את יושבת בפגישת הצוות השבועית במקום העבודה שלך. רעיונות חדשים צצים ועולים, השיחה נעשית ערה יותר ויותר. חלק מהאנשים מרבים לדבר ולהשמיע את קולם על כל דבר, לפעמים גם מתפרצים. חלק אחר בוחר יותר להקשיב. הם אולי רושמים הערות, בוררים את מילותיהם ואת חלקם בדיון. האם הדברנים הפעילים הם אלה שמוערכים יותר בסופו של דבר? על פי מחקר חדש, שיצא מבית הספר למינהל עסקים וורטון שבאוניברסיטת פנסילבניה בארצות־הברית - ממש לא. "שתיקה אסטרטגית", שבמסגרתה עובדים לא ממהרים לדבר ומעכבים לעתים מידע עד לזמן המתאים, כך מצא המחקר, מניבה פעמים רבות תוצאות טובות יותר גם להם - בהערכה ובתגמול - וגם לארגון.
כתבות נוספות למנויי +ynet:
"המחקר שלנו", כותב החוקר הראשי, פרופ' מייקל פארק, "מאתגר תפיסה מקובלת, שלפיה שתיקה בעבודה היא בעייתית מיסודה. מצאנו שאנשים לא שותקים רק כשהם פוחדים או כשהם חושבים שאין טעם שידברו, כפי שמצאו מחקרים קודמים. פעמים רבות הם עושים את זה מסיבות אסטרטגיות, כשתזמון הוא מילת המפתח: הם מסתירים או מעכבים מסרים עד לזמן שבו קולם יישמע ויתקבל טוב יותר, כלומר, עד שיוכלו להיות אפקטיביים בהעברת המידע. אז, כשהם מדברים לבסוף, הם זוכים להערכות ביצועיות טובות יותר ואפילו לתגמול כספי גבוה יותר לעומת אחרים".
לא רוצים לפספס אף כתבה? הירשמו לערוץ הטלגרם שלנו
פארק, שמתמקד במחקריו בוורטון בבחינת הגורמים הסביבתיים והרגשיים שמניעים עובדים לדבר ולהשמיע את קולם בארגון, ביצע את המחקר הנוכחי, שהתפרסם בביטאון המדעי Organizational Behavior and Human Decision, בשיתוף חוקר מאוניברסיטת מרילנד וחוקרים מהמכון ההודי לניהול בבנגלור. המחקר שלהם כלל כמה מחקרים שנערכו ברצף - מחקר איכותני, מחקרי שדה ומחקר אונליין - בהשתתפות עובדים ומנהלים בארצות־הברית ובהודו.
במחקר הראשון, האיכותני, התבקשו כ־150 עובדים מ־26 תעשיות בארצות־הברית לתאר מקרה שבו חשבו על נושא או על רעיון שרצו להעלות בפני המנהל שלהם, אבל הסתירו אותו בתחילה. העובדים התבקשו להסביר למה עשו זאת, ונמצאו שלושה מניעים מרכזיים לשתיקה האסטרטגית שלהם:
רלוונטיות: עובדים הסתירו נושאים כשחשו שהם לא תואמים לאג'נדה הנוכחית של הארגון או של עמיתיהם לעבודה. למשל, עובדת מערכות בכירה ציינה: "היה לי רעיון טוב למיזוגים של מערכות מידע, אבל חיכיתי להעלות אותו סמוך לסיומו של פרויקט גדול אחר. לא היה טעם להעלות את זה כשאין למנהלים יכולת להתמודד עם זה במשך חודשים".
מוכנות: עובדים ממתינים עד שיהיו מוכנים לדבר, כי אולי הם צריכים זמן לאסוף מידע נוסף בנושא, לחשוב על פתרון או לחשוב על אספקטים נוספים של הבעיה או הרעיון. יועץ פנסיה, למשל, סיפר במחקר איך היה לו רעיון להגדיל הכנסות על ידי קידום מוצר חדש ללקוחות, אבל בהתחלה הסתיר את הרעיון "כדי לחקור עוד תשובות לסוגי השאלות שציפה שהמנהל שלו יעלה".
תגובתיות: עובדים יכולים לשתוק מבחינה אסטרטגית כשהם רואים שהבוס שלהם לא צפוי להגיב טוב לרעיון שלהם. הם מעדיפים לחכות עד שיהיה במצב הקוגניטיבי הנכון (לא עסוק מדי) או במצב הרגשי הנכון (לא עצבני מדי) כדי שהמסר יתקבל בצורה טובה. לדוגמה, מומחית לתזונה דחתה שיחה על עומס־יתר לא הגיוני בעבודה כי ראתה שהבוסית שלה לחוצה מאוד ו"יש לה יותר מדי דברים על הראש כרגע".
"כמעט 90% מהעובדים שדיווחו על עיכוב בהעלאת רעיון בגלל אחד המניעים הנ"ל קיבלו תגובה חיובית מהמנהלים כשלבסוף העלו את הנושא, לעומת 60% מאלה שלא השתמשו בפרקטיקות של שתיקה אסטרטגית", מדגיש פרופ' פארק.
"עובדים מעריכים פחות מדי את השימושיות של שתיקה אסטרטגית. רבים מאמינים שיהיה טוב יותר להעלות רעיונות או נושאים מיד כשחושבים עליהם. אבל הם שוכחים שרעיונות לא מתוזמנים יכולים להתקבל רע על ידי המנהלים"
בשני מחקרי שדה שהתבצעו, נכללו כ־300 עובדים מטווח רחב של חברות ותעשיות בהודו, שדיווחו באיזו תכיפות העלו רעיונות ובאיזו תכיפות השתמשו בשתיקה אסטרטגית. במקביל התבקשו המנהלים שלהם לדרג עובדים אלה מבחינת ערכם ושימושיות המידע שלהם וגם לתת הערכה כללית לביצועי העובדים והסבירות שיקבלו קידום והעלאות שכר. "מצאנו במחקרים אלה שהערכות המנהלים בנוגע לאיכות המסרים ולדירוגי הביצועים היו גבוהות משמעותית לטובת עובדים שנקטו שתיקה אסטרטגית לעתים תכופות, לעומת אלה שציינו כי לא נקטו אסטרטגיה זו. לבסוף, ערכו החוקרים מחקר אונליין בהשתתפות 742 עובדים בארצות־הברית, שבו הציגו להם תסריטים שונים של תגובות מנהלים להעלאת רעיונות של עובדים וגם בו נמצא כי שימוש בשתיקה אסטרטגית העלה את דירוג העובדים מבחינת ביצועיהם.
"עובדים מעריכים פחות מדי את השימושיות של שתיקה אסטרטגית", אומרים החוקרים. "רבים מאמינים שיהיה טוב יותר להעלות רעיונות או נושאים מיד כשחושבים עליהם, כי כך יבואו יותר אותנטיים וייתנו למנהלים מספיק זמן לקבל אותם. אבל הם שוכחים שרעיונות לא מתוזמנים יכולים להתקבל רע על ידי המנהלים, שפעמים רבות עסוקים בעשרות נושאים ואין להם יכולת או סבלנות לעבד רעיונות או דאגות לא מתוזמנות.
"אנחנו לא מעודדים שתיקה לכשעצמה, ושתיקה כרונית ודאי שהיא רעה", מציינים החוקרים. "בסופו של דבר, אנחנו חייבים לדבר, אבל השאלה החשובה היא מתי להביע את קולנו. בתקופות מורכבות עלינו לעשות את שיעורי הבית שלנו, לחקור את כל צדדי הבעיה, לחשוב על פתרונות פוטנציאליים, להתחשב בדברים לא צפויים ולהגיע בסופו של תהליך חמושים בעיתוי הנכון בכל המידע הנדרש".
פרופ' אבי קלוגר, חוקר הקשבה בהתמחות בהתנהגות ארגונית בבית הספר למינהל עסקים באוניברסיטה העברית בירושלים, רואה את חשיבות המחקר בדגש שהוא שם על המפגש הנכון שצריך להתקיים בין עובדים למנהלים. "המסר של המאמר מעניין כי הוא מחדד עד כמה הצעות ייעול של עובדים ייתפסו כמועילות בהתאם לתזמון הראוי שלהן: אל תעלו רעיון שרלוונטי לשני אנשים בלבד בפגישה של עשרה אנשים, בדקו אם אתם באמת מוכנים ואם בחנתם פתרונות שונים לפני שאתם מדברים, ושימו לב מה מצב הרוח של הבוס/ית ואם הם בכלל יכולים לשמוע אתכם.
"מעבר לזה, רוב ההתבוננות בהתנהגות ארגונית בוחנת את תכונות העובד או את רמת מנהיגות המנהל, אבל מתעלמת מאיכות המפגש ביניהם. צריך לזכור שכל אחד יוצר עם אדם אחר בסביבתו עולם שונה לחלוטין, בדיוק כמו שלאמא עם שלושה ילדים אין אותה מערכת יחסים עם כל אחד מילדיה. במחקרים שלנו עולה כי סוג המפגש הקונקרטי בין העובד למנהל הוא זה שיוצר את רוב האפקט. מהבחינה הזאת המחקר של פארק הוא למעשה מקרה פרטי של משהו הרבה יותר גדול: עד כמה אתם קשובים למה שקורה סביבכם, יודעים מה סוג התקשורת ביניכם ובין המנהלים ופועלים בהתאם".
כלומר, כדאי לשפר את התקשורת באופן כללי, לפני שבכלל מתחילים להעלות רעיונות חדשים.
"נכון. אפשר לעשות את זה באמצעות שאלות פתיחה שמקרבות בין הדוברים ומשנות מיד את איכות המפגש. מנהל יכול לשאול את העובד שלו למשל: ספר לי בבקשה סיפור על מקרה שהרגשת שאתה פורח בעבודה, עוד לפני שידעת את התוצאות. השיחה משם תתגלגל למקומות נכונים יותר. בישיבה גדולה, כשכבר מביעים דעה, אפשר לסכם ולחדד את הרגש שעומד מאחורי הדעה הזו, למשל: האם את חוששת שהמתחרים ירמו אותנו? גם העובדים יכולים לצאת מהתבנית ולשאול את המנהלים שאלות כלליות שיאפשרו להם להבין אם הם פנויים בכלל לשמוע אותם.
"באופן פרדוקסלי, מנהלים בסיטואציות שדורשות יותר שאלות נוטים דווקא להיות יותר נחרצים ופחות פתוחים לביצוע בירור. בתפיסה שלי, המנהל העכשווי ובוודאי העתידי יצטרך להיות יותר מאמן מאשר מפקד, כי העובדים בדור הזה לא מוכנים לקבל פקודות ומחפשים משמעות והגשמה עצמית. המנהלים יכולים לתת מודלינג של פתיחות, תוך עידוד לא לקפוץ למסקנות מהירות מדי בדיונים".
גלית גנאור, מומחית בנושא למידה, ידע וקהילות, יועצת ארגונית ובעלים של Social Knowledge, מחברת את נושא "השתיקה האסטרטגית" לחיפוש עובדים אחרי ערך ומשמעות בעבודתם. "אנחנו נמצאים בתקופה שבה אנשים מבינים - מה שעבד פעם כבר לא עובד טוב היום. יש כאן תהליך שינוי, שבו אנשים רוצים להשמיע יותר את קולם ומחפשים במקום העבודה שיעריכו אותם ושייתנו להם במה להביא את הערך הייחודי שלהם. לא רוצים להיות רובוטים. זה ברנדינג מאוד חזק פוסט־קורונה ובולט כמובן עוד יותר בדור הצעיר בשוק העבודה - הרצון לדבר לא בשביל לעשות רעש אלא בשביל להביא ערך ייחודי.
3 צפייה בגלריה
גלית גנאור. ''נשים יותר מודעות לסביבה ולכן פחות מרשות לעצמן להתבטא''
(צילום: אלבום פרטי)
"חברות וארגונים צריכים לייצר מרחבים שבהם יהיה לגיטימי לעובדים להביע את עצמם ולהרגיש שותפות וחלק ממה שקורה בארגון. אז גם תחושת הערך והמסוגלות שלהם תהיה הרבה יותר גדולה. אחת הדרכים האפקטיביות היא להקים קהילות פנים־ארגוניות, שבהן אנשים מתחברים למען מטרה משותפת, ואז אפשר לנתב את קול העובדים למקומות שיביאו ערך לארגון, תוך עידוד החדשנות והיצירתיות.
"לפני 20 שנה דיברו יותר על ידע בתור כוח ארגוני. כיום ברור שהידע קיים ומשתנה כל הזמן, לא צריך לשמור עליו כדי להשיג עמדת כוח, להפך - שיתוף הידע הוא זה שמעלה את הערך שלך. היום גם קל יותר לאנשים לשתף ידע, אבל מה שהמחקר האמריקני מחדד זה שצריך לדעת לעשות את זה בצורה נכונה, שתוכל להביא באמת לידי ביטוי את הערך האמיתי שלכם".
איך את מתייחסת לתוצאות המחקר מזווית מגדרית? האם לנשים קל או קשה יותר לאמץ את המסקנות?
"במחקר אין זווית מגדרית ברורה, אבל אני חושבת שיש הרבה נשים שפחות מבטאות את הקול הייחודי שלהן, שחוששות להביע אותו בגלל שיקולים של איך הסביבה תגיב. נשים יותר מודעות לאינטראקציה סביבן ולכן לעתים פחות מרשות לעצמן ביטוי מלא. ככל שיהיו יותר נשים בתפקידי ניהול בכירים עם יכולת ביטוי והשפעה, המצב ישתפר".
הכתבה התפרסמה במגזין "לאשה"
