מיקרוסופט משתלטת על Skype: איפה הכסף?
כאשר סטיב בלאמר סיים את ההכרזה המדהימה, על רכישת Skype במחיר 8.5 מיליארד דולר, השתררה דממה לרגע, כאשר המשקיעים ניסו להפנים את העובדה שהוא מוכן לשלם כל כך הרבה תמורת חברה שמעולם לא הרוויחה ועדיין לא בטוח שיש לה אסטרטגיית רווח ריאלית לעתיד
ריח של בועה
הכנסות Skype ב-2010 הסתכמו ב-860 מיליון דולר, וההפסד ב-7 מיליון, כך שמיקרוסופט משלמת תמורת המניות בערך פי עשר מהמחזור וללא כל יחס לרווחיות. תודו, יש לזה ריח של בועה - גם אם סטיב באלמר לא נרתע מלהפגין התלהבות של מי שזכה ביהלומי הכתר במחיר חצי מנת פלאפל. האנליסטים החריפים קלטו מיד כי מיקרוסופט קונה לקוחות, במחיר 14 דולר לגולגולת מדברת. אבל גם הם לא יכלו להצביע על התשובה לשאלה, "איפה הכסף?".
לקוחות Skype דיברו ב-2010 מעט יותר מ-200 מיליארד דקות שיחה. גם אם הם היו משלמים תעריף ממוצע של שיחת VoiP בינלאומית, ההכנסות לא היו מגיעות למחצית הסכום שמיקרוסופט שילמה. ברור שהתוכנית העסקית של באלמר לא תסתפק בקביעת תעריף לשיחות Skype בתחום המקובל על ידי חברות תקשורת אחרות, כי ה-ROI (החזר ההשקעה) אינו מספיק.
במקום שאין הבנה יש פחד
אף אחד לא יורד ממש לשורשי המודל העסקי של באלמר ובמקום שאין הבנה יש פחד. לאור זאת יש רגלים לסברה, ש-600 מיליון משתמשי Skype פתחו בתפילה חרישית, בתקווה שרשויות הגנת התחרות בארה"ב ובאירופה יסכלו את העסקה. קשה להאמין שלתפילה הזאת יש סיכויים טובים יותר משהיו למאבקים קודמים של הרגולטורים במכבש המיקרוסופטי.
מיקרוסופט לא מרבה להשתמש בנשק הרכישות, יחסית לחברות בסדר גודל שלה, כמו IBM, סיסקו ואורקל, אבל אפשר לזהות נושא שולט בתודעה הרכושנית של החברה: תקשורת. בעיקר שירותי תקשורת, אך גם הביזנס שמסביב לתקשורת, לתכנים שלה ולפרסום שמממן אותה. רשימת הרכישות, חלקן הסתיימו באחזקת רק חלק משמעותי של המניות, מוכיחה את התזה:
- ספקי שירותים ו-ISP:
CommCast, TeleWest, WebTV, Korea Telecom, Qwest, USA Networks, Jump Network, UUnet, VDOnet ועוד.
- לאלה מצטרפות חברות העוסקות בפרסום על פלטפורמות התקשורת השונות, כמו aQuantive ו-LinkExchange.
הכיוון הכללי המסומן על ידי הרכישות הנ"ל הוא העברת הדגש מחברת מוצרים לחברת שירותים, שמתפרנסת מזרם ההכנסות הקבוע שיוצרים המנויים ומוגנת יחסית מ"רכבת השדים", שמאפיינת את גרף מכירת המוצרים. עם כל ההצלחה המתמשכת של מיקרוסופט, סטיב באלמר לא הצליח להשתחרר מהפחד - שיום אחד לא יהיה לחברה שלו מספיק מוצרים אטרקטיביים שהציבור מוכן לקנות. כמו סטארט-אפיסט ישראלי מצוי, הוא רוצה להחליף את הסיכונים הטכניים בהשקעה סולידית של נכסים מניבים.
להתחיל אחרון, לגמור ראשון
זו הודאה מרומזת בכך שלמיקרוסופט יש בעיית יצירתיות אינהרנטית. החברה הזאת, שמסוגלת להתחרות בכל אחד מבחינת פיתוח מוצרי תוכנה שהציבור רוצה לקנות, לא מסוגלת להמציא קטגוריות חדשות שמקדימות את זמנן ואת המתחרים. מיקרוסופט תמיד מגיעה מאחור, נכנסת למערכה תחרותית רק אחרי שאחרים קבעו את המקום, הזמן וחוקי התחרות. ואז היא מראה להם את כוחה של מכונת פיתוח התוכנה היעילה בעולם. משום מה המשקיעים כבר לא מתלהבים מהיכולת הזאת והם סימנו כהצלחה העסקית של העשור האחרון דווקא את אפל, שמנהלה סטיב ג'ובס מצליח לעשות את כל מה שבאלמר נכשל בו. וכך, 13 שנה אחרי שג'ובס התחנן לפני ביל גייטס, שישקיע כמה דולרים ב-Apple כדי להציל את המנייה ממחיקה, שוק ההון מעניק ל-Apple ערך גבוה יותר משל מיקרוסופט!
הסיפור מתחיל בגל הראשון של סטארט-אפים, שהציף את עמק הסיליקון זמן קצר לאחר הצגת הבכורה של ה"מיקרומחשב" ב-1975. אלפי חברות צעירות הסתערו אז על הטריטוריה העסקית הבתולה, אך רק בודדות שרדו עד עצם היום הזה. בולטות בין השורדות השתיים, שתמיד נחשבו להיפוכים קוטביים: אפל ומיקרוסופט. אפל התחילה כחברת חומרה קניינית, שסלדה מהתחרות המחירים הפרועה במוצרי Commodity. סטיב ג'ובס, הדמות הקובעת מבחינת אסטרטגית המוצרים, הוא אליטיסט בלב ובנפש, שמאמין במוצרים "מלהיבים" ומוכן להמר על כך שהציבור יקנה אותם גם אם המחיר נראה מרתיע. המוצרים של אפל שנעשו בהשראתו, החל במקינטוש וכלה ב-iPad, מעולם לא היו תשובה לדרישות השוק - כי אם מימוש של חזון אישי, שהשוק נסחף אחריו. לא תמיד האליטיזם השתלם, הוא פיספס יותר מפעם, אך כאשר ג'ובס קולע למטרה כל העולם נדלק על ההמצאה והכסף זורם לקופה כשיטפון במדבר.
ניהול עסקים במתווה שמרני
מיקרוסופט תמיד התנהלה בצורה הגיונית יותר מבחינת התיאוריה של ניהול עסקים. היא הכינה תוכנה לפלטפורמה שבטוח כי נועדה להצלחה, משום שהשם של IBM התנוסס על החומרה, והשתדלה לא לשבש בשום שלב את רצף התאימות לאחור. אפילו כשהיא נאלצה להגר מ-DOS ל-Windows, הדבר נעשה בצורה ששומרת על מבנה הקבצים ועל היכולת להתקדם צעד אחר צעד מ"שורת הפקודה" לתפיסה של "ממשק משתמש גרפי". במקום יצירתיות טכנית, מיקרוסופט הפגינה מקוריות עסקית - החל בשבירת כל המוסכמות על המחיר הראוי לתוכנה וכלה ביצירת מארגי יישומים ותוכנות עזר, שתומכים אלה באלה ויוצרים סוג של מונוליתיות על שולחן העבודה ובחדר השרתים. את החשיבה המקורית, בדרך כלל, רכשה מיקרוסופט מחברות סטארט-אפ קטנות יותר, אמיצות פחות. ולאחר שהרעיונות המקוריים עברו בפילטר של מעבדות Redmond (מטה מיקרוסופט בפרוור של סיאטל) הם יצאו לעולם עם מראה, מגע, טעם וריח אופייניים למיקרוסופט. העולם העסקי אהב את זה.
בעשור האחרון התהפכו היוצרות ונשברו המוסכמות. האסטרטגיה היצירתית של סטיב ג'ובס הפכה למודל חיקוי, בעוד טקטיקות השיווק האגרסיביות של סטיב באלמר נתקעו בבוץ. כמו בסרטי "השמן והרזה" משנות ה-50, ג'ובס - צנום, זריז, עם להט משיחי ומגע אופנתי מהודק - "עושה סיבובים" סביב באלמר, הדובון חסר החן, שריקודיו כבר לא נתפסים כמעוררי השראה אפילו בקרב עובדי מיקרוסופט. זה לא אומר שהוא איבד משהו מחריפות שלו כמנהל עסקים קשוח וחד שיפוט, אבל ההתלהבות שלו כבר לא מדבקת. כמו מוחמד עלי לאחר התקף פרקינסון, הצעדים נכונים - אבל הריקוד לא נגמר בנוק-אאוט של היריב.
אימפריה של תכנים
עכשיו סטיב ג'ובס פורש, מחלת הסרטן מצליחה להכריע גם את האייקון הזה, וסטיב באלמר מוביל את מיקרוסופט מהזירה המתישה של יצירתיות וחדשנות לתא הכבוד של הצופים בעלי הכיסים העמוקים. כפי ש-IBM מצאה מפלט בעולם השירותים המקצועיים - יישום פתרונות טכנולוגיה לעסקים תוך ניצול עומק הידע והניסיון שנצברו בה ב-100 שנות פעילות חובקת עולם - כך מיקרוסופט מחפשת מרגוע בעולם של שירותי תשתית. היא רוצה למכור לכם שירותי תקשורת, תכנים בידוריים, פרסום, מחשוב ענן - וכל שירות אחר בו אפשר לבסס יתרון בשוק באמצעות השקעה מסיבית בהקמת תשתית חובקת עולם. נראה ש-Skype היא אחת מפלטפורמות התשתית הזאת. בזהירות שלא תעורר את הרגולטורים, מיקרוסופט תחבר חלק לחלק, רכישה לרכישה, עד שתגבש אימפריה של תקשורת, בה היא תספק בנוסף לפלטפורמה גם את התכנים. סטיב באלמר, כמו ביל גייטס בשעתו, מאמין שזו יכולה להיות אימפריה שלא יכולה לקרוס.
לפנייה לכתב/ת 
