לא תמיד אפשר לקדם עובד מצוין. מה עושים?

כשאומרים לאנשים "מרכז הערכה" הם רואים לנגד עיניהם 15 איש שלא מכירים אחד את השני, יושבים ביחד ועונים לשאלות ועושים מבחנים או סימולציות חסרות הקשר מבחינתם. אבל יש גם מרכזי הערכה סוג אחר – מרכזי הערכה שבהם יושבים מנהלים בתהליך מסודר בתוך ארגון, ומעריכים את כל העובדים, אחד אחד, מבחינת תפקוד, ביצועים, יכולות, וגם מנסחים את העתיד שהם צופים לו.

• הצטרפו לפייסבוק של ynet וקבלו עדכונים חמים וסרטונים בלעדיים
• כיצד לבקש העלאת שכר - ולקבל אותה?
• מעובד למנהל – הקפיצות המשמעותיות
  

כשותפה לתהליכים כאלה אני שומעת את הדיונים על העובדים כשהם עוד צעירים ויש להם עוד הרבה מה לעשות בתפקיד. ויש את המנהלים שרואים את פוטנציאל הקידום שלהם אבל צריכים עוד להשלים פערי ידע או מיומנות, יש את אלו שמועמדים לקידום ברגע שתהיה משרה פנויה, ויש את אלה שברור לא יקודמו. ואני נתקלת בעצם בשתי אוכלוסיות מאתגרות במיוחד:

• אלה שהם סופר-קווליפייד (מוכשרים יתר על המידה) לתפקיד הבא אבל לארגון אין מה להציע להם, וגם לא נראה שיהיה מה להציע בזמן הקרוב. מדוע? אם בגלל סיבות מבניות, בגלל ריבוי אנשים טובים בארגון, בגלל סיבות של סוג מסוים של השכלה שהוא חסם (למשל מישהו שהוא כלכלן טוב, אבל השלב הבא הוא מנהל כספים ומנהל כספים צריך להיות רואה חשבון).
  למד לפעם הבאה:

  המנהל הבטיח קידום ושיקר?

  דסי צוראל / אימון אישי

  הבטחות הניתנות לעובד ושהמעסיק לא מקיים אותן יוצרות מתחים גלויים וסמויים. כך קרה לאביגדור, שהמנהל הבטיח לקדמו - אך הצניח מישהו אחר לתפקיד. הסברתי לו שיש מה לעשות, אם לא הפעם, לפחות בפעם הבאה

  המנהל הבטיח קידום ושיקר? למד לפעם הבאה
  
  

• הסוג השני זה אנשים שרוצים להתקדם, עושים את תפקידם מעולה אבל ברור שהתפקיד הבא בהיררכיה הוא התפקיד שבו יתממש העיקרון הפיטרי. שזה עיקרון פשוט שאומר שעובדים תמיד יקודמו בעקבות הצלחתם בתפקיד - עד שהם יגיעו לתפקיד שהם לא מוצלחים בו וישארו שם.
  

לדוגמה: איש מכירות מעולה יקודם לתפקיד מנהל מכירות, אבל הוא לא בהכרח יצטיין בו - וכך יהיה לנו אדם לא מוכשר מספיק בתפקיד בגלל שהדרישות והמיומנויות של התפקיד הבא הן שונות. אם הוא יהיה מצוין כמנהל מכירות יקדמו אותו למנהל מחלקה. אם הוא יהיה בינוני בתור מנהל מחלקה הוא יישאר שם, הרי לא נהוג להוריד בדרגה לאחר קידום, וכך הוא נותר בתפקיד שבו הוא סביר ולא מצוין.

איך מזהים עובדים שיפלו במבחן העיקרון הפיטרי? לרוב מדובר באנשים טובים מקצועית אבל שאינם יודעים לנהל. עובדים שמסוגלים להתמודד עם רמה מסוימת של משימות, או רמה מסוימת של מורכבות או רמה מסוימת של ניהול אבל לא יותר מזה.

מה עושים?

שני סוגי הקהלים האלה מציבים אתגרים שונים למנהלים. האדם שעושה את התפקיד שלו ממש טוב אבל ברור שבתפקיד הבא הוא יהיה פיטרי, האתגר הוא להגיד לו – "אתה טוב אבל אנחנו לא מקדמים אותך. לא מתגמלים אותך על עבודתך הטובה בקידום". לא פשוט לעשות זאת. 

ככלל, אחד הדברים הקשים בתקשורת בין עובדים זה לתת משוב אמיתי כי קשה לומר דברים שלא נעים לשמוע. גם אם הבסיס הוא אמירה חיובית - "אתה מעולה בתפקיד" - אינך מציע לעובד אופק קידום. גם התסכול של המנהל מובן, כיוון שהמנהל מרגיש לא בסדר כי אין לו מה להציע ואיך לתגמל.

1. פיתוח מנהלים זה לא קידום. הארגון צריך לפתח מסלולים רוחביים מקצועיים ולא רק מסלולים היררכיים למעלה. לחדש אתגרים ולחדש משימות. אם השיח העל פיתוח ולא רק על קידום - לאותם עובדים יש אלטרנטיבות ואופק בחברה.

2. עשו תיאום ציפיות. לכולנו יש פנטזיות על איפה נהיה ולאן נקודם ואם המנהלים רואים את זה אחרת הם צריכים להיות גלויים. העובדים צריכים לדעת מה חושבים עליהם, איך רואים אותם, מה טוב בתפקוד שלהם ומה פחות. כך לא יווצרו ציפיות ולא יתחוללו אכזבות יוצאות דופן.

3. פיתוח כישורי ניהול. לעובדים שהשלב הבא שלהם הוא העיקרון הפיטרי, לפתח את הכישורים שלהם, להכשיר אותם וללוות אותם וכך לא להגיע למצב שמוותרים עליהם - ואם יכולותיהם משתפרות ניתן יהיה לקדמן לשלב הבא.

4. לפעמים לדעת להגיד את האמת לאנשים. עובדים מצוינים ומקצועיים שאין לארגון מה להציע להם צריכים לדעת את זה. אל תחזיקו מישהו על בסיס של ציפיות שלא יתממשו.  לפעמים צריך לדעת לשחרר את העובדים הכי טובים שלכם. להסביר להם מה בדיוק הם יכולים לעשות ולשאוף בארגון ומה לא, ולאפשר להם להחליט מה מוטב להם.

בטוחים שאתם רוצים שינוי?

ולעובדים המאוכזבים בפוטנציה: הרבה פעמים אני רואה אנשים שנורא רוצים להתקדם ועוזבים מקומות שהם מרגישים בהם מוערכים, שמעניין להם וטוב להם, לשם הקידום והטייטל. ואני אומרת, תיהנו מהדרך, מהיומיום, מהמקום הטוב שבו אתם נמצאים. כי זה מה שאתם חיים – ולא את הטייטל ולא את הקידום. אז תשאלו את עצמכם אם אתם באמת רוצים לשנות את החיים שלכם, כשאתם חושבים להחליף מקום עבודה.

הכותבת, רינת קרן-הרמן, היא מנכ"לית Mind, גיוס עובדים מקצועי וייעוץ ארגוני.