מה עושים עם הוועד? עצות למנכ"ל לאחר הפרטה
הבונוסים השמנים והניסיון לשנות את יחסי העבודה באל על, תוך מאבק עז עם הוועד, היו כנראה בין הגורמים שהביאו לסיום כהונתו של המנכ"ל חיים רומנו. אילו לקחים צריכים להפיק מהפרשה מנכ"לים הנאלצים להתמודד עם וועדים חזקים?
כאשר חיים רומנו קיבל את ההצעה לנהל את אל על הוא עט על ההצעה כמוצא שלל רב. מבחינתו היה מדובר בתפקיד ראשון של מנכ"ל בחברה גדולה מורכבת, ואולי חשוב מכך - מאד מתוקשרת. התפקיד היווה עבורו עלייה למגרש של הגדולים, של המנכ"לים הבכירים במשק. רומנו, עד אז אלמוני יחסית, ניצב לראשונה בחזית אל מול הזרקורים.
רומנו, שהיה המנכ"ל הראשון בחברה המופרטת, נאלץ להתמודד עם בעלי בית דעתניים שלא תמיד ראו דברים עין בעין עמו, עם שוק תעופה תחרותי ששולי הרווח בו הולכים ויורדים, ועם הרגולטור שתפקידו לא לעשות חיים קלים לגופים המפוקחים - טובת הציבור, אתם יודעים.
בנוסף לכל אלו היה עליו להתמודד עם גורם מרכזי שהסיט אליו חלק ניכר מהקשב הניהולי שלו - ועד עובדים חזק ואגרסיבי. לרומנו לא היה קל להתמודד אתו: כאיש מעשה נחרץ וענייני התקשה לקבל מעורבות כה גדולה של ארגוני עובדים בנעשה בחברה. זה לא נראה לו נכון, זה לא נראה לו צודק והיה עליו ללמוד לספוג מהלומות ולהבליג במידה שלא נדרשה ממנו בתפקידיו הניהוליים בעבר.
הקשיים התעוררו כבר בשנה הראשונה, כשהסכם העבודה של רומנו הניב בונוס של מיליוני שקלים. תיגמול כזה מעורר שני סוגים של תחושות: הערכה וקנאה. בחברה יש מי שכינו את הבונוס אסון מבחינת השלכותיו על יחסי המנכ"ל עם העובדים. עד כה היו רגילים העובדים למנכ"לים ששכרם עומד על עשרות אלפי שקלים בחודש והנה עתה מופיע מנכ"ל שתגמולו גבוה עשרות מונים. כשלמה נחמה וצבי זיו בשעתם, בבנק הפועלים, רומנו לקח צעד אחורה. כדי למתן את עוצמת הביקורת הוא הסכים לפרוש כמחצית מהבונוס על פני שלוש שנים.
בחודשים האחרונים ניהל רומנו משא ומתן מתיש עם ועד העובדים. הוא קיבל רוח גבית מהבעלים שהסכימו כי יש לשנות מהיסוד את תרבות יחסי העבודה של החברה. לאחרונה נאלץ גם המפשר הלאומי עופר עיני, יו"ר ההסתדרות, להתערב בסכסוך העבודה המתמשך. אך התערבות זו, מסתבר, טרפה את הקלפים. עיני, לא אדם חסר השפעה במחוזותינו, שכנע את בעלי החברה למתן את גישתם לגבי שינוי דרסטי של דפוס יחסי העבודה הנהוגים בחברה. כתוצאה מכך ראה רומנו שהליך משמעותי וחיוני שהוא עובד עליו במשך חודשים נעצר בחריקת בלמים. זה היה הקש ששבר את גב הגמל. הוא חשב שזה הזמן ללכת.
ועם מה נשארו הבעלים?
דדי בורוביץ', מבעלי השליטה, הבין ושיתף פעולה. חשוב היה לו להראות כי הוא מסיים יפה את יחסיו עם המנכ"ל שלו. הוא צריך מנכ"ל חדש, וגם בלי עימות מתוקשר עם מנכ"ל יוצא לא יהיה לו קל להשיג מחליף מהליגה הראשונה.
אם בורוביץ שוב יבחר במנהל שזו לו מישרת המנכ"ל הראשונה יצביע הדבר על כך שאולי יש לו בעיה אמיתית: שמנכ"לים מנוסים לא ששים לקפוץ לקלחת הרוחשת של אל על. מי שכן יעשו זאת בשמחה הם אלו שיראו בכך עליית מדרגה משמעותית במעמדם. להם זה יהיה כדאי, כמו לרומנו בשעתו.
אילו לקחים צריך להפיק המנכ"ל הבא של אל על, ומאילו מוקשים עליו להיזהר?
מפרשה כמו זו אפשר להפיק מספר לקחים, המרכזי שבהם הוא הצורך להכיר בעובדה שהפרטה של חברה היא לא רק מהלך עיסקי, אלא שינוי ארגוני מהותי שאותו יש לנהל כהלכה.
להבנה אשר כזו יש מגוון של השלכות ניהוליות. למשל, כאשר בעליה החדשים, הפרטיים, של חברה שהופרטה מחליטים לגייס מנכ"ל חדש ולקבוע רף תגמול הדומה לזה שמקובל בסקטור הפרטי, עליהם לקחת בחשבון שזה לא רק עניין שבינו לבין בעלי המניות, אלא הצהרה שיש לה השלכות על מדיניות השכר של החברה. ומדיניות שכר היא ביטוי מהותי של התרבות הארגונית, ותרבות ארגונית אי אפשר לשנות בן לילה. הרי שכר המנכ"ל לא מנותק לחלוטין משכרם של מנהלים אחרים וממילא יש לכך השלכה על מדיניות השכר הכוללת.
מאליו מובן, איפוא, שבחודשי ההפרטה הראשונים (שיכולים בהחלט להתפרש על פני יותר משנה אחת) אי אפשר, כפי שמצפים בעלים רבים, למקד את עיקר הקשב הניהולי רק בהתייעלות, בהשגת יעדים עיסקיים ובגיבוש יעדים אסטרטגיים חדשים. יש לתת משקל משמעותי גם לניהול השינוי הארגוני שצריך ללוות מהלכים דרסטיים כאלו.
משום שכמעט לכל חברה מופרטת יש ועד עובדים, וככל שהיא גדולה יותר הוא גם חזק יותר, אי אפשר להתעלם ממנו. בזק המופרטת למדה לקח זה על בשרה. לא נכון לתבוע מוועד עובדים להתעסק רק בענייני עובדים מובהקים כמו שכר, הטבות ופיטורין ולדרוש ממנו לא להתערב בהחלטות ניהוליות מהותיות, משום שהחלטות כאלו כן משפיעות על העובדים.
כמו כן, יש לזכור כי כאשר החברה הייתה ממשלתית הוועד התרגל להיות מעורב מאד. לכן, אם רוצים לשנות כללי משחק כדאי לדבר על זה קודם, גם אם על פי תחושת הצדק הטבעית החלטות ניהוליות אינן צריכות להיות מעניינו של הוועד וגם אין צורך לשתף אותו בהן.
האם תפקיד כה מורכב נידון מראש לכישלון?
אין כמעט משימת ניהול ראציונלית שנידונה מראש לכישלון. השאלה היא איך מנהלים ועד כמה מבינים לעומק את הסוגייה שצריך לטפל בה. אם עושים את הפעולות הניהוליות הנכונות, ובכל זאת נרשם כישלון בגלל כוח עליון - לא אראה זאת ככישלון ניהולי.
שיקולים אלה צריכים לעמוד אל מול עיניהם של המשקיעים ובוודאי של הרוכשים העתידיים שיהפכו לבעליהן של חברות העומדות בפני הפרטה, כמו למשל נמלי אשדוד וחיפה. המעבר מהסקטור הציבורי לסקטור העסקי, והניסיון להפוך חברות אלה ליעיליות יותר ורווחיות, יהיה כרוך בהתמודדות עם ירושה כבדה - ועד חזק ולוחמני.
שוקי שטאובר הוא יועץ לניהול, שכתב תשעה ספרי ניהול.
לפנייה לכתב/ת 
