטיבית".
מנהלים שלא תקשרו עם העובדים בקורונה איבדו אותם
המחקר שהתבצע באוניברסיטת הרווארד לא בחן את מוֹדעוֹת גיוס המנהלים במהלך שנות הקורונה, אך מתברר שהמגמות התחדדו עוד יותר בעקבות המגפה.
"עובדים רבים התחילו לשאול את עצמם שאלות של משמעות הקריירה", אומרת דותן דיקשטיין, "רבים התפטרו והחליטו לעשות שינוי. אחד הדברים החשובים שעובדים מחפשים כיום זה להיות בעלי ערך בארגון, שיראו אותם, שיקשיבו להם. אנחנו רואים כיום שארגונים משקיעים עוד יותר משאבים בלכבד את העניין החברתי, שיגרום לאנשים להישאר בארגון. המודלים של עבודה היברידית, שמאפשרים לעובדים להמשיך לעבוד כמה ימים מהבית, אף הם נובעים מזה. ההמלצה שלי, אגב, היא להגיע למשרד לפחות פעמיים בשבוע כדי לשמור על ההוויה החברתית. אין תחליף לעבודה פנים מול פנים ולא בזום".
סיגל שביט: "ארגונים ששרדו את גל העזיבות של הקורונה הם אלה שבהם המנכ"לים הושיטו יד לעובדים, היו נוכחים איתם בקושי, לא ברחו מזה. אנשים כבר לא מוכנים שיתייחסו אליהם כמו פעם"
"הקורונה הוכיחה לנו ששרידות הארגון תלויה במיומנויות החברתיות והרכות", מדגישה שביט. "מנכ"ל שלא תקשר מול העובדים שלו, התעורר אחרי הקורונה וראה שאין לו עובדים. ארגונים ששרדו הם אלה שבהם המנכ"לים הושיטו יד לעובדים, היו נוכחים איתם בקושי, לא ברחו מזה. גל העזיבה הגדול נובע מהתפכחות של אנשים שכבר לא מוכנים שיתייחסו אליהם כמו פעם. אני יושבת בהרבה קבוצות של משאבי אנוש ורואה עד כמה מתלבטים כיום על מודל העבודה ההיברידי הנכון. בסופו של דבר, אנשים רוצים להיות יחד, וזה גם האינטרס של הארגון. בשיחות מסדרון סוגרים דברים הכי מהר, וזה חסר לאנשים שעובדים מהבית".
