אחים לעסק: איך זה לעבוד עם המשפחה?
תסמונת ידועה בעסקים משפחתיים, היא זו שבה הילדים מחרבים את שבנו הדורות הקודמים. אז איך עושים את זה כבר שנים ארוכות בד"ר פישר, שומרי משקל וארנקי עמנואל? בדקנו
כתבות נוספות בערוץ קריירה :
כך ויתרתי על משכורת קבועה ופתחתי עסק
חדש: תו תקן לעסקים המעסיקים אמהות
בקרוב תדעו כמה מרוויח העובד שלצדכם?
אלי פישר (78), שייסד את המותג תשלובת מפעלי ד"ר פישר עם רעייתו המנוחה דבורה לפני 49 שנה, העביר את השליטה בחברה לבנותיו, נורית הראל (45) וסיגל בר און (48), שמשמשות כיום כיו"ר דירקטוריון משותף. אבל תחילת העסק היא במפגש בין אלי ודבורה במהלך לימודיהם באוניברסיטה העברית בירושלים.
הם התחתנו ונסעו לארה"ב, שם הוא עשה דוקטורט והיא למדה להיות לבורנטית. זמן לא רב לאחר שחזרו לארץ החליטו להקים את המפעל הראשון בבני ברק, שעסק בייצור תרופות עיניים ועור. החברה התפתחה לאורך השנים עד שהפכה למותג המוכר, שכולל כיום שלושה מפעלים ומעסיק 700 עובדים בישראל. ב-95' זכו ההורים בפרס התעשייה הישראלי.
לזוג נולדו 3 בנות. "כילדות הסתובבנו בתוך קווי הייצור ועשינו כל תפקיד אפשרי בחופשים - מרכזניות, פועלות ייצור, סוקרות, מזכירות, דיילות מכירות ועוד. זה היה חלק מהחיים", מספרת נורית. עם זאת הן מבהירה כי לא כפו עליהן להמשיך את המורשת. ואכן, דפנה הבכורה בחרה לעסוק בריפוי באמנות, בעוד שסיגל, הבת האמצעית, פנתה לכיוון של מינהל עסקים. האחות הקטנה, נורית, ד"ר לביו-רפואה, אמנם עסקה בתחום שהשיק לעיסוקי החברה, עם זאת היא בחרה לעבוד במשך שנים ארוכות מחוץ לחברה, כסמנכ"ל מו"פ בחברה בין-לאומית.
סיגל, שכן צמחה לאורך רוב השנים בחברה, מספרת כי "מגיל צעיר אמרו לנו בבית שנעשה מה שאנחנו רוצות, אבל כשגדלים בבית של יזמים - החיים סובבים את זה". נורית מוסיפה כי "הורינו תמיד נתנו לנו את ברכת הדרך לעשות את מה שמעניין אותנו, העיקר שנעשה את זה טוב ובשאיפה למצוינות".
העברת החברה
בשנת 2008, לאחר שהאם נפטרה, החליט האב להעביר את המושכות לבנות ונתן להן את ברכת הדרך. "היינו בצומת והיה צריך להחליט מה עושים הלאה", נזכרת סיגל. "היו הרבה פניות לקנות את החברה כי אנו 3 בנות וחשבו שלא נצליח להוביל אותה. אבא אמר לנו, 'זה שלכן ואתן צריכות להחליט מה אתן עושות עם זה'. נפגשנו עם כמה יועצים והבהרנו לעצמנו שאנחנו רוצות להמשיך ולא למכור".
בתום תהליך ארוך גובשה אמנה משפחתית בעלת תוקף משפטי, שמחלקת את הסמכויות בין הבנות ומסדירה את מערכת היחסים סביב העסק. סיגל ונורית מונו ליו"ר הדירקטוריון, ואילו אחותן הבכורה קיבלה מינוי של חברת דירקטוריון. "האמנה קובעת מנגנונים לקבלת החלטות שמאפשרים להכריע בזמן חילוקי דעות, באופן שיהיה מקובל על כולם", מסבירה נורית.
בצד זאת, היא מחדדת כי לאורך השנים, הקפידה האם דבורה להכין את הקרקע ובני המשפחה השתתפו בקורסים וסמינרים בנושא עסקים משפחתיים. "בסך הכל זה היה תהליך של 15 שנה שבו קבענו את מערכות היחסים ביננו, איך תיעשה העברת הסמכויות, הבנה של היכולות והמגבלות של כל אחד וכדומה".
ההורים בונים, הנכדים עלולים לחרב
תסמונת ידועה בעסקים משפחתיים היא זו שבה בני הדור שלישי מחרבים את שבנו הדורות הקודמים. לעתים, כדי למנוע מחלוקות, ומחשש לחוסר לכידות בני האחיינים, בוחרים בני הדור השני למכור את העסק, כפי שנהגה לאחרונה משפחת פרופר עם הוויתור על השליטה באסם.
במשפחת פישר יש 11 נכדים ובמטרה למנוע חיכוכים - תהליך העברת החברה וחתימת האמנה, כלל גם הערכות ליום שבו יירשו את העסק. "זו חוקה מסודרת עם הנחיות ברורות – איך עובדים בעסק בתקופת הלימודים, באיזה שכר ואופן, איך נכנסים לעסק ובאיזו צורה", מסבירה סיגל.
"אנחנו מחנכים את הילדים שיעשו מה שמעניין אותם. לא גידלנו אותם לרשת את העסק, אבל הם גדלו בבית עם הרבה מיומנויות ניהוליות סביב העשייה של העסק. לכל אחד יש את הנטייה שלו, אבל הם ספגו ערך מוסף בבית וחינוך לערכים של עבודה, יצירה, לא לפחד ולהאמין בעצמך. ברור שיהיו גם דילמות, אבל יש לנו תקשורת טובה ואהבה גדולה. אני מכירה עסקים שנגמרו רע, למשל אחות שמכרה חצי מהעסק לאחיה וכיום הם לא מדברים. אצלנו אין ברוגז ולא רבים, אלא מנסים להגיע להסכמות".
נורית מציינת כי "כל הנכדים מוזמנים לעבוד בעסק כעבודות סטודנטיאליות. בשלב הבא זו תהיה בחירה שלהם ואם יירצו – יוכלו להיכנס אליו בתהליך מסודר. אם לא, ניתן להם את כל התמיכה וההצלחה. יש לנו עוד הרבה שנים, אבל אנחנו מנסות לבנות את זה כך שיחזיק מעמד גם בדור השלישי והרביעי".
היתרון - "אין פוזות"
נורית וסיגל מוצאות בעיקר יתרונות בעבודה עם המשפחה. "לא הכל ורוד – יש ויכוחים, אבל גדלנו לתוך עבודת צוות ואנחנו משפחה מאוד מגובשת", אומרת סיגל. "יש יתרון לכך שאנו אחיות - אין פוזות, אומרים מה מרגישים ואנחנו לא בודדות בצמרת אלא נושאות יחד בנטל. בנוסף יש יתרון להיותנו נשים – אנחנו יודעות לשים את האגו בצד ופעמים רבות עושות שימוש באינטליגנציה רגשית לצד החלטות עסקיות ברורות".
ד"ר אלי פישר שמח שבנותיו המשיכו את העסק - אך מציין בדאגה כי לא צפויים להן חיים קלים. "לא אמרתי לבנות להכנס לעסק בשבילי או בשביל המורשת המשפחתית. אם הן רוצות – הן יכולות למכור אותו. לא הגעתי מהתעשייה - הגעתי מענף המו"פ והסיפוק שלי מגיע מפיתוח תרופות. לנהל מפעל זה אחד הדברים הכי קשים שאפשר לעשות, במיוחד בישראל. הן רצו להמשיך ואני שמח על כך, אבל זהו קושי ענק".
פישר מציין כי הם לא נותנים לקשרים המשפחתיים להשפיע על ניהול העסק. "אנחנו מנסים כמה שיותר לא לדבר על העסק בבית וגם לא עוקפים את המנכ"לים". עם זאת הוא מוסיף כי "יש רגישויות, תלוי מי בני המשפחה, במקרה שלי היה מזל ששתיהן מוכשרות ועל אף שיש להן אופי שונה - הן יודעות לעבוד אחת עם השנייה ולחלק ביניהן את התפקידים".
מו"מ בתוך המשפחה
המודל המסורתי והמוכר של עסקים משפחתיים מתחיל בעסק שאחד ההורים או שניהם מקימים בגיל צעיר, עובדים קשה שנים רבות, העסק גדל ומתפתח עד שהופך למצליח בתחומו. עם חלוף השנים מגיע זמן קבלת ההחלטות הקשות - האם להעביר אותו לדור הבא? מתי להתחיל בכך? ומה עושים אם אין עניין מצדם של הילדים?
רו"ח אלון ברוידא, מחבר הספר מחשבה אחת קדימה - על אנשים משפחות ועסקים, מעיד כי ליווה עד היום כ-1,600 עסקים משפחתיים גדולים וקטנים בהעברות בין-דוריות. מציין כי "בכל עסק משפחתי, הילדים יודעים מגיל צעיר שהם אמורים להגיע אליו, השאלה אם לאבא יש מספיק כוח נפשי לזוז ולתת להם את המושכות. רוב האבות לא עומדים בזה. האנשים הכי חזקים, שמשדרים עוצמה כלפי חוץ, מגלים בתחום של העברת השליטה דווקא חולשה ונכנסים לחיל ורעדה".
לדבריו, הורים רבים בוחרים באפשרות של הורשת העסק לילדים, או הצנחתם לתפקידי ניהול בלי ניסיון מתאים. "המצב האידאלי הוא שהילד יתחיל בתפקידים מלמטה, אבל לא תמיד זה קורה. מי שחושב שהוא יפנק פתאום את הילדים בעסק – טועה, הם לא יחזיקו מעמד הרבה זמן. אחרי הכל לא מדובר רק בהעברת מפתחות. אם ההורים לא ישקיעו זמן ומחשבה כשהם בריאים וצלולים - הם יגרמו לכך שהעסק המשפחתי שהם בנו לא יעבור הלאה".
"יש 4 תנאים להעברת עסק: אמון, כבוד, פרגון ואהבה", מסכם ברוידא. "אם אלו קיימים בין הילדים, העברת העסק תצליח, אבל אם כולם מקנאים ואין פרגון ואמון – יש לנו בעיה. היכולת להסתדר תלויה בחוזק של המשפחה. במשפחות רבות יש מתחים כה גדולים עד שלא יכולים לשבת יחד סביב שולחן אחד ותופסים מרחקים פיזיים, עד כדי עזיבת המדינה ושיחה אחת או שתיים בשנה במקרה הטוב, לעתים גם זה לא".
משפחות מתפרקות
בשטח לא חסרות דוגמאות בעייתיות, גם כאלו שיכולות לפרק משפחות. ברוידא מדגים בין השאר מקרה שבו שני אחים רבו על השליטה עד שלבסוף אחד ויתר, אבל אחיו הצליח בתוך זמן קצר לאבד את העסק שהיווה מקור הכנסה לכל המשפחה. אבל יש גם מקרים שבהם האחווה המשפחתית מנצחת, חרף טעויות שלא היו עוברות בשתיקה בשום מקום אחר.
כך למשל היה מקרה בו אב ביקש מבנו בן ה-45 לעזוב את העסק בשל סכסוך שהתגלע ביניהם, ולתת לו כשליש משוויו – בתמורה לכך ששני אחיו יירשו את השאר בבוא היום. הבן הסכים, אך בתוך שלושה חודשים נגמר לו הכסף והוא נאלץ לעבור עם אשתו וילדיו להתגורר אצל ההורים. כשהאב כתב את הצוואה, האחים גילו סולידריות וביקשו שיעשה את החלוקה בצורה שוויונית יותר, כך שאחיהם לא יוותר חסר כל - וכך היה.
"יש מקרים שנגיד במפורש שעדיף למכור, למשל אם הילדים מפונקים, שלא רוצים ומסוגלים לקבל סמכויות ולהשקיע זמן, אך בדרך נעשה שמיניות באוויר להשאיר את העסק בידי המשפחה", מסכם ברוידא. "מכירה זו תמיד אפשרות שניה. יותר משתלם להשאיר את העסק במשפחה, אבל בתנאי שיש משפחה שיכולה לקבל את העסק ולנהל אותו, ושזה לא רק פנטזיה.
דור רביעי בעסק
את חברת ההרזייה שומרי משקל ייסדה בישראל בשנת 1966 רג'נה דיקר, סבתה של מי שמשמשת כיום כמנכ"ל החברה, לילית רומם (59). דיקר, שהתגוררה בניו יורק, פגשה שם בשיטה כשהצטרפה לקבוצת הרזיה. בשנת 66' החליטה לייבא אותה לארץ, בין השאר במטרה לסייע לביתה שכבר התגוררה בישראל, לרדת במשקל.
רומם, שהיתה אז בשנות העשרה, מספרת כי במפגשים הראשונים, שנערכו בבית ציוני אמריקה, סבתה הכשירה את המשתתפים הראשונים להיות מדריכים, בהם אמה של רומם, בת שבע סילברמן. "מכיוון שסבתי לא דיברה עברית, השרביט עבר מהר מאוד לאמא שלי והיא הפכה למנהלת", היא נזכרת.
רומם עצמה נמשכה לאמנות ולמדה צורפות וציור, אבל מעידה כי אמה דחפה אותה להיכנס לעסק. "זה תמיד היה בבית", היא מספר. "בעיות משקל הן משפחתיות בדרך כלל ואני התמודדתי מגיל ההתבגרות עם המשקל. בגיל 17 נכנסתי למעגל בשביל להפחית 12 קילו עודפים ובגיל 23 התחלתי להדריך ולעזור בעיבוד ותרגום החומרים במשרד".
רומם המשיכה לעסוק ולהתפרנס במקביל מאמנות, עד שבמהלך שנות ה-80 החליטה אימה לפרוש ולהעביר לביתה את ניהול החברה. "אימי סיפקה לי גב ולאחר 20 שנה החליטה שמספיק לה ושהיא מפנה את הבמה".
אחיה הצעיר, שעוסק בתחום המחשבים, לא הביע עניין בתחום. "אח שלי הוא מאלה שאף פעם לא משמינים, אז הוא לא היה מחובר בכלל לעולם הזה", היא מספרת. "אני לא יודעת אם הייתי בוחרת בזה אילולא נדחפתי לשם. הייתי ילדה טובה ולא אמרתי לא, אבל אני מאוד אוהבת את מה שאני עושה ואין לי חרטה לרגע. זה מקצוע עם המון רגש וכנראה מאוד מתאים לאופי שלי".
היום מנהלת רומם את החברה ביחד עם בעלה משה, איש צבא בעברו, שאחראי על הצד השיווקי והפיתוח העסקי. המשרדים יושבים ביישוב בו הם מתגוררים, כפר נטר. "אנחנו עובדים באותו מסדרון כבר 23 שנה. יש ימים שאני לא רואה אותו בכלל ויש ימים שמתראים כל הזמן. שנינו אנשים דינמיים וחזקים וכל אחד עוסק בתחומים אחרים כך שזה משלים. לפעמים אנחנו עוקצים אחד את השני אבל למדנו לחיות ולעבוד יחד. אנחנו משתדלים לא לקחת את העבודה הביתה וששיחות יום שישי לא יהיו על עבודה".
לבני הזוג שלושה בנים ובת, הבכור כבן 40 ומשמש כסמנכ"ל השיווק בחברה, בן נוסף עובד באופן חלקי בתחום הלוגיסטי, ושניים נוספים אינם בתחום. "לא תמיד זה קל", היא מודה. "יש תקופות של לחצים ובניגוד לעסק רגיל – שבו לא מעורבים רגשות, בעסק משפחתי בוחנים גם את הצרכים של המשפחה ולעתים זה עלול להשפיע על הבחירות. היתרון הוא שזו משפחה ובסופו של דבר הם אלו שנאמנים לך, וזה מעל הכל".
"אני עוד לא יודעת מה יהיה עוד 10 שנים עוד לא רואה כל כך רחוק – אני לא יודעת מה יקרה בעתיד אך יש לי גאווה משפחתית מאוד גדולה שיש לנו כבר דור רביעי בעסק. הייחוד של העסק הוא האופי המשפחתי שלו והיתי רוצה שישמור על אופיו בעתיד".
"אמא עלולה להתעצבן בארוחות שישי"
עסק משפחתי מוכר נוסף בארץ הוא חברת "ארנקי עמנואל", שנוסדה ב-1978 על ידי עמנואל גרינשפן ועוסקת בייצור, ייבוא, שיווק וייצוא של ארנקים ותיקים. עמנואל, שלמד את מקצוע תפירת הארנקים, התחיל כיצרן קטן שמכר לחנויות ברחבי הארץ וגדל בהדרגה, עד שפתח חנות-מפעל בבניין שניקין. כיום הייצור מתבצע בסין ובעסק עובדים גם שניים משלושת ילדיו, עומר (30) וחן (28).
"החברה היתה חלק מהחיים שלנו", מספר עומר. "בחופשים עבדתי במחסן ואחותי עזרה בחנות. כשהשתחררתי מהצבא טיילתי בעולם, לאחר מכן עבדתי קצת בגננות ולמדתי מנהל עסקים. בגיל 23 התחלתי לעבוד בחברה בתחום המחשבים ובהדרגה נשאבתי יותר ויותר".
אחותו, חן, למדה תקשורת ועבדה במשך כשנתיים במשרד פרסום, עד שהחליטה לנסות לקחת חלק אף היא בעסק וכיום היא מנהלת הפרסום, שיווק וניו מדיה. "אף אחד מאיתנו לא ידע מה הוא רוצה לעשות ואבא אף פעם לא אמר לנו לעבוד אצלו כשנהיה גדולים, החיים הובילו אותנו לשם באופן טבעי", מסביר עומר.
בין היתרונות הוא מציין, כי "זה כמו תינוק נוסף במשפחה. בשונה מעובד רגיל שמסיים את העבודה ולא חושב עליה יותר מדי – אנחנו חיים את זה". עם זאת הוא מציין כי "יש את כל האינטריגות הפנימיות של משפחה – כשאני צריך להטיל סמכות על אחותי היא יכולה להגיד 'אוקיי, אבל לא בטוח שאעשה זאת'. בסוף היום אין לנו מטענים וזה לא נשאר איתנו, אבל כשמדברים בארוחות שישי על עבודה, אמא עלולה להתעצבן".
