סודות מחדר המנהלים: התוכנית שנועדה להגן על המנהל המתחיל

תוכנית עבודה. צמד מילים שאף מנהל לא יכול להישאר אדיש אליו. הרי חלק מרכזי בעבודתו של המנהל הוא לייצר ולתחזק תוכנית עבודה, ויש שיאמרו שזהו אף תפקידו החשוב ביותר של המנהל. ישנם גם מנהלים שתפקידם היחיד עלי אדמות הוא להתעסק עם תוכניות עבודה, ובאופן שמדהים אותי כל פעם מחדש, הם מצליחים לעשות זאת באופן רצוף ולאורך שנים, בלי לחטוף התמוטטות עצבים.

ניחושים פרועים והבטחות מפוקפקות(צילום: shutterstock)

יצירת תוכנית עבודה לצוות היא תהליך מורכב ומסובך שכל מנהל או ראש צוות מתקשה בו בתחילת דרכו ומשקיע בו זמן ומאמצים לרוב. אך באופן מפתיע, בבחינה זריזה ושטחית ניתן לראות שכמעט כל תוכניות העבודה ולוחות הזמנים המופקים על ידי מנהלים מתחילים או אפילו מנהלים בעלי נסיון נראים פחות או יותר אותו דבר.

לטורים נוספים במדור:

היום שבו הפכתי למנהל קטן בחברת הייטק גדולה

איך הגיעה התוצאה של הדרבי לדו"ח השבועי?

הסיבה האמיתית לנסיעה עסקית בהייטק

המהפכה החברתית לצמצום מספר המיילים בעבודה

הסיבה לכך היא שכל תוכנית עבודה נבנית על פי הכלל הידוע של יחס 80-20. כלומר 80% מהערכות הזמנים מבוססות על ניחושים פרועים בעוד ה-20% הנותרים מבוססות על הבטחות מפוקפקות של מהנדסים בעלי נסיון שמבטיחים שהמשימה לא תארך יותר משבוע עבודה.

מנהלים רבים אינם מצליחים לעמוד בתוכניות העבודה ובלוחות הזמנים אותם הם מייצרים, משום שהם אינם מבינים את המטרה המרכזית של יצירת תוכנית העבודה.

ובכן זה המקום לשתף את הסוד הידוע לכל מנהל פרוייקט בעל ניסיון: מטרת תוכנית העבודה היא לא לוודא שמשימות הפרוייקט מתקדמות כמצופה ובהתאם לתאריכי היעד. מטרת תוכנית העבודה היא להראות באופן רציף והגיוני, לאורך כל מהלך הפרוייקט, שהמנהל וצוותי הפיתוח שתחתיו אינם אלו שגורמים לפרוייקט לאחר.

או במילים אחרות, תוכנית העבודה נועדה להגן על המנהל מפני אישומים למיניהם, או כפי שמרומז בכותרת: תוכנית להגנת מנהלים. ישנה גם מטרה משנית של תוכנית העבודה והיא לנסות ולהפחית את כמות העבודה הנדרשת ממך ומהצוות שלך למינימום האפשרי. ברגע שמטרות התוכנית הובנו והופנמו על ידי המנהל, קצרה הדרך ליצירת תוכנית עבודה מוצלחת ואמינה, על פי שלושה כללים בסיסיים.

כלל ראשון: לעולם לא להתחייב

הכלל הבסיסי ביותר הוא לעולם לא להתחייב לתאריך קונקרטי. חייבים לשמור על מרווח נשימה כדי לאפשר לאיחורים (ותמיד יש איחורים) לא לפגוע בפרוייקט, וחשוב מזאת לא לפגוע בשם שלך כמנהל שיודע להכין תוכנית עבודה מדוייקת.

התוכנית תמיד צריכה להגדיר טווחי זמן גדולים, כגון: "אנחנו נסיים את האינטגרציה תוך שבוע עד שלושה חודשים מרגע שנקבל את הקוד האחרון". אף פעם אין לתת תאריך יעד מדויק ברזולוציה של יום או אפילו של שבוע. עם תוכנית שכזאת עוד עלולים להאשים אותך ואת הצוות שאיחרתם, דבר שכאמור עומד בסתירה גמורה למטרה האמיתית של תוכנית העבודה.

כלל שני: להשתמש ברזרבות כבר בהתחלה

הכלל השני אומר שתמיד יש הפתעות וצריך להיות מוכן להם. על פי רוב שיטות ניהול הפרוייקטים על המנהל לתכנן רזרבות של זמן בסוף הפרוייקט, המכונות על פי רוב "באפר" (Buffer בלעז), בשביל להתמודד עם ההפתעות. וכאן מקור הבעיה.

כל המחקרים מראים שאיזה באפר שלא תשים, בין אם הוא של ימים בודדים ובין אם אורכו חצי שנה, כל הבאפר ייאכל לו בסוף הפרוייקט. כמובן שהבאפר לא נאכל על ידי הצוותים המוצלחים והחרוצים, אלא דווקא על ידי הצוותים שעושים הכי הרבה פאשלות בדרך.

הפטנט שלי לתוכנית עבודה מוצלחת הוא לשים את הבאפר בתחילת הפרוייקט ולא בסופו, ולאכול את הבאפר מיד עם תחילת העבודה על הפרוייקט. הרי הבאפר ייאכל בסופו של דבר, אז למה שצוות אחר יאכל את הבאפר? עדיף שהצוות שלך יאכל את הבאפר על ההתחלה ושלאחרים לא יישאר. המנהל החכם מתחיל את הפרוייקט בחודש עד חודשיים של באפר.

(צילום: shutterstock)

בתחילת הפרוייקט כמעט ואין בעיות קשות והמנהל והצוות יכולים להעביר את השבועות הראשונים בבטלה כמעט מוחלטת בעוד שאר הצוותים כבר עובדים במלוא המרץ. הרי סוף הפרוייקט בכל מקרה יהיה לחוץ והיסטרי, אז עדיף לנוח כשעוד אפשר. כמובן ששיטה זו עלולה לעורר את זעמם של צוותים מקבילים בפרוייקט שעובדים קשה בזמן שהצוות שלך לא עושה כלום, אבל בשביל זה יש תוכנית עבודה. כל מה שעליך לעשות הוא להראות שלפי התוכנית עכשיו הצוות שלך צריך לאכול את הבאפר (צריך רק להשתדל לא לעשות פירורים).

כלל שלישי: עמימות קונסטרוקטיבית

הכלל השלישי והאחרון מגיע לאחר שתוכנית העבודה אושרה על ידי ההנהלה הבכירה. כעת עוברים לשלב הביצוע. כאן חשוב מאוד לשמור על מה שמכונה על ידי המקצוענים "עמימות קונסטרוקטיבית", מושג המיוחס להנרי קיסינג'ר. עמימות קונסטרוקטיבית משמעותה שעל המנהל לספק דיווח ממנו לא ניתן להבין בדיוק עד כמה הצוות נמצא בפיגור לעומת התוכנית המקורית.

צריך לזכור שאף אחד לא מעלה על דעתו שהצוות מקדים את התוכנית, זהו דבר שלא יתכן במציאות. שמירה על עמימות קונסטרוקטיבית הינה הכרחית על מנת לשמור על אווירה חיובית כלפי ההנהלה הבכירה תוך כדי המשך התנהלות רפויה כלפי צוות העובדים במהלך היום יום. משפטי מפתח העוזרים לשמור על רמת העמימות הנדרשת הן למשל: "WIP = Work In Progress", "בשלב זה אין פערים גדולים מדי לעומת התוכנית", וכמובן: "אנחנו ממשיכים לעדכן את תוכנית העבודה באופן שוטף על סמך ההתקדמות בפועל".

כמובן שהמצב הולך ומסתבך ככל שהפרוייקט מתקדם והפער בין הדיווחים של המנהל למצב בשטח הולך וגדל. בשלב מסויים כבר לא ניתן להסתיר את ה"הברוך", וזה נהיה ברור לכולם שיש פה בעיה קשה. ברגעים אלו נבחן חוסנו הנפשי של המנהל. על המנהל לא להילחץ, לנקוט באמצעי הסחה (כלומר להאשים את כל הגורמים האפשריים, חוץ מעצמו), לשדר ביטחון בצוות ובהנהלה, לייצר תוכנית עבודה חדשה לחילוץ הפרוייקט שתגרום לכל המהנדסים לשכוח איך נראה הבית שלהם, ולברוח הביתה עד לסיום הפרוייקט.

תוכנית העבודה יכולה לנבא באופן מדויק מה קרה, לא מה יקרה

 לסיום, ישנו פתגם ידוע האומר שכל תוכנית היא בסיס לשינויים. זו כמובן שטות גמורה, שכן תוכנית עבודה אינה יכולה להוות בסיס לשום דבר בעל משמעות ובוודאי שלא לשינויים.

העיקרון אותו יש להפנים הוא שתוכנית העבודה אינה זו שקובעת את התנהלות הפיתוח של הפרוייקט, אלא בדיוק להיפך. מנהל בעל ניסיון יודע שהתקדמות תהליך הפיתוח היא זו שקובעת את תוכנית העבודה. או במילים אחרות: תוכנית העבודה יכולה לנבא באופן מדויק מה קרה עד עכשיו, אבל אין לה מושג מה הולך לקרות הלאה.

והמהנדס החכם אומר: תוכנית או לא תוכנית, בסוף הפרוייקט בכל מקרה אנחנו נעבוד כמו חמורים.

הכותב בעל נסיון ניהולי, וממשיך לצבור חוויות בהייטק על בסיס יומיומי. טורים ופוסטים נוספים שלו ניתן לקרוא בבלוג "פינת הקפה " .