איך לגשר על הפערים הבין-דוריים בחברה?

"עשרים שנים שכמנכ"ל אני למעשה בורר. נכנסים אלי לחדר שני מנהלים עם קונפליקט, אני שומע ומייד מקבל החלטה." כך מסכם מנכ"ל חברת הייטק גדולה את קורס הגישור שהשתתף בו לאחרונה. "מה שלמדתי כאן הפך לי לגמרי את התפיסה, וכבר תוך כדי ההכשרה שיניתי דפוסי פעולה. ברור לי שלבוא כמגשר ולא כבורר הרבה יותר רלבנטי ואפקטיבי, בעיקר עם הדור הצעיר בארגון. מה שעבר לי מצוין בעבר כבר לא תופס היום".

תפקידו המרכזי של מנהל הוא ניווט הספינה עליה הוא אחראי, במים סוערים. בעולם המורכב של היום, שכולל אי וודאות, קצב שינויים מטורף, ריבוי שחקנים וגורמים משפיעים, רגולציה, רשתיות ועוד, אין כמעט ארגון שהתנהלותו שקטה ויציבה. גם אם מחוץ יש תנאים נוחים ושקט יחסי, הרי שבפנים יש תנועה מתמדת. זו נובעת משינויים בהיבט המגדרי, התארגנויות עובדים, שינויים בניהול הידע, ולא פחות מכך בעובדה שבארגון היום יש לעתים קרובות שלושה דורות שעובדים ביחד.

בעבר מקובל היה לתחום דור בסדרי גודל של 25-35 שנים. כיום גם טווחים אלו התקצרו. מה יש לנו בארגונים? דור ה-B - בייבי בומרס, שנולדו בטווח של 1946-1964. דור ה-X, המתוחם לטווח של תחילת שנות ה-60 ועד סוף שנות ה-70. שני הדורות הללו נמצאים כיום בארגונים בעיקר בהנהלה הבכירה או כאנשי מקצוע ותיקים. דור ה-Y הכולל את אלו שנולדו מסוף שנות ה-70 ועד שנות ה-90. גם הם בשדרה הבכירה של הארגון, וכן בשכבות הביניים. דור ה-Z כולל את מי שנולד מאמצע שנות ה-90 ובאופן מובהק משנת 2000. חלקם כבר נקלטים בארגונים.

השונות עמוקה במיוחד בתפיסה של היררכיה, תהליכי קבלת החלטות, העברת מידע ושיתופיות(צילום: ablestock)

הפער הדורי מייצר שונות מאד מאתגרת בארגונים, הכוללת קונפליקטים מובנים. מדובר בתפיסות עולם שונות, בדרכי התנהלות אחרות, ובצרכים המאופיינים בפער בין דורי ניכר. עבור הצעירים חלק מהמבוגרים נתפסים כדינוזאורים" שאינם מחוברים לעולם החדש, ועבור חלק מהמבוגרים הצעירים נתפסים כאנרכיסטים אגואיסטים ויהירים, שעוד לפני שהתיישבו בכסא שואלים על הקידום ולא מהססים להשקיע בחייהם האישיים יותר מאשר במקום העבודה. השונות עמוקה במיוחד בתפיסה של היררכיה, תהליכי קבלת החלטות, העברת מידע ושיתופיות.

המטרה: למזער קונפליקטים

המחקרים בעולם הארגוני מצביעים על דבר אחד מובהק – שונות גבוהה משרתת את הארגון ויעדיו בתנאי אחד: שהיא מנוהלת באופן כזה הממזער קונפליקטים ומייצר רמה גבוהה של שיתופי פעולה וסינרגיה. כאן אנו חוזרים למנהל, לתפיסתו כמי שאחראי על ניהול הקונפליקטים והשיתופיות, ולכלים שיש בידיו. מרבית המנהלים מעדיפים להימנע מעיסוק בקונפליקטים וחסרי כלים מקצועיים בהיבטים אלו.

מה חשוב למנהל שמבין זאת, ומוכן לדייק את השפעתו בארגון לנוכח האתגר הבין דורי?

1. לנהל את הקונפליקטים ולא להתנהל בהם. המשמעות הישירה היא זיהוי הדפוס האישי של הימנעות ודחיינות, וזיהוי קונפליקטים כהזדמנויות להשפעה. לא כל קונפליקט ולא בכל מחיר, אולם לא חסרים כאלו שאותם ניתן למנף ליצירת הבנה יותר טובה בארגון ושיפור מערכות יחסים ותהליכי עבודה. זה לא רק תפקידם של אנשי משאבי האנוש, וגם מנהלים ותיקים יכולים ללמוד את הכלים המקצועיים הנדרשים לכך.

2. ליצור שיח בארגון על נושא השונות הבין דורית. זו הדרך האפקטיבית ביותר ליצור מודעות והשפעה במרחבים מורכבים. כמו בנושאים רגישים אחרים בארגון, עדיף להעביר את הדיונים מהמסדרונות לשולחנות עגולים, וליצור ערך משותף. ישנן דרכים נפלאות לבצע זאת.

3. מנהיגות ודוגמא אישית. המנהל משויך לדור מסוים. האופן שבו הוא ממנף פערים, שונות וקונפליקטים עם נציגי הדורות האחרים, לדיאלוג בונה ואפקטיבי, יהווה השראה לשאר המנהלים והעובדים בארגון. יש לכך השפעה אדירה.

• הכותב, עמרי גפן הוא מנכ"ל ומייסד קבוצת "גבים" לגישור.